¿Qué es el pacto social empresarial?

Los gerentes de hoy sienten que una separación clara y clara entre los sectores público y privado se ha desglosado.
¿Qué es el pacto social empresarial?

Nuestras ciudades están en problemas y es comprensible que los gerentes de negocios estén desgarrados sobre qué hacer. Se les exhorta a ser buenos ciudadanos corporativos y a saber que cuentan con recursos extraordinarios. Vagamente, los gerentes sienten que una separación alguna vez clara entre los sectores público y privado se ha roto, que están gastando mucho en cosas como educación y formación, y que tal vez no sea su responsabilidad. Al mismo tiempo, las incertidumbres financieras que los presionan son más fuertes que nunca. Hay incertidumbres de la competencia global y las nuevas tecnologías que socavan su sentido del mando. La nueva industria financiera desafía su gobernanza cuando el precio de las acciones se suaviza incluso temporalmente. ¿Cuáles son, en este contexto, las responsabilidades sociales de las empresas? ¿Han cambiado?

No hay forma de discutir o responder a estas preguntas sin volver a lo básico. Y eso sigue significando volver a Adam Smith. Solo di el nombre y te van a la mente dos frases necesarias: la división del trabajo y laissez-faire. La primera, que el propio Smith acuñó, sugiere cómo la habilidad humana crea riqueza social; la segunda, que le fue atribuida por los franceses economistas, sugiere cómo la creación de riqueza social define la responsabilidad del gobierno.

En conjunto, los argumentos que subyacen a estas frases constituyen la única gran profecía de los negocios en la sociedad «civil» —es decir, citificada—. Smith’s La riqueza de las naciones, publicado en 1776, es en muchos sentidos un boceto del primer y más duradero pacto social del capitalismo industrial.

En realidad, siempre ha habido un tercer argumento, un cierre del círculo, que trata de la responsabilidad del gobierno en el cultivo de las habilidades humanas, es decir, de la educación y la formación. Las conclusiones de Smith en esta área fueron complejas e inquietantes, incluso para él. Pero algunas preguntas eran obvias. Si la riqueza es el resultado de la división del trabajo, ¿no es también el resultado de la simplificación de las aptitudes? ¿Debería el gobierno elevar a la «gente común» a un nivel de autonomía inteligente que solo se frustraría por los rigores de su trabajo, en general, un conjunto de tareas repetitivas u otro? ¿Era justo gravar a las empresas para pagar la educación de sus hijos? Estas preguntas no eran cómodas. Tampoco eran malos.

Hoy, además, se sugieren nuevas preguntas, que Smith no podría haber anticipado del todo pero que a los herederos de la sociedad civil les hubiera gustado plantearle: ¿Qué pasa con la tarea educativa del gobierno en una época en la que prácticamente todo el trabajo repetitivo puede ser asumido por máquinas inteligentes? ¿Cuál es la obligación de las empresas de apoyar esta tarea? Smith no sabía nada de tecnología de la información, pero sí sabía de obligaciones. Parece que los habitantes de la ciudad tenemos mucho más claro lo primero que lo segundo.

La tarea del máster

Lo primero que hay que demostrar es que las empresas tienen obligaciones sociales en absoluto, no es tarea fácil dadas las versiones apresuradas del laissez-faire que se han afianzado durante más de 200 años. Smith ciertamente habría encontrado nociones contemporáneas como la buena ciudadanía corporativa como inapropiadamente sentimentales. Pero eso no es porque el sentimiento sea malo.

Más bien, las empresas no pueden ser ciudadanas porque las empresas no son personas; sus obligaciones sociales derivan de un cálculo abiero, no de una lucha moral. En opinión de Smith, una empresa tenía el imperativo institucional de sobrevivir como originador de riqueza: producir bienes materiales y llevarlos al mercado, salvaguardar el capital, maximizar los beneficios y hacer justicia a los accionistas. Las empresas eran cosas artificiales que vivían en un espacio de mercado logrado. Dependían para su existencia de civilización, donde la propiedad privada, los contratos forzosos, la mano de obra mercantil y las letras de cambio han llegado a parecer naturales.

En cuanto a las personas que dirigían y usualmente eran dueños de empresas, su simpatía por sus hermanos bien podría ser sana, pero su obligación principal como gerentes o, como Smith los llamaba, maestros —de las empresas se regiría más o menos por la lógica del mercado. La gente tenía «cierta propensión a los camiones, al trueque y al comercio». Trabajaban de forma cooperativa en las empresas porque se sometían al poder de un maestro cuya fortuna le daba derecho a «comprar o ordenar» su trabajo.

En ocasiones, Smith habló de la división del trabajo para implicar especialización entre industrias: agricultores, pescadores,. Pero sobre todo habló de ello en lo que entonces era una forma novedosa, es decir, el resultado de una maestría integración de actividades simplificadas dentro de las fábricas. Tome una fábrica de alfileres: «Un hombre saca el cable, otro lo endereza, un tercero lo corta, un cuarto lo apunta, un quinto lo tritura en la parte superior para recibir una cabeza». Los maestros eran extensiones de los propósitos de sus empresas del mismo modo que una mano de fábrica era la extensión de una máquina. Cuanto más productiva que la media de esta integración, mayores serán las ganancias de la empresa. El trabajo era la fuente de valor. Solo la imaginación del maestro era, en sentido estricto, valor agregado.

Esto no quiere decir que los maestros hayan hecho los mejores ciudadanos, no, al menos, en su calidad de maestros. Más bien, los ciudadanos públicos buscaban la «decencia», con todas sus ambigüedades. Asumieron la responsabilidad de mantener el «espíritu público» de todos en el ELA. Buscaron la instrucción y la mejora de la gente común.

Los maestros, por el contrario, buscaban inequívocamente la supervivencia de sus empresas: si no actuaban para adelantarse a sus rivales, estarían fuera del negocio más temprano que tarde. De hecho, los maestros se ocupaban de que el trabajo de la gente común fuera tan «uniforme y sencillo», tan «constante y tan severo» que los trabajadores se verían frustrados y desmoralizados cuanto más tiempo trabajaran. La poca educación que tiene la gente solo se desperdiciaría en ellos.

El valor ambivalente de las empresas

Smith no estaba de ninguna manera en paz con el impacto de la división del trabajo en hombres y mujeres trabajadores. Sabía que había esbozado un sistema productivo en el que solo los maestros tendrían la oportunidad de cultivar las facultades de un humano ser, y en el que los trabajadores serían «mutilados y deformados». ¿Por qué, pues, los ciudadanos deben tolerar, en palabras de Smith, los «celos impertinentes» de los maestros? ¿Por qué tolerar la implacable implacabilidad de las fábricas?

En general, la mano de obra en las fábricas no era peor que la miseria de la mano de obra agrícola, pero las fábricas traían a todos comodidades nuevas y predecibles. En términos generales, las empresas promoverían la civilización. Independientemente de la voluntad moral de cualquiera, refinarían las tecnologías, suministrarían productos básicos, pagarían salarios reales cada vez más altos, independientemente de las fluctuaciones del precio nominal del trabajo. Romperían las barreras nacionales y superarían la idiotez de la vida rural.

Para obtener beneficios, además, los gerentes de las empresas tenían que crear valor para los clientes. Carniceros, cerveceros y panaderos trabajaron arduamente para proporcionar a la gente los ingredientes de su cena, no por benevolencia, sino por «respeto a sus propios intereses». Las carnicerías, cervecerías y panaderías, entonces, tenían un interés institucional en «nuestras necesidades». La sociedad civil era, al menos en este sentido restringido, un vasto y anónimo grupo de consumidores para Smith.

Al mismo tiempo, Smith nunca confundió los propósitos y objetivos establecidos de una empresa con las virtudes de los seres humanos. Aquí hay diferentes marcos de referencia: «valor en uso», que tiene sentido para nosotros como personas, y «valor a cambio», que tiene sentido para nosotros como custodios de las corporaciones. El primero deriva de un mundo incierto y natural, el segundo de un orden mecánico y establecido; el primero presume pasiones giratorias, el segundo de cálculos relativos de la oferta y la demanda. Smith se maravilla de las implicaciones: para un maestro, el agua no tiene valor, mientras que los diamantes son valiosos.

El hecho de que los maestros tuvieran un lenguaje propio sistemático no les aliviaba de tener que tomar decisiones molestas y a menudo personales sobre sus negocios, decisiones que tenían importantes consecuencias sociales. ¿Debería un maestro despedir a una empleada improductiva si su salario era el único apoyo de una familia? Una versión más contemporánea de esta pregunta podría ser: ¿Debería una empresa despedir a un empleado improductivo si esta medida desmoralizaría a los empleados que permanecen?

Sin embargo, Smith habría estado impaciente con la industria artesanal actual de consultorías de ética empresarial que han crecido en torno a tales cuestiones. Para Smith, el dilema moral de un maestro en particular no ayudaba a establecer las obligaciones sociales generales de las empresas, sino que delataba los límites de un lenguaje en el que el valor de intercambio es el único tipo de valor. Hacer lo «correcto» siempre ha sido más complicado que hacer lo «mejor».

Más importante aún, las preguntas de los especialistas en ética empresarial nos desvían de buscar, como hizo Smith, lo único que podemos saber con firmeza: ¿qué le deben todas las empresas a la sociedad para garantizar su supervivencia como instituciones generadoras de riqueza que son? ¿Cuáles son las responsabilidades permanentes del máster hacia la sociedad en general, responsabilidades rutinarias, contractuales y en interés de la empresa?

El primer contrato

Los largos capítulos de Smith dedicados a los justificables «gastos del soberano» fueron la base de una especie de pacto implícito por el cual los maestros actuaban como si estuvieran sujetos a un quid pro quo explícito. Masters debía su apoyo al gobierno en la medida en que promoviera la misión de sus empresas o, de manera más completa, «facilitara el comercio en general».

El soberano, por su parte, gravaba los intereses, los beneficios de las acciones, los alquileres, los salarios, las diversas acciones del excedente corporativo. El gobierno también gravaba por servicios tales como la policía, la defensa pública, la administración de justicia, las obras públicas, servicios que permitían a las empresas llevar a cabo sus actividades comerciales, pero servicios, por su carácter intrínsecamente monopolístico, que las empresas nunca deberían proporcionarse por sí mismas. Por lo tanto, el soberano jugó un papel en la comprobación de los efectos perjudiciales del monopolio privado. Sin embargo, no era razonable que el gobierno interfiriera con la oferta y la demanda en ningún mercado, incluido el mercado laboral. Smith incluso se opuso a las Leyes Pobres, que aliviaron a los trabajadores desempleados.

El contrato de Smith subestimó lo explosivo que sería el desempleo. El trabajo no era como cualquier otra mercancía: el vendedor siempre estaba incomparablemente más desesperado que el comprador y el gobierno tenía que actuar para evitar la inanición. Smith reconoció que las recesiones periódicas eran endémicas de la sociedad de mercado, pero difícilmente podía imaginar que las ciudades manufactureras, a las que miles de personas del campo estaban transmitiendo, sufrirían en el futuro depresiones. Insistió en que el precio de la mano de obra gravitaría hasta su punto de «equilibrio» y que la expansión comenzaría de nuevo cuando los costos laborales hubieran bajado.

Pero si el desempleo se convirtió en el debate abierto del pacto de Smith, la «deformación» de los trabajadores y la subeducación de sus hijos se convirtieron en una especie de secreto resuelto. Los maestros y dueños siempre habían confiado en personas que habían desarrollado cierta habilidad especializada: el pastor, el tintorero, el tejedor, el hilandero, el garabateador. Pero toda la dirección de la fabricación fue hacia la simplificación de las habilidades para que los «jornaleros» prácticamente intercambiables pudieran rendir productivamente en un sistema de fabricación coordinado. Smith preveía que los tejedores podrían ser despedidos en última instancia por las fábricas de tejidos.

Por lo tanto, los maestros deben apoyar al soberano en la fundación de «pequeñas escuelas» en cada distrito o parroquia para enseñar «lo más esencial» de la educación: «leer, escribir y contar». Pero a las empresas no les interesaba elevar el nivel de sofisticación de la gente común más allá de lo que requería la división del trabajo. Los hijos de los pobres no podían estar tan bien instruidos como las personas de «algún rango y fortuna», y su rudimentaria formación era tarea del gobierno, ya que no se podía esperar que los maestros se arriesgaran a educar a personas que luego iban a trabajar para otra empresa.

Mientras tanto, los niños de clase alta iban a escuelas preparatorias para las universidades, para lo cual el soberano podría gravar justificadamente. Smith quería asegurarse de que todas las universidades, muchas de las cuales habían sido instituciones eclesiásticas, se centraran en las ciencias y en la filosofía natural, no en el plan de estudios que hacía que los «deberes de la vida humana» estuvieran sujetos a «la felicidad de una vida por venir». El objetivo era enseñar los conceptos básicos de la división del trabajo. Con la ciencia, las tareas se simplificarían y coordinarían. Todo el mundo, eventualmente, se enriquecería.

Ciencia versus habilidad

El contrato de Smith, por muy convincente que fuera en principio, no se adoptó en ninguna parte sin desagrado. A finales del siglo XIX, los radicales democráticos habían presionado con éxito para poner fin al trabajo infantil, acortar la jornada laboral, aumentar la escolarización pública y establecer un seguro de desempleo. Pero ninguna de estas reformas socavó seriamente el terrible genio del contrato de Smith, que fue adoptado casi universalmente por los países occidentales. La división del trabajo significa enriquecimiento general y simplificación del trabajo.

El contrato de Smith, basado en la división del trabajo, significaba tanto el enriquecimiento general como la simplificación del trabajo.

En todo caso, las economías de escala requerían la integración disciplinada de ejércitos aún más grandes de trabajadores conformes, incluso en los Estados Unidos, donde el centro de la producción industrial se había desplazado tras el cierre de la frontera. Las fábricas de producción masiva necesitaban personas que realizaran movimientos repetitivos y de rutinario; las burocracias masivas necesitaban gente que transmitiera información y transmitiera instrucciones.

Frederick Winslow Taylor, el decano de la gestión científica estadounidense, expresó las condiciones de Smith con crudeza a un trabajador imaginario llamado Schmidt: «El hombre caro hace exactamente lo que se le dice que haga y no se retrase». Irónicamente, Taylor había querido ser un aliado de los trabajadores cuyo tiempo y movimiento estudiaba, argumentando por la primacía de los gerentes científicos sobre los propietarios, a los que se sabía que llamaba «cerdos». Pero Taylor solo podía ceder ante la trágica y continua contradicción de la vida industrial: no se podía hacer que las fábricas necesitaran un gran número de personas cultivadas y no se les pediría a las escuelas que las produjeran.

Ese triste hecho es el punto de partida de Ray Marshall y Marc Tucker en Pensar para ganarse la vida: educación y riqueza de las naciones. (Para una consideración de este libro en un contexto diferente, consulte «¿Está Estados Unidos en declive?» HBR, julio-agosto de 1992.) Las escuelas urbanas, según perciben Tucker y Marshall, siempre han sido un reflejo de la limitada necesidad de las empresas: «Adoptamos el principio de producir en masa una educación de baja calidad para producir una mano de obra poco cualificada para la industria de producción en masa». Tampoco, continúan, había una diferencia real entre el trabajo de cuello azul y el de cuello blanco en este contexto. Hasta hace muy poco, la gran mayoría de los empleadores estadounidenses no querían más que las habilidades de octavo grado en las personas que contrataban para su fuerza laboral de primera línea.

De hecho, el historial de habilidades estadounidenses de Marshall y Tucker es sombrío. A medida que corporaciones como U.S. Steel y Ford se hicieron más grandes y centralizadas, la simplificación del trabajo continuó ejerciendo una especie de presión a la baja sobre los estándares públicos de educación, cultivo artístico e independencia intelectual. Aunque cada vez más personas asistían a la universidad, las corporaciones tendían a una fuerza laboral «descalificada». La sociedad se hizo cada vez más rica a medida que la mayoría de la gente se hizo cada vez más conformista. Los docentes estaban mal pagados e infravalorados. En opinión de Marshall y Tucker, los sindicatos eran cómplices de todo esto. Los administradores comerciales no esperaban que los trabajadores llevaran sus cabezas al trabajo más de lo que los gerentes esperaban que lo hicieran.

Fueron las personas altamente educadas, que se dirigían a las filas de la gestión científica, quienes deberían haber conocido el costo social del impacto contradictorio del capitalismo. A menudo se retiraban a idealizaciones consoladoras, hablando de nuevas estructuras corporativas y patrones de propiedad como si fueran el comienzo de la autorrealización de los trabajadores. Pensemos en Owen D. Young, presidente de General Electric y más tarde de RCA, que ganó prominencia nacional con su plan de reestructurar la deuda de guerra de Alemania. En su dedicación a los edificios de la Fundación George F. Baker de la Escuela de Posgrado de Administración de Empresas de Harvard, Young dio a conocer la idea de un «salario cultural», un estándar salarial lo suficientemente alto para que la gente común «aproveche las oportunidades culturales».

Sin tal salario, argumentó, los trabajadores corren el riesgo de perder el espíritu y el orgullo. «Cuando el entusiasmo se va, el trabajo de parto se vuelve pesado». Young ofrece entonces su visión del futuro: «Espero que llegue el día en que estas grandes organizaciones empresariales pertenezcan verdaderamente a los hombres que les están dando la vida y sus esfuerzos… Entonces, en una palabra, los hombres serán tan libres en las empresas cooperativas y estarán sujetos solo a las mismas limitaciones y posibilidades que hombres en empresas individuales. Entonces no tendremos hombres contratados. Ese objetivo está muy lejos, pero vale la pena involucrar la investigación y los esfuerzos de la Escuela de Negocios de Harvard».

Claramente, la retórica democrática de Young era prematura. Las jerarquías y los mecanismos de las grandes corporaciones, arraigados como estaban en la clásica división del trabajo, no podían romperse con las exhortaciones de los gerentes al entusiasmo. Por lo tanto, los directivos tampoco podían comprometerse con ningún pacto social que correspondiera a la noción de responsabilidad social de Young.

La era de la integración

Lo que Smith no podía ver, lo que Young quería ver y lo que Marshall y Tucker sí ven claramente es que la división clásica del trabajo podría ser reemplazada con el tiempo, que el contrato social construido sobre ella podría quedar obsoleto. ¿Qué lo reemplazará? La riqueza de las naciones comienza con la visita de Smith a una fábrica de alfileres, donde se le reveló por primera vez la división del trabajo. ¿Y si hubiera visitado, como hice yo en 1987, un pequeño proveedor de automóviles al norte de Detroit con una reputación de calidad?

La compañía fabricó componentes de inyectores de combustible y equipos de fabricación de componentes, aproximadamente$ 50 millones en ventas. Estaba ubicado en el mismo edificio cuadrado que había ocupado en la década de 1950, y seguía pareciéndose mucho a un garaje de gran tamaño. Pero en lugar de la clásica escena de la fábrica de tornos girando o paletas moviéndose, con un hombre perforando y otro moliendo, el suelo se parecía más al quirófano de un hospital improvisado, con una dispersión de personas hablando en tonos tranquilos entre sí. El horario maestro y la información sobre los clientes y la calidad se mostraban en pantallas; los operadores los monitoreaban con evidente seriedad. A un lado había una pequeña habitación con una puerta de cristal, y sentado en el interior había un hombre rubio deslizado que llevaba una cola de caballo, moviendo el ratón en un sistema CAD-CAM.

Una conversación con el CEO de la compañía trajo sus propias sorpresas. «El problema con este país es que las escuelas no enseñan», ha apostillado. «Pagaría más impuestos si la gente estuviera lista para trabajar. Enviamos un$ 250.000 máquinas a una planta de transgénicos y en seis semanas se desmoronan, es como enviar un Mercedes al Zaire». ¿Qué hay de su propia empresa? El problema también es encontrar gente. El joven de la cola de caballo era el corazón de la empresa. «A nadie le importa más su cabello», dijo el CEO.

Esta fue mi introducción a un sistema de producción floreciente que cambiaría lo que significaba la crisis del capitalismo. Estábamos entrando en una época en la que el problema no sería el desempleo de los trabajadores, sino el trabajador. desempleabilidad, un problema que no habría tenido sentido para Smith, cuyo umbral de habilidad de los trabajadores parecía estar destinado a ser más bajo cuanto más rica se hiciera la nación.

Pronto el problema no era el desempleo de los trabajadores, sino el trabajador desempleabilidad.

Y los cambios desde 1987 han sido tan rápidos que parecen casi mágicos: procesamiento de datos distribuido, telecomunicaciones interactivas, sistemas de control y fabricación integrados por ordenador, alianzas de marketing de bases de datos compartidas, redes de proveedores y clientes, sistemas de control y entrada de pedidos en tiempo real, robotización , personalización, desagregación, globalización. Cada vez más, el trabajo sin sentido de nuestra sociedad civil se lleva a cabo con cosas sin sentido: máquinas y software. En resumen, apenas queda un trabajo en nuestra propia sociedad que no requiera talento para la integración.

Decenas de libros han aparecido recientemente para anunciar el nuevo concurso, también conocido como el nuevo paradigma. Entre las más áridas se encuentra la de James Brian Quinn Empresa inteligente. Quinn argumenta, al igual que Peter Drucker antes que él, que el mayor desafío para las empresas de hoy en día es administrar activos «basados en el conocimiento y los servicios». El enfoque estratégico se centra en las «competencias» tecnológicas y de gestión, no en los productos como tales. Las empresas crean valor para los clientes, cada vez menos anónimos, mediante el uso rápido del capital humano, gestionando las «interfaces» de fabricación y servicios y especializándose en servicios como investigación, diseño, control de inventarios, distribución, cualquiera de los cuales puede ser externalizado. Por lo tanto, las empresas se vuelven más planas que nunca, adoptando la forma de estrellas, pirámides invertidas y telarañas.

«Todo esto tiende a empujar la responsabilidad hacia el punto en el que la empresa se pone en contacto con el cliente», escribe Quinn. Esto requiere romper con el pensamiento tradicional sobre las líneas de mando y las estructuras de jefes de una persona. Quinn insiste en que el centro como fuerza directora y los niveles inferiores como simples herramientas para la entrega de sabiduría derivada de lo alto se desvanecerán. «Si los directivos se limitan a replicar la práctica anterior, como hicieron las empresas cuando instalaron motores eléctricos en fábricas de molinos multinivel, echarán de menos el poder de las nuevas tecnologías para redefinir todo el negocio en relación con todos sus entornos».

El enfoque de Quinn en la personalización es especialmente significativo. Su libro es un antídoto importante para quienes afirman que, donde el viejo capitalismo hacía trabajos principalmente para torneros de tornillo, el nuevo hará trabajos principalmente para aletas de hamburguesas. De hecho, las cadenas de restaurantes como McDonald’s pueden ser el último suspiro de un sistema de producción masiva en un mundo que potencia cada vez más a los proveedores de servicios personalizados. Mercados electrónicos, logística personalizada, bases de datos de clientes, I+D con soporte informático: todo esto reduce las barreras de entrada, reduce los costos de hacer buenas preguntas y otorga primas al ingenio, las alianzas y la atención al cliente.

Quinn nunca dice esto del todo, pero da a entender que la dirección de los negocios es democrática, aunque no de ninguna manera suponía Young. La tecnología promete que si McDonald’s no explota su capacidad para rastrear las preferencias de los clientes y construir restaurantes más personalizados, miles de restaurantes familiares lo morderán hasta la muerte, mucho más inteligentes que los que McDonald’s había dejado sin negocio. En este mundo, los empleados también tendrán que conocer a los clientes; tendrán que comprender el trabajo especializado de los componentes productivos: software, máquinas, protocolos, equipos de telecomunicaciones. En resumen, necesitarán las cualidades mentales que defendieron los panfleteros democráticos hace mucho tiempo. Estos incluyen la capacidad de gracia bajo presión, el equilibrio creativo, el pensamiento abstracto, la resolución de problemas técnicos, el discurso convincente y la resolución de conflictos.

Hoy en día, los empleados necesitan las mismas cualidades mentales defendida por los panfleteros democráticos hace mucho tiempo.

Los nuevos empleados tendrán que presentarse para trabajar sabiendo cómo seguir aprendiendo y cómo sacar lo mejor de otras personas. Tendrán que hablar los idiomas de los demás (a veces, extranjeros). No se dejarán intimidar por el cambio y el fracaso. En resumen, se integrarán para organizar la creación de valor para los clientes, utilizando partes dispersas de la cadena de valor. Serán capaces de asumir una tarea muy parecida a la del maestro clásico. De lo contrario, no funcionarán en las empresas en absoluto.

Educación de calidad: el próximo pacto

En principio, por supuesto, estos cambios son para bien. Lo que es «mejor» para las empresas también es, cada vez más, «adecuado» para las personas. No es que las empresas se hayan convertido de repente en ciudadanos. Pero por primera vez en la historia del capitalismo industrial, los intereses de las empresas son coherentes con los de los ciudadanos, coherentes con el anhelo de cultivo intelectual, autodirección, singularidad y entusiasmo por el trabajo.

Por primera vez en la historia, los intereses de las empresas son coherentes con los intereses de los ciudadanos.

El problema, sin embargo, es que la gente no siempre está preparada para lo que es adecuado para ellos. Es cierto que aproximadamente la mitad de la población adolescente de los Estados Unidos va a algún tipo de universidad en estos días. Pero lo que hemos querido decir con el cultivo de la habilidad desde Smith sigue pareciendo más adecuado para un mundo en el que los maestros veían a la gente común como vendedores de mano de obra y consumidores de valor, no uno en el que las máquinas sean mano de obra y todos deban ser vistos como productores de valor. Ciertamente, los jóvenes de los barrios urbanos y los adultos de las líneas de montaje, ambos productos del antiguo «secreto establecido», no están preparados para aprovechar la nueva tecnología, aunque su propia existencia es lo que los hace inempleables.

En «¿Las empresas tienen algún negocio en la educación?» Nan Stone señaló que la Oficina de Evaluación Tecnológica estimó que 20% al 30% de los trabajadores estadounidenses tenían deficiencias en habilidades que les permitían realizar su trabajo actual de manera eficiente, utilizar nuevas tecnologías o participar en programas de capacitación. Sobre$ Las empresas estadounidenses gastaban 30.000 millones de dólares en programas de capacitación de todo tipo, incluidos unos$ Mil millones para lectura y matemáticas correctivas.

Estos números son solo la punta del iceberg. No incluyen a los cientos de miles de jóvenes de los barrios urbanos que llevan mucho tiempo desesperados por trabajar. Marshall y Tucker escriben que, según todos los índices, los pobres y las minorías que viven en nuestros barrios marginales ya están, en efecto, en «un país del tercer mundo». Tampoco las cifras explican a los profesionales altamente remunerados cuyas valiosas habilidades actuales se ven degradadas todos los días por un ritmo de cambio sin precedentes. Bill Wiggenhorn, presidente de la Universidad de Motorola, dijo recientemente que sin un aprendizaje continuo, se espera que cada ingeniero de software de su empresa quede obsoleto en tan solo siete años.

Entonces, ¿qué deberían hacer los gerentes? La demanda de Smith de que los maestros apoyen al soberano en materia de seguridad pública sugiere que las empresas podrían apoyar ahora iniciativas gubernamentales para emplear a trabajadores no calificados en más proyectos de obras públicas, especialmente aquellos proyectos de infraestructura que facilitan el comercio, como tender ferrocarriles o arreglar un puente. Es posible que la semana laboral de los empleados por hora se acorte. Sin embargo, cualquier solución a largo plazo requiere que pensemos en la obligación de las empresas de apoyar la remodelación de la educación pública. Y aquí las posibilidades son tan emocionantes como difíciles de digerir.

Marshall y Tucker insisten en que los líderes empresariales deben «enfrentar el desafío» para reconocer que vale la pena invertir en la educación pública como decisión empresarial. A continuación, las empresas deben centrarse en qué tan adecuadas son las escuelas existentes para cumplir estos objetivos. ¿Cómo deberían reestructurarse las escuelas? Marshall y Tucker se apoderan en gran medida de la experiencia de las principales empresas tecnológicas estadounidenses, lo que sugiere que las escuelas deben someterse a una revolución de calidad similar a la de David Kearns de Xerox y Bob Galvin de Motorola, quienes, según los autores, personifican el compromiso ilustrado de las empresas con la reforma de la educación pública.

El programa de reforma es ambicioso: medidas de desempeño, un nuevo plan de estudios, devolución de autoridad a los directores de las escuelas y administradores locales, eliminación de la burocracia del consejo escolar y la provisión de un «conjunto completamente nuevo de incentivos y medidas de rendición de cuentas que proporcionen recompensas reales al personal escolar cuyos alumnos progresan de verdad». En todas estas iniciativas, las empresas —y Marshall y Tucker parecen significar grandes negocios— serían una especie de socio activista, que proporcionaría fondos para el trabajo de las fundaciones educativas, trabajaría con los colegios comunitarios en el plan de estudios, ofrecería un nuevo lenguaje de explicación para las juntas escolares de la ciudad (por lo tanto, para ejemplo, los estudiantes son «clientes», los estudiantes que fracasan son «defectos»), e incluso innovan con sus propias instituciones de educación superior.

Las escuelas, al sentir la presión ambiental de las empresas, sufrirían un cambio de calidad como el que otros proveedores de grandes empresas han experimentado en los últimos diez años. Las empresas presentarían a los consejos escolares no «especificaciones de diseño», es decir, los elementos de un plan de estudios estándar (lectura, escritura y cuenta), sino «especificaciones de rendimiento», objetivos de competencia que todos los estudiantes deben cumplir. Como proveedores, las escuelas individuales tomarían la iniciativa de cómo cumplir con el estándar general, mientras que el «cliente», la junta escolar, tomaría la iniciativa de calificar al proveedor, al igual que un fabricante de equipos originales. Mientras tanto, las empresas, el próximo cliente de la cadena de valor, ayudarían a la junta escolar a establecer los estándares adecuados: «Muchas empresas tendrían que ayudar a construir el plan de estudios de ciencias y matemáticas; establecer estándares técnicos para los programas de aprendizaje; ofrecer oportunidades de capacitación en el trabajo; [y] proporcionar mentores, trabajo oportunidades y apoyo personal a estudiantes desfavorecidos».

Organizaciones de aprendizaje y enseñanza

Es difícil encontrar mucho mal en esta visión. Aún así, me pregunto si Marshall y Tucker han ido lo suficientemente lejos en la nueva competencia que Quinn ha descrito tan minuciosamente. La pregunta más obvia es por qué las empresas, que necesitan gastar tanta energía en formación en cualquier caso, no deberían simplemente organizar algunos de los elementos de la educación primaria y secundaria por sí mismas. Hemos oído hablar mucho de la organización del aprendizaje. A medida que los trabajos manuales dan paso a empleos «abiertos», parece claro que las organizaciones de aprendizaje también deben ser organizaciones docentes.

Hemos oído hablar mucho de las organizaciones de aprendizaje. Está claro que también deben ser organizaciones docentes.

Motorola, por ejemplo, gastaba$ 7 millones al año en educación y formación empresarial a principios de la década de 1980. Hoy la cifra está más cerca de$ 120 millones. Además, Motorola ha tenido que empezar a enseñar inglés básico y matemáticas, a menudo con soporte multimedia avanzado. ¿Por qué estas empresas no deberían competir por los estudiantes más jóvenes? ¿Por qué no deberían dejar de enseñar a las empresas por la misma razón por la que American Airlines se separó de un negocio de reservas? Hay padres y comunidades que pagarían por estos servicios, tanto como pagarían hoy por software educativo.

Lo que hay que pensar mucho más, en otras palabras, es algo que ciertamente se le habría ocurrido a Smith: cómo las empresas pueden mejorar la educación lucrando de su reestructuración. De hecho, no es demasiado pronto para preguntarse si Marshall y Tucker y otros están demasiado atados a una noción de educación en aulas públicas conocidas, si no han imaginado el equivalente, en palabras de Quinn, a motores eléctricos en molinos multinivel.

Ya, al menos la mitad de lo que los niños aprenden sobre el mundo de los asuntos, aprenden de la televisión. Cuando explotamos nuestro concepto de educación para incluir la transformación de los medios de comunicación y las tecnologías de la información, ambas impulsadas por competidores privados, el significado de las instituciones educativas claramente no va a seguir siendo el mismo.

Toma el aula en sí. Marshall y Tucker coinciden en que cualquier nuevo sistema debe tener los incentivos adecuados para la mejora continua y que la «disciplina de la competencia» debe introducirse en la educación pública. Dan su aprobación a un sistema de «escuelas chárter»: escuelas que se rigen por las estrictas normas de desempeño y los códigos antidiscriminación de un distrito escolar, pero administradas sin fines de lucro por preocupaciones públicas o incluso privadas, como el movimiento Montessori o grupos formalmente constituidos de empresarios tecnólogos.

Según esta lógica, los edificios escolares serían simplemente «instalaciones físicas que deben gestionarse como servicios». La unidad fundamental de organización serían los «programas emprendedores», y «estos programas crecerían y se reducirían hasta el punto de atraer a los estudiantes». Pero, ¿la creación de programas escolares a partir de fuentes empresariales, combinados con las nuevas tecnologías, no hará que esa escuela grande, antigua, municipal y presencial (en realidad, una fábrica de habilidades de producción masiva) sea una reliquia del pasado?

Las escuelas primarias pueden apegarse a algo como la enseñanza en el aula, aunque solo sea para ayudar a los niños pequeños a dominar las cortesías sencillas. Pero la educación secundaria del futuro será tan diferente de la escuela secundaria local como lo es Silicon Valley de las fábricas de algodón del Manchester victoriano. De hecho, la nueva estructura de entrega de información está abriendo una nueva industria educativa más personalizada.

La escuela como red

George Gilder ha arrojado luz sobre el problema sin darse cuenta. En su libro, La vida después de la televisión, sostiene que la era de la radiodifusión ha dado paso al estrechamiento. Los «teleordenadores» bidireccionales pondrán prácticamente cualquier libro, película, evento público o programa de software al alcance de los niños. Una red de fibra de espectro infinito ofrecerá una mezcolanza prácticamente ilimitada de algo como televisión de pago, software educativo y videojuegos, todos los cuales se marcarán y cargarán como llamadas telefónicas de larga distancia. «Al cambiar radicalmente el equilibrio de poder entre los distribuidores y los creadores de cultura», escribe, «la telecomputadora romperá para siempre el cuello de botella de la emisión. Potencialmente, habrá tantos canales como ordenadores conectados a la red global… [El creador de un programa] podrá dirigir a una gran audiencia sin tener que preocuparse por el atractivo masivo».

Esta es una noticia alentadora, sobre todo en la medida en que la nueva tecnología ayuda a poner fin al incentivo anterior de las empresas de ver a los niños principalmente como consumidores en desarrollo, para llenar sus ojos y oídos con «llamamientos, no a sus mentes, sino a sus glándulas». El punto es que las tecnologías que transformarán los medios de comunicación también transformarán la estructura de las escuelas. Estos bien podrían convertirse en colmenas en red de mentores especializados, basados en equipos y respaldados por computadora. Los patrones estructurales que conectan varios programas educativos, en todo tipo de edificios —o en casa, para el caso— pueden ser en sí mismos como las estrellas, las pirámides y las telarañas de Quinn.

Los estudiantes pueden asistir un día a un programa supervisado en un edificio público y al siguiente a un programa de teleconferencias en el teleordenador de un vecino; un día, el programa podría ser una conferencia o una discusión de una película dirigida por una organización docente sin fines de lucro; al siguiente, podría tratarse de un programa interactivo puesto en la red. por un desarrollador de software con fines de lucro. Tampoco los alumnos tendrán que ser niños. Al igual que los programadores de Wiggenhorn en Motorola, todo el mundo tendrá que seguir aprendiendo.

Ese cambio en el equilibrio de poder entre distribuidores y creadores es el motor revolucionario. Y ese cambio ya está en marcha. Si la batalla de QVC con Viacom sobre el destino de Paramount nos ha enseñado algo, es que la dirección de la tecnología está, como Gilder preveía, lejos del control centralizado de los fabricantes de hardware o de los gigantes de las comunicaciones. Las primas reales serán del software, no del alquiler de acceso a hardware cada vez más mercantilizado, y el acceso eventualmente será prácticamente universal.

Así que la arquitectura de las nuevas instituciones educativas está emergiendo y aún no sabemos dónde estarán los rincones oscuros. Tucker y Marshall presentan un argumento convincente contra cualquier sistema de cupones puros, mostrando cómo esto alentaría a las nuevas escuelas a excluir a los niños desfavorecidos. La idea de Christopher Whittle de que el aula podría ser un lugar para más anuncios de televisión sugiere que las esquinas pueden estar oscuras.

Sin embargo, en un futuro previsible, prácticamente todas las empresas se centrarán en el aprendizaje continuo y, por lo tanto, tendrán la obligación de apoyar la enseñanza y la oportunidad de beneficiarse de ella. Los gerentes necesitan ver su participación colectiva. Necesitarán conocer las nuevas formas en que sus empleados crean riqueza. Y los gobiernos se ocuparán tanto de la riqueza y creatividad cuando la división clásica del trabajo llega a su fin.


Escrito por
Bernard Avishai



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