¿Qué diablos está «orientado al mercado»?

El aire colgaba mucho en French Lick, Indiana. Una vigilancia de tornado estaba en vigor esa mañana y el cielo estaba negro. En una sala de reuniones de uno de los hoteles turísticos locales, donde se había reunido la alta dirección de Wolverine Controller Company, el ambiente coincidía con el clima. Los resultados recientes han sido deficientes para el productor de controladores de flujo para industrias de procesos como productos químicos, papel y alimentos, con sede en Indianápolis. Las ventas habían bajado, pero las ganancias se habían rebajado aún más. La cuota de mercado bajó en todas las líneas de productos.

Cuando el presidente convocó la reunión al orden, tenía fuego en los ojos. «La situación no puede ponerse mucho más grave», proclamó. «Como todos sabéis, en los últimos dos años todo se ha ido al infierno en una cesta de mano. Estamos en serios problemas, ya que la competencia nacional y extranjera nos impiden a cada paso. La única forma de salir de este lío es que nos orientemos al cliente o al mercado. Ni siquiera estoy seguro de qué significa eso, pero estoy seguro de que queremos estar ahí. Ni siquiera sé si hay una diferencia entre estar orientado al mercado y al cliente, orientado al cliente y orientado al mercado o lo que sea. Tenemos que hacerlo muchísimo mejor».

«No podría estar más de acuerdo contigo, Frank», dijo el vicepresidente de marketing. «He estado diciendo todo el tiempo que tenemos que estar más orientados al marketing. El departamento de marketing tiene que estar más involucrado en todo lo que sucede porque representamos al cliente y tenemos una visión integrada de la empresa».

El CEO le frunció el cejo. «Dije mercado orientado, no orientado al marketing! No me queda claro qué obtenemos por todos los gastos generales que tenemos en marketing. Esos folletos sexys tuyos no han estado haciendo el trabajo».

Siguió una discusión animada, a menudo mordaz, sobre lo que estaba mal y lo que se necesitaba. Cada vicepresidente defendía su función o unidad y planteaba soluciones desde ese punto de vista particular. Correré un telón sobre sus discusiones profanas e implacables, pero aquí hay paráfrasis de sus posturas:

Vicepresidente de ventas: «Necesitamos más vendedores. Estamos los que están cerca de los clientes. Tenemos que tener más capacidad de llamadas en la fuerza de ventas para poder ofrecer un mejor servicio e introducir nuevas ideas de productos en la empresa con mayor rapidez».

Vicepresidente de fabricación: «Todos sabemos que nuestros clientes quieren calidad. Necesitamos más maquinaria automatizada para poder trabajar con tolerancias más estrechas y darles una mejor calidad. Además, deberíamos enviar a todo nuestro equipo de fabricación a Crosby Quality College».

Vicepresidente de Investigación y Desarrollo: «Está claro que podríamos hacer mucho mejor tanto en la fabricación como en la venta de nuestros productos. Pero el problema fundamental es la falta de nuevo productos. Son el corazón de nuestro negocio. Nuestra tecnología está envejeciendo porque no estamos invirtiendo lo suficiente en I+D».

Vicepresidente de Finanzas: «El problema no son suficientes recursos, sino demasiados recursos mal gastados. Tenemos demasiados gastos generales. Nuestros costes variables están fuera de control. Nuestros gastos de marketing y ventas no son razonables. Y gastamos demasiado en I+D. No necesitamos más, necesitamos menos».

El director general de la División de Controles Electrónicos de Flujo: «No estamos organizados de la manera correcta; ese es el problema fundamental. Si cada división tuviera su propio equipo de ventas, tendríamos una mejor coordinación entre las ventas y las demás funciones».

Su homóloga en la División de Controles Neumáticos: «No necesitamos nuestras propias fuerzas de ventas ni de lejos tanto como necesitamos nuestro propio grupo de ingeniería para poder desarrollar diseños adaptados a nuestros clientes. Mientras tengamos un grupo central de I+D que sea dueño de todos los ingenieros, las divisiones no podrán hacer su trabajo».

Cuando el grupo se levantó para almorzar, el presidente interpuso una última palabra. «Todos dedican mucho tiempo a hablar unos a otros y a defender su propio territorio. Algo de eso está bien. Se supone que debes representar a tus propios departamentos y vender tus propias perspectivas. Si no hubieras trabajado duro para tus propias organizaciones, no habrías durado mucho en Wolverine y no podrías haber hecho las contribuciones que tienes.

«¡Pero ya basta! No sois solo representantes de vuestras propias tiendas. Son los ejecutivos corporativos de Wolverine y tienen que adoptar una visión global más integrada. Mi trabajo es coordinaros a todos, pero también es trabajo de cada uno de vosotros. No tengo el conocimiento y nada puede reemplazar la comunicación directa y lateral entre departamentos. Averigüemos cómo hacerlo después de almorzar».

Muy bien, ¿qué pasa?

Dejando a los Wolverine a comer, quiero empezar a disipar la incertidumbre del presidente. Tras años de investigación, estoy convencido de que el término «orientado al mercado» representa un conjunto de procesos que afectan a todos los aspectos de la empresa. Es mucho más que el tópico de «acercarse al cliente». Dado que la mayoría de las empresas venden a una variedad de clientes con deseos y necesidades diferentes e incluso contradictorios, el objetivo de acercarse al cliente no tiene sentido. Tampoco he encontrado una diferencia significativa entre «orientado al mercado» y «orientado al cliente», así que uso las frases indistintamente. En mi opinión, tres características hacen que una empresa esté impulsada por el mercado.

1. La información sobre todas las influencias importantes de compra impregna todas las funciones corporativas. Una empresa solo puede orientarse al mercado si comprende completamente sus mercados y las personas que deciden comprar sus productos o servicios.

En algunas industrias, los mayoristas, minoristas y otras partes de los canales de distribución tienen una profunda influencia en las decisiones que toman los clientes. Por lo tanto, es importante entender «el oficio». En otros mercados, las influencias que no compran especifican el producto, aunque no lo compran ni lo usan. Estos incluyen arquitectos, ingenieros consultores y médicos. En otros mercados, una persona puede comprar el producto y otra puede usarlo; las situaciones familiares son un ejemplo evidente. En los mercados comerciales e industriales, una organización profesional de aprovisionamiento puede comprar el producto, mientras que una función de fabricación u operativa lo utiliza.

Para ser de mayor utilidad, la información del cliente debe ir más allá de las funciones de investigación de mercado, ventas y marketing y «impregnar todas las funciones corporativas»: los científicos e ingenieros de I+D, el personal de fabricación y los especialistas en servicios de campo. Cuando los tecnólogos, por ejemplo, reciben comentarios sin adornos sobre la forma en que los clientes utilizan el producto, pueden desarrollar mejoras en el producto y en los procesos de producción. Si, por el contrario, los investigadores de mercado o los profesionales del marketing predigeren la información, los tecnólogos pueden perder oportunidades.

Por supuesto, las reuniones interdisciplinarias periódicas para discutir las necesidades de los clientes y analizar los comentarios de las influencias de compra son muy importantes. Al menos una vez al año, los oficiales funcionales superiores deben dedicar un día completo o más a considerar lo que está sucediendo con las influencias clave de compra.

Los funcionarios y las funciones corporativas deben tener acceso a todos los informes útiles de investigación de mercado. Si el personal de la empresa añade resúmenes a las encuestas periódicas a los clientes, como los informes de banca comercial y de inversión de Greenwich o los numerosos análisis de ventas de la industria de bienes de consumo, es más probable que los altos funcionarios los estudien. Este enfoque permite a la alta dirección obtener las opiniones de los departamentos de ventas y marketing, así como las de los observadores menos sesgados.

Algunas empresas que tienen teléfonos de respuesta de clientes (números 800 gratuitos a los que llaman los consumidores o distribuidores para hacer preguntas o hacer comentarios) distribuyen grabaciones en casete seleccionadas de llamadas a una amplia gama de ejecutivos, líneas y personal. Los cassettes estimulan nuevas ideas para productos, mejoras de productos, empaques y servicios.

Los informes para leer y los casetes para escuchar son útiles, pero insuficientes. Los ejecutivos de alto nivel necesitan visitar a clientes importantes para verlos utilizar sus productos industriales y comerciales, consumir sus servicios o vender sus bienes de consumo al por menor. Cuando, digamos, los altos ejecutivos de fabricación entienden cómo una fábrica de clientes utiliza sus productos, tendrán una apreciación más sólida de las necesidades del cliente en cuanto a calidad y tolerancias estrechas. Las visitas a ferias comerciales ofrecen valiosas oportunidades para que el personal técnico y de operaciones hable con los clientes y visite los stands de la competencia (si lo permiten las reglas de exhibición y personalizadas de la industria).

En mi declaración sobre la primera característica, me referí a las influencias de compra «importantes». Debido a que los diferentes clientes tienen necesidades diferentes, un comercializador no puede satisfacer de manera efectiva a una amplia gama de ellos por igual. La decisión estratégica más importante es elegir a los clientes importantes. Todos los clientes son importantes, pero invariablemente algunos son más importantes para la empresa que otros. La colaboración entre las distintas funciones es importante a la hora de identificar las cuentas objetivo clave y los segmentos de mercado. Entonces, los vendedores saben a quién llamar primero y con mayor frecuencia, las personas que programan las tiradas de producción saben quién recibe el tratamiento preferido y los que hacen llamadas de servicio saben quién califica la atención especial. Si las prioridades no están claras en la calma de las reuniones de planificación, ciertamente no lo estarán cuando los procesos de ventas, programación de producción y despacho de servicios se vuelvan frenéticos.

La elección de los clientes influye en la forma en que se toman las decisiones. Durante una reunión de marketing en Wolverine Controller, una persona sénior de marketing dijo: «Las ventas y el marketing seleccionarán a los clientes con los que quieren hacer negocios y luego nos sentaremos con el personal técnico y de fabricación y administraremos la combinación de productos». ¡Demasiado tarde! Una vez que tienes un determinado grupo de clientes, la combinación de productos está prácticamente establecida; debes hacer los tipos de productos que quieren. Si las ventas y el marketing eligen a los clientes, tienen un poder indebido sobre las decisiones. La selección del cliente debe incluir todas las funciones operativas.

2. Las decisiones estratégicas y tácticas se toman de forma interfuncional e interdivisional. Las funciones y las divisiones tendrán inevitablemente objetivos contradictorios que reflejan distinciones en culturas y modos de operación. El vistazo a la reunión en French Lick lo demuestra. La empresa orientada al cliente posee mecanismos para poner estas diferencias sobre la mesa para discusiones sinceras y hacer concesiones que concilien los distintos puntos de vista. Cada función y división debe tener el oído de los demás y debe alentarse a exponer sus ideas y requisitos de manera honesta y vigorosa.

Para tomar decisiones acertadas, las funciones y las unidades deben reconocer sus diferencias. Una gran parte de estar impulsado por el mercado es la forma en que las diferentes jurisdicciones se enfrentan entre sí. El departamento de marketing puede solicitar al departamento de I+D que desarrolle un producto con una especificación determinada en una fecha determinada. Si I+D considera que la solicitud no es razonable pero no lo dice, puede desarrollar un plan falso que la empresa nunca logrará. O bien, I+D puede hacer cambios en las especificaciones y la fecha de entrega sin hablar con marketing. El resultado: un plazo incumplido y un sobrepresupuesto. Si, por el contrario, las dos funciones se unen, están en condiciones de hacer concesiones tecnológicas y de marketing inteligentes. Pueden cambiar una especificación o ampliar una fecha de entrega con el beneficio de ambos puntos de vista.

Una alternativa a la toma de decisiones integrada, por supuesto, es llevar la decisión al CEO o al menos al director general de la división. Pero aunque los altos ejecutivos tienen opiniones imparciales, carecen del conocimiento cercano de los especialistas. Un proceso abierto de toma de decisiones obtiene lo mejor de ambos mundos, explotando la imparcialidad del director general y las habilidades funcionales de los especialistas.

3. Las divisiones y funciones toman decisiones bien coordinadas y las ejecutan con un sentido de compromiso. Un diálogo abierto sobre compensaciones estratégicas y tácticas es la mejor manera de generar compromiso para alcanzar los objetivos. Cuando los implementadores también hagan la planificación, el compromiso será firme y claro.

La profundidad de los sesgos revelados en la reunión de French Lick demuestra la dificultad de implementar programas multifuncionales. Pero eso no tiene nada de malo. De hecho, la fuerza de esos sesgos tuvo mucho que ver con el éxito pasado de Wolverine. Si la vicepresidenta de I+D pensara como la vicepresidenta financiera, no sería efectiva en su trabajo. Por otro lado, si cada función está marchando a su propio tambor, la implementación será débil independientemente de la competencia y la dedicación de cada función.

La comunicación en serie, cuando una función pasa una idea o una solicitud a otra de forma rutinaria sin interacción, como lanzar un ladrillo con un mensaje atado a la pared, no puede generar el compromiso necesario en una empresa orientada al cliente. Los nuevos productos exitosos no surgen, por ejemplo, de un proceso en el que el marketing envía un conjunto de especificaciones a I+D, que envía planos y diseños terminados a la fabricación. Pero el análisis de oportunidades conjuntas, en el que personas funcionales y divisionales comparten ideas y debaten soluciones y enfoques alternativos, aprovecha las diferentes fortalezas de cada parte. Las potentes conexiones internas hacen que la comunicación sea clara, la coordinación fuerte y el compromiso alto.

Una coordinación deficiente conduce a una mala aplicación de los recursos y a que no se aprovechen al máximo las oportunidades del mercado. En un momento de la reunión en French Lick, el vicepresidente de recursos humanos habló de esta manera: «¿Recuerdas lo impresionados que todos estaban en el 86 con el nuevo control de blanqueo de pulpa que desarrollamos? No solo nosotros, sino toda la industria, especialmente con nuestra rápida tasa de respuesta. Aunque la tecnología era la mejor, el producto fracasó. ¿Por qué? Porque la industria cambió su proceso para que la tasa de respuesta fuera menos importante que la capacidad de manejar condiciones de funcionamiento difíciles y temperaturas y presiones más altas. Además, no podíamos fabricar con las estrictas tolerancias que necesitaba la industria. Desperdiciamos mucho talento en un problema equivocado».

Probablemente los vendedores, y quizás el personal de servicio técnico, conocían la evolución de las necesidades de los clientes. Al trabajar juntos, la fabricación y la I+D podrían haber diseñado un producto fabricable. Sin embargo, la empresa carecía de la coordinación que estimula una orientación al mercado enfocada.

Acción en Wolverine

Todas las empresas se consideran orientadas al mercado. Confía en que tiene la fuerza para competir con la manada de lobos, pero en realidad suele ser débil y tiende a seguir al pastor. En los esfuerzos de marketing, las empresas son especialmente vulnerables a este engaño. Volvamos a French Lick para oír hablar de una oveja vestida de lobo.

«Mira a Mutton Machinery», decía el vicepresidente de fabricación. «Les ha ido peor que a nosotros. ¡Y sus anuncios y folletos se jactan de que están orientados al cliente! En la feria del año pasado, tuvieron un enorme stand con el tema «El cliente es el rey». Tuvieron un concurso de ventas que envió a un vendedor y un cliente a recorrer los principales castillos de Europa».

El vicepresidente de ventas lo hizo. «Deberían enviar a sus vendedores a recibir capacitación técnica, no a mirar castillos. Entrevistamos a dos de sus mejores personas, y técnicamente no estuvieron a la altura. Las ostentosas ferias comerciales y el concurso sexy no los hacen orientados al cliente».

No, los eslóganes y los programas brillantes no dan a una empresa una orientación hacia el mercado. Se necesita una filosofía y una cultura que profundizan en la organización. Echemos un vistazo al enfoque de Wolverine.

Es poco probable que alguna empresa se haya orientado al mercado con un enfoque de abajo hacia arriba; para que esto suceda, se necesita el compromiso y el poder de los que están en la cima. Al reunir a todos los que importaban en French Lick, Wolverine estaba dando el paso correcto al principio. Y por lo que hemos oído, es evidente que no estaban azucarando sus preocupaciones.

Al final del primer día, los ejecutivos habían decidido que sabían muy poco sobre su propia industria, especialmente sobre clientes y competidores. Después de una cena mayoritariamente social y de dormir bien por la noche, comenzaron a desayunar el segundo día para desarrollar un plan para aprender más. Enumeraron a 20 clientes importantes que querían entender mejor. Designaron a cada uno de los diez ejecutivos de la reunión (CEO, seis jefes funcionales y tres directores generales de división) para que visitaran a los clientes por parejas en los próximos dos meses; el equipo de ventas coordinaría las visitas. Los diez acordaron asistir a la próxima gran feria.

Asignaron al vicepresidente de marketing la tarea de preparar expedientes sobre los 20 clientes más otros 10, así como sobre los prospectos seleccionados por el grupo. Además de estos datos, cada expediente debía incluir un examen de la relación de Wolverine con el cliente o posible cliente.

Finalmente, el grupo destacó a siete competidores para un escrutinio minucioso. El vicepresidente de marketing acordó recopilar datos de mercado sobre ellos. La vicepresidenta de I+D se comprometió a redactar revisiones técnicas de las mismas, y la vicepresidenta financiera debía preparar análisis del rendimiento financiero. Los siete ejecutivos restantes acordaron analizar las fortalezas y debilidades relativas de un competidor.

Con el impulso del presidente, el grupo concluyó el segundo día que habían surgido barreras entre los departamentos funcionales de Wolverine. Cada uno estaba en su propia islita. El vicepresidente de recursos humanos asumió la responsabilidad de analizar la comunicación interfuncional e identificar formas de mejorarla.

De vuelta en la sede de Indianápolis, los altos mandos hicieron otra cosa inteligente: involucró a todo el liderazgo funcional para que esa línea y los jefes de personal contribuyeran al esfuerzo. La alta dirección identificó rápidamente el sistema de información de gestión como un punto de apalancamiento importante para dar forma a una visión más integrada de la empresa. Por lo tanto, el presidente invitó al director del MIS a unirse al equipo.

La alta dirección también decidió que el plan de bonificación alentaba a cada función a perseguir sus propios objetivos en lugar de los objetivos de toda la empresa. Así que el controlador se asoció con el vicepresidente de recursos humanos para diseñar un plan mejor, que ganó la aprobación de la alta dirección.

A medida que se desarrollaba un nuevo interés por la comunicación y la cooperación, el presidente percibió la necesidad de hacer cambios en la estructura y el proceso. Las principales fueron la creación de un departamento de ingeniería de procesos para ayudar a la producción y la I+D a trasladar los nuevos productos del diseño a la fabricación y el rediseño de los informes de gestión para enfatizar la perspectiva global de la empresa.

El grupo directivo, más sensible ahora a la forma en que las personas se tratan entre sí, se despertó con el poder de los sistemas sociales informales. Para que los vendedores sean más accesibles para el personal de la sede, la oficina de ventas de una ubicación cercana se trasladó a la sede central (a pesar de las objeciones del vicepresidente de ventas). El esfuerzo por promover el trabajo en equipo interfuncional se extendió incluso a la reestructuración de la liga de bolos. Wolverine había dividido a sus equipos por función o división. Ahora, sin embargo, cada equipo tenía miembros de varias funciones. Algunos veteranos resoplaron que eso estaba llevando demasiado lejos la nueva orientación del mercado. Pero en una conversación durante una fiesta de la liga de bolos, el jefe del servicio técnico de campo y un gerente de servicio al cliente se le ocurrió la idea de un programa para mejorar la capacidad de respuesta del cliente. Entonces incluso los escépticos empezaron a entender.

Los análisis de clientes y competidores identificaron una importante oportunidad de mercado para Wolverine. El grupo de gestión le desvió recursos y, bajo la dirección del gerente general de la División de Controles Neumáticos, un grupo de trabajo multifuncional lanzó un esfuerzo para explotarlo. La alta dirección consideró esta empresa como un laboratorio para el desarrollo de nuevos enfoques y como un escaparate para demostrar la nueva filosofía y cultura de la empresa. La sede central mantuvo un intenso interés por el proyecto.

A medida que el proyecto cobraba impulso, aumentó el apoyo a la filosofía subyacente. Poco a poco, el tono de las relaciones interfuncionales cambió. Las personas mostraban más confianza mutua y estaban mucho más dispuestas a admitir la responsabilidad por los errores y a exponer las deficiencias.

Desafortunadamente, a algunas personas les resultaba difícil cambiar. El vicepresidente de ventas se resistió a la idea de que una gran parte de su trabajo consistía en traer clientes y datos sobre ellos a la empresa, así como alentar a todas las funciones para tratar con los clientes. Se enfureció cuando el vicepresidente de fabricación trabajó directamente con varios clientes importantes, y le dijo al presidente que no soportaría a otras personas que trataban con su clientes. Sus colegas no pudieron alterar su actitud, así que el presidente lo reemplazó.

Las ventas y ganancias de Wolverine comenzaron a mejorar lentamente. El precio de mercado de sus acciones subió al alza. Internamente, la toma de decisiones se hizo más integradora. Algunas victorias tempranas ayudaron a generar impulso. La implementación mejoró gracias a una cooperación muy baja en los rangos, donde se realizó la mayor parte del trabajo real.

Imita a Larry Bird

Un año después de la primera reunión de Wolverine en el hotel French Lick, el grupo directivo volvió a reunirse allí. Un nuevo vicepresidente de ventas estuvo presente y también estuvo presente el recién ascendido vicepresidente/controlador de MIS.

Esta vez los ejecutivos se centraron en dos preocupaciones. La primera era cómo manejar las excesivas demandas de la empresa derivadas del nuevo impulso para satisfacer a los clientes importantes. La segunda era cómo mantener el impulso de Wolverine para lograr una orientación al mercado.

Al atacar el primer elemento, el grupo acordó establecer las principales prioridades de los clientes. A mano estaba la información recopilada durante el año a través de análisis de la industria y visitas de ejecutivos a las principales cuentas. A disposición de los ejecutivos también había varios marcos de análisis.¹ Algunas cuentas encajan de formas inesperadas. En algunas situaciones, una serie de cuentas utilizaban productos similares de manera similar. En otros, las cuentas competían por los recursos de Wolverine.

Se necesitaron varias reuniones para establecer prioridades en los clientes. La parte más difícil fue resolver una disputa sobre la posibilidad de aumentar drásticamente los precios de los productos personalizados fabricados para la tercera cuenta más grande. Wolverine estaba perdiendo dinero con esto. «Quizás no todos los negocios sean buenos negocios», sugirió el vicepresidente de I+D. Esa idea fue bastante difícil de aceptar para el equipo. Pero el CEO presionó con fuerza para tomar una decisión. En última instancia, el grupo acordó retirar la cuenta si no accedía a los aumentos de precios en los próximos seis a ocho meses.

En segundo lugar, el grupo directivo decidió que necesitaba una forma de medir el progreso de la empresa. El enfoque, entendido todo el mundo, tenía que basarse en un énfasis sin alivio en la recopilación de información, en la toma de decisiones interfuncionales y en un vigoroso sentido del compromiso en toda la organización. Reconocieron lo fácil que es volverse complaciente y perder el desapego al examinar el propio desempeño. Sin embargo, los ejecutivos elaboraron una lista de verificación de preguntas centradas en el cliente para que la organización se formulara (véase la exposición).

Dos años después de que la empresa cambiara de dirección, un importante cliente preguntó al presidente sobre los esfuerzos de Wolverine para orientarse al mercado. Esta es la respuesta:

«Ha demostrado ser más difícil de lo que había imaginado. Tuve que llevar a la gente a pensar en los clientes y en la corporación en su conjunto, no solo en lo que es bueno para sus propios departamentos. También ha demostrado que vale más la pena. Tenemos un tono diferente en nuestra perspectiva y una forma diferente de tratar los unos con los otros.

«Utilizamos todo tipo de datos de clientes y los incorporamos a todas las funciones. Hacemos mucho más decisiones interfuncionales. La parte más difícil de todas fue la selección de cuentas, y eso realmente valió la pena para nosotros. También tuvo el mayor impacto. Nuestra implementación ha mejorado gracias a lo que llamamos las tres CS: comunicación, coordinación y compromiso. Nos estamos volviendo suaves, pero seguro que todavía no estamos impecables.

«Anoche vi a los Pacers jugar contra los Boston Celtics en la televisión. Ganaron los Celtics. Seguro que tienen más talento, pero la verdadera ventaja que tienen los Celtics es su trabajo en equipo. En un momento del juego, el equipo de Indiana se impacientó el uno con el otro. Parecían olvidar que los Celtics eran la competencia.

«Así solíamos ser también nosotros: cada departamento compitiendo entre sí. Hace unos años tuvimos una reunión en French Lick donde todo llegó a su punto culminante, y me sentía bastante desesperada. Hay una verdadera ironía aquí porque French Lick es la ciudad natal de Larry Bird.

«Cuando pienso en los Celtics y Bird, lo que significa trabajar juntos queda claro. Si cada gerente de Wolverine solo ayuda a su departamento a hacer bien su trabajo, vamos a perder. Cuando la empresa era pequeña, los productos eran simples, la competencia no era sofisticada y los clientes eran menos exigentes, podíamos permitirnos trabajar por separado. Pero ahora, nuestra mejor experiencia individual no es lo suficientemente buena; tenemos que trabajar como unidad. Bird es el epítome. Subvierte su propio interés y ego por el bien del equipo. Eso es lo que quiero ver en Wolverine».