Qué distinto los mejores gerentes remotos

Qué hacen distinto los mejores gerentes remotos

El trabajo a distancia supuso un cambio sutil pero importante en la forma en que los empleados esperan que sus gerentes trabajen con ellos.

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por Raghu Krishnamoorthy

Nadie anticipó el cambio masivo al trabajo remoto desde casa que se produjo en 2020 con el inicio de la pandemia. Un nuevo estudio encuestó a gerentes y empleados por igual sobre lo que funcionaba y lo que no, mientras navegaban gestionando y siendo gestionados de forma remota. La conclusión clave fue un cambio sutil pero importante en la forma en que los empleados esperaban que sus gerentes trabajaran con ellos. Querían que sus gerentes estuvieran presentes, de forma práctica y vigilantes desde el punto de vista operativo sin ser intrusivos. No quieren que sus gerentes los microgestionen; quieren que sus gerentes microgestionen entender su trabajo. El autor explica qué es la microcomprensión, cita ejemplos de ella en la práctica e identifica tres situaciones en las que es particularmente importante: fijar prioridades y aclarar, resolver problemas y comprobar y mostrar compasión.

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«Es como aprender a conducir por el lado equivocado de la carretera», exclamó Larry cuando le pregunté cómo vivió el cambio a liderar a los empleados remotos. «Tiene que llegar al mismo destino que antes, pero ahora tiene señales, señales y controles diferentes, ¡y lleva algún tiempo acostumbrarse a eso!»

Ni organizaciones ni empleados anticipado un cambio tan rápido al trabajo remoto desde casa en marzo de 2020. No es sorprendente que, a principios de la pandemia, un Encuesta de Harvard descubrió que el 40% de los líderes no estaban preparados para gestionar empleados remotos y el 41% tenía dificultades para mantener a los miembros de su equipo remoto comprometidos. Del mismo modo, solo el 40% de los empleados trabajan desde casa denunciado sintiéndose apoyados por sus superiores.

Dos años y medio después, está claro que el trabajo remoto llegó para quedarse. La carga de coreografiar la actuación de los miembros del equipo, que ahora está cada vez más dispersos (en casa, en la oficina y en diferentes zonas horarias) ha hecho que muchos directivos no estén seguros de cuál es la mejor manera de hacer su trabajo. No es sorprendente que muchos directivos prefieran que sus empleados regresen a la oficina, solo para enfrentarse a la resistencia e incluso a la rebelión.

YO yo Investigado cómo los gerentes eficaces involucraron a las personas e impulsaron el rendimiento cuando trabajaban desde casa en 2021 y 2022. Mi conclusión clave fue un cambio sutil pero importante en la forma en que los empleados esperaban que sus gerentes trabajaran con ellos. Querían que sus gerentes estuvieran presentes, de forma práctica y vigilantes desde el punto de vista operativo sin ser intrusivos. En otras palabras, los empleados no quieren que sus gerentes los microgestionen; quieren que sus gerentes microgestionen entender su trabajo.

La microgestión es restrictiva, con una fuerte intromisión gerencial que socava la confianza, desempodera a los empleados y se manifiesta, entre otras cosas, en forma de revisiones exhaustivas, listas de control y niveles de aprobación. La microcomprensión consiste en integrarse mejor en el flujo de trabajo de su equipo y en la resolución de problemas de forma remota. El administrador del microconocimiento puede identificar las vulnerabilidades y construir un radar para detectar posibles puntos problemáticos. La microcomprensión tiene que ver con confiar, pero con asegurarse de que no hay baches imprevistos; delegar, pero estar ahí para evitar que los trabajadores tropiecen; y ser flexible, pero siempre prestando atención a las señales de advertencia.

Los gerentes como facilitadores, no como agentes

Remoto o no, la función del gerente en esencia sigue siendo la misma: motivar a los empleados y organizar los recursos para impulsar la excelencia en el rendimiento. Así que qué Los gerentes siguen siendo los mismos; es el cómo eso cambia. A muchos directivos les preocupa cómo gestionar a su personal cuando no pueden verlos. A menudo se supone que el presentismo, o la necesidad de mostrar Facetime en el trabajo, es necesaria para la productividad. Sin embargo, los datos de productividad durante la pandemia demostrado que la gente podía actuar de manera igual de productiva sin que se le supervisara el tiempo que pasaba en el trabajo o la presencia física.

Mi estudio muestra que los empleados empezaron a apreciar más el papel de gerente cuando trabajaban desde casa a tiempo completo en 2020. Contar con un gerente era útil, siempre que los gerentes pasaran de gestionar el tiempo, la actividad o la presencia física a gestionar los resultados y los resultados. Además, los empleados consideraban que los gerentes eran aún más un recurso clave para hacer el trabajo de forma remota. Esperan que sus directivos dediquen más tiempo y esfuerzo a eliminar las barreras interpersonales y laborales, a coordinar entre muchas partes interesadas y a entrenar y organizar su desempeño. Como dijo Liam, uno de mis encuestados: «Mi jefe ha ampliado los mecanismos operativos en los últimos meses; celebramos reuniones periódicas en las que repasamos nuestros objetivos, logros y brechas con frecuencia para que todos estemos informados en cuanto a lo que hay que hacer. Ha dado un nivel de previsibilidad y coherencia a nuestro mundo, algo necesario, ya que ya no tenemos conexiones fáciles en tiempo real». En un entorno virtual, los buenos gerentes actúan como facilitadores y no como agentes de ejecución.

Estar en el juego sin estar en el campo

La gestión remota es un equilibrio delicado. Los líderes son acusados de microgestión cuando ejercen una supervisión excesiva. Una participante de mi estudio comentó que su gerente insistió en rehacer todo lo que hacía, tanto que al final dejó de preocuparse por producir su mejor trabajo. «Me fui mental y emocionalmente», dijo.

Por otro lado, una supervisión insuficiente puede llevar a un líder del laissez-faire, lo que también es problemático. Janine en mi estudio comentó: «Mi jefe desaparece durante semanas. Siempre parece ocupado en las reuniones. Es como si no existiéramos para él. Nuestro grupo se derrumbó cuando cada miembro del equipo hizo lo suyo sin alinearse con el jefe».

Ambos tipos de líderes perjudican la productividad y la moral de los empleados. Aquí es donde entra en juego la microcomprensión. Es como ser un entrenador que está mucho en el juego, pero no en el campo.

Un líder actual genera mejores resultados organizativos y aumenta la participación de los empleados en un entorno virtual. La presencia aquí implica ser accesible, visible, consciente y hacer frecuentes visitas individuales y de equipo, además de ser un recurso valioso para los empleados a la hora de llevar a cabo sus tareas.

Como me dijo una participante, Mary:

Me incorporé a mi empresa durante la pandemia y no había conocido a nadie en persona. Mi jefe se empeñaba en llamarme todas las noches para comprobar cómo estaba, si necesitaba algo, siempre señalándome cosas importantes para mí, conectándome con varias personas que necesitaba conocer e implicarme en reuniones que no tenían nada que ver con mi trabajo, pero me ayudaban a ponerme al día. Nunca me sentí como si estuviera solo. Siempre estuvo ahí para mí, muy presente y muy afirmativa. Ni una sola vez sentí que me vigilara, siempre la sentí como un recurso.

Estos son algunos ejemplos de situaciones en las que es necesaria la microcomprensión:

Establecer prioridades y aclarar.

Un entorno de trabajo remoto exige una priorización despiadada. Todos los miembros del equipo tienen que entender qué hay que hacer, cuándo hay que hacerlo y quién lo debe hacer. La microcomprensión implica entender cómo las prioridades detalladas funcionan en conjunto para producir el producto deseado a tiempo y con el nivel de eficiencia requerido. Uno de mis participantes, un gerente, estableció una cadencia operativa semanal en todo el mundo. Ella me dijo:

Todos los martes por la mañana, tenía una llamada a todos mis gerentes de la cadena de suministro. Usaríamos un panel en el que todos analizábamos nuestros objetivos de producción juntos y analizábamos los rojos o amarillos del tablero, comprobando el apoyo que la gente necesitaba para que pasara a ser ecológico. Cuando había problemas evidentes, hacíamos un seguimiento con llamadas individuales. Esta disciplina me permitió saber exactamente en qué punto cada uno cumplía sus objetivos. Estas llamadas me permitían anticipar dónde iba a tener problemas, qué equipos necesitaban ayuda o entrenamiento, qué necesitaba comunicar para que no hubiera sorpresas. Pude priorizar, redirigir y aclarar [en] tiempo real. Era un paso sencillo, pero no lo habíamos hecho antes de la pandemia. Planeo seguir con él como un ritmo operativo permanente.

Resolución de problemas.

En un contexto remoto, la resolución de problemas implica configurar mecanismos de alerta para los posibles problemas y solucionarlos a tiempo a medida que aparecen. Esto significa que los gerentes deben desarrollar la capacidad de analizar de forma constante e instantánea las vulnerabilidades y los obstáculos. Un director, David, abordó esto de forma creativa dando a su equipo la posibilidad de convocar una reunión cuando percibieran que algo iba mal. Lo llamó el equivalente a «tocar la campana de la torre del pueblo cuando siente peligro». Una reunión con un problema de «mosquitos» implicaba un problema pequeño pero irritante que había que resolver de inmediato; una reunión de problemas de «arenas movedizas» era una petición de ayuda para salir de una solución; y una reunión de problemas «dragón» representaba un problema grave que había que agravar. Era responsabilidad del miembro del equipo convocar la reunión y asegurarse de que todos los participantes relevantes para la reunión estuvieran allí para ayudarlos. La función del gerente era prestar apoyo y ayudar a resolver el problema, pero el empleado se hizo cargo. «Cuando operábamos en un entorno presencial, la responsabilidad de organizar las reuniones recaía en mí, pero en un entorno remoto, a menudo no soy consciente de cuáles son los problemas», dijo. «Transferir la responsabilidad a los miembros del equipo me permitió dar un paso atrás y observar patrones en los temas que luego podía ocuparme específicamente».

Registrarse y mostrar compasión.

El registro se trata de fomentar la confianza y la conexión interpersonales. El trabajo remoto carece de oportunidades de conexión y entrenamiento espontáneos. Tienen que crearse. Si bien el check-in era popular en los primeros días de la pandemia, con el tiempo ha ido perdiendo importancia y frecuencia, y los directivos se sienten agotados por la fuga emocional que provoca. Sin embargo, los controles son necesarios en un entorno de trabajo remoto, ya que la mayoría de los empleados consideran que sus gerentes inmediatos son el vínculo más importante que tienen con su organización.

Los gerentes, les guste o no, a menudo tienen que dar primeros auxilios emocionales a los empleados en momentos de angustia. Los gerentes no cualificados suelen hacer que los controles parezcan chequeos, lo que hace que los empleados sientan que están siendo monitoreados. Otros nunca muestran empatía y compasión y alejan al equipo. Más siniestro es el gerente que demuestra una flexibilidad falsa. Un participante del estudio me dijo: «Mi jefe me llamó y me preguntó por qué no me voy a tomar la tarde libre de verano según la nueva política de flexibilidad de la empresa. Entonces le pregunté con franqueza: «Está bien, me voy, pero ¿me va a dejar un poco de margen en el plazo que debo cumplir?» Me sugirió torpemente que podía seguir disfrutando de mi viernes por la tarde siempre y cuando hubiera recibido mi entrega el lunes siguiente por la mañana». Yo llamo a esto flexibilidad falsa.

Muchos participantes apreciaron la capacidad de sus gerentes para conectar con ellos. Un texto aleatorio a última hora de la noche que decía: «Pienso en usted y agradezco que esté en mi equipo» contribuyó mucho más a la confianza que cualquier otro programa formal. Del mismo modo, los empleados estaban cansados de la diversión forzada, como el bingo de los jueves por la noche, y apreciaban empezar las reuniones formales reconociendo el logro personal de alguien o su cumpleaños. Humanizar el lugar de trabajo remoto es un arte especial para el líder remoto, y ocurre de manera no obvia sino consciente.

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La microgestión es un obstáculo para los empleados; la microcomprensión es un recurso para los empleados. A medida que el mundo sigue cambiando drásticamente, la microcomprensión ofrece una nueva plantilla para los principales empleados que están cada vez más dispersos y trabajan de forma remota. Ayudará a los directivos a aprender a conducir al otro lado de la carretera, el nuevo lado derecho.

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  • Raghu Krishnamoorthy es el investigador principal y director del aclamado programa de doctorado Chief Learning Officer de la Universidad de Pensilvania. Su investigación se centra en el futuro del trabajo, el lugar de trabajo y el trabajador, y ha escrito y dado numerosas conferencias sobre el tema. Raghu trabajó como ejecutivo con 38 años de experiencia en recursos humanos y aprendizaje antes de entrar en el mundo académico. Se jubiló de General Electric tras haber sido director de recursos humanos de la empresa. También fue director de aprendizaje y jefe de talento de la empresa durante sus 25 años en la compañía, que incluyeron responsabilidades de liderazgo de recursos humanos en GE Aviation y GE Healthcare, así como asignaciones en otras geografías como Europa y Asia.

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