¿Qué demonios es «orientado al mercado»?

El aire colgaba pesada en French Lick, Indiana. Una alerta de tornado fue, en efecto, por la mañana, y el cielo estaba negro. En una sala de reuniones en uno de los hoteles locales complejo, donde la alta dirección de la empresa Controlador de Wolverine había reunido, la atmósfera se correspondía con el tiempo. Los recientes resultados habían sido pobre para la sede en Indianápolis […]
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El aire colgaba pesado en French Lick, Indiana. Un reloj de tornado estaba en vigor esa mañana, y el cielo estaba negro. En una sala de reuniones en uno de los hoteles turísticos locales, donde se había reunido la alta dirección de la Wolverine Controller Company, la atmósfera coincidía con el clima. Los resultados recientes habían sido deficientes para el productor de controladores de flujo con sede en Indianápolis para industrias de procesos como productos químicos, papel y alimentos. Las ventas estaban fuera, pero las ganancias eran aún más bajas. La cuota de mercado bajó en todas las líneas de productos.

Cuando el presidente convocó la reunión a la orden, tenía fuego en sus ojos. «La situación no puede ser mucho más grave», proclamó. «Como todos saben, en los últimos años todo se ha ido al infierno en una cesta de mano. Estamos en serios problemas, con la competencia nacional y extranjera que nos precede a cada paso. La única manera de salir de este lío es que seamos impulsados por el cliente o orientados al mercado. Ni siquiera estoy seguro de lo que eso significa, pero estoy seguro de que queremos estar allí. Ni siquiera sé si hay una diferencia entre estar impulsado por el mercado y orientado al cliente o orientado al cliente y orientado al mercado o lo que sea. Tenemos que hacerlo mucho mejor».

«No podría estar más de acuerdo contigo, Frank», dijo el vicepresidente de marketing. «He estado diciendo todo el tiempo que tenemos que estar más orientados al marketing. El departamento de marketing tiene que estar más involucrado en todo lo que sucede porque representamos al cliente y tenemos una visión integrada de la empresa».

El CEO le frunció el ceño. «Dije mercado orientado, no orientado al marketing! No está claro para mí lo que obtenemos por todos los gastos que tenemos en marketing. Esos sexys folletos tuyos no han estado haciendo el trabajo».

Siguió una discusión animada, a menudo acrimoniosa, de lo que estaba mal y lo que se necesitaba. Cada vicepresidente defendió su función o unidad y estableció soluciones desde ese punto de vista particular. Dibujaré una cortina sobre sus discusiones desatadas y profanas, pero aquí están las paráfrasis de sus posiciones:

VP de Ventas: «Necesitamos más vendedores. Lo estamos los que están cerca de los clientes. Tenemos que tener más capacidad de llamada en la fuerza de ventas para poder ofrecer un mejor servicio y conseguir nuevas ideas de productos en la empresa más rápido».

Vicepresidente de fabricación: «Todos sabemos que nuestros clientes quieren calidad. Necesitamos más maquinaria automatizada para poder trabajar con tolerancias más estrechas y darles una mejor calidad. Además, debemos enviar a todo nuestro equipo de fabricación a Crosby Quality College».

Vicepresidente de Investigación y Desarrollo: «Claramente podríamos hacer mucho mejor tanto en la fabricación como en la venta de nuestros productos. Pero el problema fundamental es la falta de nuevo productos. Son el corazón de nuestro negocio. Nuestra tecnología está envejeciendo porque no invertimos lo suficiente en I+D».

Vicepresidente de Finanzas: «El problema no son suficientes recursos, son demasiados recursos mal gastados. Tenemos demasiados gastos. Nuestros costos variables están fuera de control. Nuestros gastos de marketing y ventas no son razonables. Y gastamos demasiado en I+D. No necesitamos más, necesitamos menos».

El director general de la División de Controles de Flujo Electrónicos: «No estamos organizados de la manera correcta, ese es el problema fundamental. Si cada división tuviera su propia fuerza de ventas, tendríamos una mejor coordinación entre las ventas y las demás funciones».

Su contraparte en la División de Controles Neumáticos: «No necesitamos nuestras propias fuerzas de ventas tanto como necesitamos nuestro propio grupo de ingeniería para poder desarrollar diseños adaptados a nuestros clientes. Mientras tengamos un grupo central de I+D que sea dueño de todos los ingenieros, las divisiones no pueden hacer su trabajo».

Mientras el grupo se levantó para el almuerzo, el presidente interpuso una última palabra. «Todos ustedes se ponen en mucho tiempo hablando y defendiendo su propio territorio. Algo de eso está bien. Se supone que representas a tus propios departamentos y vendes tus propias perspectivas. Si no trabajaras duro para tus propias organizaciones, no habrías durado mucho en Wolverine, y no podrías haber hecho las contribuciones que tienes.

«¡Pero ya es suficiente! No son sólo representantes de sus propias tiendas. Ustedes son los ejecutivos corporativos de Wolverine y tienen que tener una visión más integrada y global. Es mi trabajo conseguir que todos ustedes se coordinen, pero también es el trabajo de cada uno de ustedes. No tengo el conocimiento, y nada puede reemplazar la comunicación directa, lateral entre departamentos. Vamos a averiguar cómo hacer eso después de comer algo».

Muy bien, ¿qué es?

Dejando a los Wolverine a su comida, quiero empezar a disipar la incertidumbre del presidente. Después de años de investigación, estoy convencido de que el término «orientado al mercado» representa un conjunto de procesos que afectan a todos los aspectos de la empresa. Es mucho más que el cliché de «acercarse al cliente». Dado que la mayoría de las empresas venden a una variedad de clientes con deseos y necesidades variables e incluso contradictorias, el objetivo de acercarse al cliente no tiene sentido. Tampoco he encontrado ninguna diferencia significativa entre «impulsado por el mercado» y «orientado al cliente», por lo que uso las frases indistintamente. En mi opinión, tres características hacen que una empresa se vea impulsada por el mercado.

1. La información sobre todas las influencias importantes de compra impregna todas las funciones corporativas. Una empresa sólo puede estar orientada al mercado si comprende completamente sus mercados y las personas que deciden comprar sus productos o servicios.

En algunas industrias, los mayoristas, minoristas y otras partes de los canales de distribución tienen una profunda influencia en las decisiones que toman los clientes. Así que es importante entender «el comercio». En otros mercados, las influencias de no compra especifican el producto, aunque no lo compran ni lo utilizan. Estos incluyen arquitectos, ingenieros consultores y médicos. En otros mercados, una persona puede comprar el producto y otra puede usarlo; las situaciones familiares son una ilustración obvia. En los mercados comerciales e industriales, una organización de aprovisionamiento profesional puede adquirir el producto, mientras que una función de fabricación u operativa lo utiliza.

Para ser de mayor utilidad, la información del cliente debe ir más allá de las funciones de investigación de mercado, ventas y marketing y «impregnar todas las funciones corporativas» —los científicos e ingenieros de I+D, el personal de fabricación y los especialistas en servicios de campo. Cuando los tecnólogos, por ejemplo, obtienen comentarios sin barnizar sobre la forma en que los clientes usan el producto, pueden desarrollar mejoras en el producto y en los procesos de producción. Si, por otro lado, las personas de investigación de mercado o marketing predigieren la información, los tecnólogos pueden perder oportunidades.

Por supuesto, las reuniones regulares multifuncionales para discutir las necesidades de los clientes y analizar los comentarios de las influencias de compra son muy importantes. Al menos una vez al año, los altos funcionarios deben pasar un día completo o más para considerar lo que está sucediendo con las principales influencias de compra.

Los funcionarios y las funciones de las empresas deben tener acceso a todos los informes útiles de estudios de mercado. Si el personal de la compañía agrega resúmenes a encuestas regulares de clientes, como los informes de banca comercial y de inversión de Greenwich o los numerosos análisis de ventas de la industria de paquetes de bienes de consumo, los altos funcionarios son más propensos a estudiarlos. Este enfoque permite a la alta dirección obtener las opiniones de los departamentos de ventas y marketing, así como las de los observadores menos sesgados.

Algunas empresas que tienen teléfonos de respuesta al cliente (números 800 gratuitos a los que los consumidores o distribuidores llaman para hacer preguntas o hacer comentarios) distribuyen grabaciones de casete seleccionadas de llamadas a una amplia gama de ejecutivos, líneas y personal. Los casetes estimulan nuevas ideas para productos, mejoras de productos, embalaje y servicio.

Los informes para leer y los casetes para escuchar son útiles, pero insuficientes. Los ejecutivos de alto nivel necesitan hacer visitas a clientes importantes para verlos usar sus productos industriales y comerciales, consumir sus servicios o comercializar sus bienes de consumo al por menor. Cuando, digamos, los altos ejecutivos de fabricación entienden cómo una fábrica de clientes utiliza sus productos, tendrán una apreciación más sólida de las necesidades de los clientes en cuanto a calidad y tolerancias estrechas. Las visitas a ferias ofrecen oportunidades valiosas para que los operadores y técnicos hablen con los clientes y visiten las cabinas de los competidores (si lo permiten las normas de la industria y de los espectáculos).

En mi declaración sobre la primera característica, me referí a influencias de compra «importantes». Debido a que los diferentes clientes tienen necesidades diferentes, un vendedor no puede satisfacer de manera efectiva una amplia gama de ellos por igual. La decisión estratégica más importante es elegir a los clientes importantes. Todos los clientes son importantes, pero invariablemente algunos son más importantes para la empresa que otros. La colaboración entre las diversas funciones es importante a la hora de identificar las cuentas de destino clave y los segmentos de mercado. Entonces los vendedores saben a quién llamar primero y con mayor frecuencia, las personas que programan las carreras de producción saben quién recibe el trato preferido, y aquellos que hacen llamadas de servicio saben quién califica la atención especial. Si las prioridades no están claras en la calma de las reuniones de planificación, ciertamente no lo serán cuando los procesos de ventas, programación de producción y envío de servicios se ponen agitado.

La elección de los clientes influye en la forma en que se toman las decisiones. Durante una reunión de marketing en Wolverine Controller, una persona de marketing senior dijo: «Ventas y marketing seleccionarán a los clientes con los que quieren hacer negocios, y luego nos sentaremos con el personal técnico y manufacturero y gestionaremos la mezcla de productos». ¡Demasiado tarde! Una vez que usted tiene un determinado grupo de clientes, la mezcla de productos está más o menos establecida; usted debe hacer los tipos de productos que desea. Si las ventas y el marketing eligen a los clientes, tienen un poder indebido sobre las decisiones. La selección del cliente debe incluir todas las funciones operativas.

2. Las decisiones estratégicas y tácticas se toman interfuncionalmente e interdivisionalmente. Las funciones y divisiones tendrán inevitablemente objetivos contradictorios que reflejen las diferencias en las culturas y en los modos de funcionamiento. La visión de la reunión en French Lick demuestra eso. La empresa orientada al cliente posee mecanismos para sacar estas diferencias sobre la mesa para una discusión franca y para hacer concesiones que concilien los diversos puntos de vista. Cada función y división deben tener el oído de los demás y deben ser alentados a exponer sus ideas y requisitos de manera honesta y vigorosa.

Para tomar decisiones sabias, las funciones y las unidades deben reconocer sus diferencias. Una gran parte de ser impulsada por el mercado es la forma en que las diferentes jurisdicciones se enfrentan entre sí. El departamento de marketing puede pedir al departamento de I+D que desarrolle un producto con una determinada especificación antes de una fecha determinada. Si I+D considera que la solicitud no es razonable pero no lo dice, puede desarrollar un plan falso que la empresa nunca logrará. O I+D puede hacer cambios en las especificaciones y la fecha de entrega sin hablar con el marketing. El resultado: falta de plazo y exceso de presupuesto. Si, por otro lado, las dos funciones se reúnen, están en condiciones de hacer compensaciones tecnológicas y de marketing inteligentes. Pueden cambiar una especificación o extender una fecha de entrega con el beneficio de ambos puntos de vista.

Una alternativa a la toma de decisiones integrada, por supuesto, es patear la decisión arriba al CEO o al menos al gerente general de la división. Pero a pesar de que los altos ejecutivos tienen puntos de vista imparciales, carecen del conocimiento cercano de los especialistas. Un proceso abierto de toma de decisiones obtiene lo mejor de ambos mundos, explotando la imparcialidad del gerente general y las habilidades funcionales de los especialistas.

3. Las divisiones y funciones toman decisiones bien coordinadas y las ejecutan con un sentido de compromiso. Un diálogo abierto sobre las compensaciones estratégicas y tácticas es la mejor manera de generar un compromiso para alcanzar los objetivos. Cuando los encargados de la ejecución también hagan la planificación, el compromiso será firme y claro.

La profundidad de los sesgos revelados en la reunión de French Lick demuestra la dificultad de implementar programas multifuncionales. Pero eso no tiene nada de malo. De hecho, la fuerza de esos sesgos tenía mucho que ver con el éxito pasado de Wolverine. Si la vicepresidenta de I+D pensara como la vicepresidenta financiera, no sería efectiva en su trabajo. Por otro lado, si cada función está marchando a su propio tambor, la implementación será débil independientemente de la competencia y devoción de cada función.

La comunicación en serie, cuando una función pasa una idea o solicitud a otra rutinariamente sin interacción, como lanzar un ladrillo con un mensaje atado a ella por la pared, no puede generar el compromiso necesario en la empresa impulsada por el cliente. Los nuevos productos exitosos no surgen, por ejemplo, de un proceso en el que la marketing envía un conjunto de especificaciones a I+D, que envía planos y diseños terminados a la fabricación. Pero el análisis conjunto de oportunidades, en el que las personas funcionales y divisionales comparten ideas y discuten soluciones y enfoques alternativos, aprovecha las diferentes fortalezas de cada parte. Las potentes conexiones internas hacen que la comunicación sea clara, la coordinación sea fuerte y el compromiso sea alto.

La mala coordinación conduce a una mala utilización de los recursos y a la incapacidad de aprovechar al máximo las oportunidades del mercado. En un momento de la reunión de French Lick, el vicepresidente de Recursos Humanos habló de esta manera: «¿Recuerdan lo impresionados que estaban todos en el 86 con el nuevo control de blanqueamiento de pulpa que desarrollamos? No solo a nosotros, sino a toda la industria, especialmente con nuestra rápida tasa de respuesta. Aunque la tecnología era la mejor, el producto fracasó. ¿Por qué? Debido a que la industria cambió su proceso de manera que la tasa de respuesta era menos importante que la capacidad de manejar condiciones de operación difíciles y temperaturas y presiones más altas. Además, no podíamos fabricar a las tolerancias estrictas que necesitaba la industria. Hemos desperdiciado mucho talento en el problema equivocado».

Probablemente los vendedores, y tal vez el personal de servicio técnico, sabían acerca de las necesidades cambiantes del cliente. Trabajando juntos, la fabricación y la I+D podrían haber diseñado un producto manufacturable. Pero la compañía carecía de la coordinación que una orientación enfocada al mercado estimula.

Acción en Wolverine

Casi todas las empresas se consideran orientadas al mercado. Es seguro que tiene la fuerza para competir con la manada de lobos, pero en realidad a menudo es débil y tiende a seguir al pastor. En los esfuerzos de marketing, las empresas son particularmente vulnerables a este engaño. Volvamos a French Lick para oír hablar de una oveja con ropa de lobo.

«Mira a Corton Machinery», decía el vicepresidente de fabricación. «Han hecho peor que nosotros. ¡Y sus anuncios y folletos se jactan de que están orientados al cliente! En la feria del año pasado, tuvieron un gran stand con el tema «El cliente es el rey». Tenían un concurso de ventas que envió a un vendedor y un cliente a recorrer los principales castillos de Europa».

El vicepresidente de ventas se puso en marcha. «Deberían enviar a sus vendedores para entrenamiento técnico, no para mirar castillos. Entrevistamos a dos de sus mejores personas, y no estaban a la altura técnicamente. Las cosas brillantes de la feria comercial y el concurso sexy no las hacen orientadas al cliente».

No, lemas y programas brillantes no dan a una empresa una orientación al mercado. Se necesita una filosofía y una cultura que profundice en la organización. Echemos un vistazo al enfoque de Wolverine.

Es poco probable que alguna empresa se haya orientado hacia el mercado con un enfoque ascendente; para lograrlo, necesita el compromiso y el poder de quienes están en la cima. Al reunir a todos los que importaban en French Lick, Wolverine estaba dando el paso correcto al principio. Y por lo que hemos oído, claramente no estaban azucarando sus preocupaciones.

Al final del primer día, los ejecutivos habían decidido que sabían muy poco acerca de su propia industria, especialmente clientes y competidores. Después de una cena en su mayoría social y una buena noche de sueño, comenzaron en el desayuno el segundo día para desarrollar un plan para aprender más. Enumeraron a 20 clientes principales que querían entender mejor. Designaron a cada uno de los diez ejecutivos en la reunión (CEO, seis jefes funcionales y tres gerentes generales de división) para visitar a los clientes en parejas en los próximos dos meses; la fuerza de ventas coordinaría las visitas. Los diez estuvieron de acuerdo en asistir a la próxima gran feria.

Asignaron al vicepresidente de marketing para preparar los expedientes de los 20 clientes más otros 10, así como los prospectos seleccionados por el grupo. Además de estos datos, cada expediente debía incluir un examen de la relación de Wolverine con el cliente o cliente potencial.

Por último, el grupo seleccionó a siete competidores para un escrutinio minucioso. El vicepresidente de marketing accedió a recopilar datos de mercado sobre ellos. La vicepresidenta de I+D se comprometió a elaborar revisiones técnicas de las mismas, y la vicepresidenta financiera debía preparar análisis del rendimiento financiero. Los siete ejecutivos restantes acordaron analizar las fortalezas y debilidades relativas de un competidor.

El grupo, impulsado por el presidente, concluyó el segundo día que habían surgido barreras entre los departamentos funcionales de Wolverine. Cada uno estaba en su pequeña isla. El vicepresidente de recursos humanos asumió la responsabilidad de examinar la comunicación interfuncional e identificar formas de mejorarla.

De vuelta en la sede central de Indianápolis, los altos mandos hicieron otra cosa inteligente: involucró a todo el liderazgo funcional para que tanto la línea como los jefes de Estado Mayor contribuyeran al esfuerzo. Los altos directivos señalaron rápidamente el sistema de información de gestión como un importante punto de influencia para dar forma a una visión de la empresa más integrada. Por lo tanto, el presidente invitó al director del MIS a unirse al equipo.

La alta dirección también decidió que el plan de bonificación animaba a cada función a perseguir sus propios objetivos en lugar de metas para toda la empresa. Así que el controlador se asoció con el vicepresidente de recursos humanos para idear un mejor plan, que ganó la aprobación de la alta dirección.

A medida que se desarrollaba un nuevo interés en la comunicación y la cooperación, el presidente percibió la necesidad de hacer cambios en la estructura y el proceso. Entre ellos se destaca el establecimiento de un departamento de ingeniería de procesos para ayudar a la producción y la I+D a trasladar nuevos productos del diseño a la fabricación y el rediseño de los informes de gestión para enfatizar la perspectiva total de la empresa.

El grupo de gestión, más sensible ahora a las formas en que las personas se tratan entre sí, despertó al poder de los sistemas sociales informales. Para que los vendedores sean más accesibles para el personal de la sede, la oficina de ventas en un lugar cercano se trasladó a la sede central (sobre las objeciones del vicepresidente de ventas). El esfuerzo por promover el trabajo en equipo interfuncional incluso se extendió a la reestructuración de la liga de bolos. Wolverine había dividido sus equipos por función o división. Ahora, sin embargo, cada equipo tenía miembros de diversas funciones. Algunos veteranos resoplaron que eso estaba llevando demasiado lejos la nueva orientación del mercado. Pero en una conversación durante una fiesta de la liga de bolos, el jefe del servicio técnico de campo y un gerente de servicio al cliente se le ocurrió una idea para un programa para mejorar la capacidad de respuesta del cliente. Entonces incluso los escépticos comenzaron a entender.

Los análisis de clientes y competidores identificaron una importante oportunidad de mercado para Wolverine. El grupo directivo desvió recursos hacia él, y bajo la dirección del gerente general de la División de Controles Neumáticos, un grupo de tareas multifuncional lanzó un esfuerzo para explotarlo. La alta dirección consideró esta empresa como un laboratorio para el desarrollo de nuevos enfoques y como un escaparate para demostrar la nueva filosofía y cultura de la empresa. La sede mantuvo un intenso interés en el proyecto.

A medida que el proyecto cobraba impulso, el apoyo a la filosofía subyacente creció. Poco a poco, el tono de las relaciones interfuncionales cambió. La gente mostró más confianza entre sí y estaba mucho más dispuesta a admitir la responsabilidad por los errores y a exponer las deficiencias.

Desafortunadamente, a algunas personas les resulta difícil cambiar. El vicepresidente de ventas se resistió a la idea de que gran parte de su trabajo era traer clientes y datos sobre ellos a la empresa, así como alentar todas las funciones para tratar con los clientes. Se puso furioso cuando el vicepresidente de fabricación trabajó directamente con varios clientes importantes, y le dijo al presidente que no toleraría a otras personas que tratan con su clientes. Sus colegas no pudieron alterar su actitud, así que el presidente lo reemplazó.

Las ventas y ganancias de Wolverine comenzaron a mejorar lentamente. El precio de mercado de sus acciones subió. Internamente, la toma de decisiones se hizo más integradora. Algunas victorias tempranas ayudaron a generar impulso. La ejecución mejoró gracias a la cooperación muy baja en las filas, donde se realizó la mayor parte del trabajo real.

Imita Larry Bird

Un año después de la primera reunión de Wolverine en el hotel French Lick, el grupo directivo se reunió allí de nuevo. Un nuevo vicepresidente de ventas estuvo presente, y el recién ascendido vicepresidente/controlador de MIS también estuvo allí.

Esta vez los ejecutivos se centraron en dos preocupaciones. El primero fue cómo manejar las demandas desmesuradas de la empresa resultantes del nuevo impulso para satisfacer a los clientes importantes. La segunda era cómo mantener el impulso de Wolverine hacia el logro de una orientación al mercado.

Atacando el primer elemento, el grupo acordó establecer las principales prioridades del cliente. La información recopilada durante el año a través del análisis de la industria y las visitas de los ejecutivos a las cuentas principales. A disposición de los ejecutivos también había varios marcos para el análisis.1 Algunas cuentas encajan de maneras inesperadas. En algunas situaciones, una serie de cuentas utilizaban productos similares de manera similar. En otros, las cuentas compitieron por los recursos de Wolverine.

Se necesitaron varias reuniones para establecer prioridades en los clientes. La parte más difícil fue resolver una disputa sobre si subir drásticamente los precios de los productos personalizados hechos para la tercera cuenta más grande. Wolverine estaba perdiendo dinero con esto. «Tal vez no todos los negocios sean buenos negocios», sugirió el vicepresidente de I+D. Esa idea era bastante difícil de aceptar para el equipo. Pero el CEO presionó duro para tomar una decisión. En última instancia, el grupo acordó retirar la cuenta si no accedió a aumentos de precios en los próximos seis a ocho meses.

En el segundo asunto, el grupo directivo decidió que necesitaba una forma de medir el progreso de la empresa. El enfoque, entendido por todos, debía basarse en un énfasis irrelevado en la reunión de información, en la toma de decisiones interfuncionales y en un vigoroso sentido de compromiso en toda la organización. Reconocieron lo fácil que es volverse complaciente y perder desapego al examinar su propio desempeño. Sin embargo, los ejecutivos elaboraron una lista de preguntas centradas en el cliente para que la organización se formulara (ver la exposición).

Dos años después de que la compañía cambiara su dirección, un cliente importante preguntó al presidente acerca de los esfuerzos de Wolverine para convertirse en un mercado orientado. Aquí está la respuesta:

«Ha demostrado ser más difícil de lo que había imaginado. Tuve que llevar a la gente a pensar en los clientes y la corporación en su conjunto, no sólo en lo que es bueno para sus propios departamentos. También ha demostrado ser más valioso. Tenemos un tono diferente en nuestra perspectiva y una manera diferente de tratar el uno con el otro.

«Utilizamos todo tipo de datos de clientes y los llevamos a todas las funciones. Hacemos decisiones mucho más interfuncionales. La parte más difícil de todo fue la selección de cuentas, y eso realmente valió la pena para nosotros. También tuvo el mayor impacto. Nuestra aplicación ha mejorado gracias a lo que llamamos las tres CS-comunicación, coordinación y compromiso. Nos estamos poniendo suaves, pero seguro que aún no somos perfectos.

«Anoche vi a los Pacers tocar los Boston Celtics en la televisión. Los Celtics ganaron. Seguro que tienen más talento, pero la ventaja real de los Celtics es su trabajo en equipo. En un momento del juego, el equipo de Indiana se impacientó el uno con el otro. Parecían olvidar que los Celtics eran la competencia.

«Esa es la forma en que solíamos ser también: cada departamento compitiendo entre sí. Hace unos años tuvimos una reunión en French Lick donde todo salió a la cabeza, y me sentía bastante desesperada. Hay una verdadera ironía aquí porque French Lick es la ciudad natal de Larry Bird.

«Cuando pienso en los Celtics y Bird, lo que significa trabajar juntos queda claro. Si cada gerente de Wolverine solo ayuda a su departamento a hacer bien su trabajo, vamos a perder. Cuando la empresa era pequeña, los productos eran simples, la competencia era poco sofisticada y los clientes eran menos exigentes, podíamos darnos el lujo de trabajar por separado. Pero ahora, nuestro mejor individuo no es lo suficientemente bueno; tenemos que trabajar como unidad. El pájaro es el epítome. Subvierte su propio interés y ego por el bien del equipo. Eso es lo que quiero ver en Wolverine».

1. Utilizaron la matriz de rentabilidad de la cuenta descrita por Benson P. Shapiro, V. Kasturi Rangan, Rowland T. Moriarty y Elliot B. Ross en «Manage Customers for Profits (Not Just Sales)», Harvard Business Review (septiembre a octubre de 1987): 101.

A version of this article appeared in the
November 1988 issue of
Harvard Business Review.


Benson P. Shapiro
Via HBR.org

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