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Qué decir y hacer cuando su empleado tiene otra oferta de trabajo

Resistir la tentación de contraoferta.
Qué decir y hacer cuando su empleado tiene otra oferta de trabajo

Qué decir y hacer cuando su empleado tiene otra oferta de trabajo

Es normal tener una sensación de hundimiento cuando uno de tus empleados dice: «Tengo algo que decirte». Ningún gerente quiere oír que alguien de su equipo tiene otra oferta de trabajo disponible. Pero, ¿cómo debes responder realmente a la noticia? ¿Deberías contraoferta? ¿O simplemente aceptas que van a seguir adelante? ¿Y cómo puedes saber si el empleado está haciendo un farol para obtener un aumento?

Lo que dicen los expertos
La realidad es que la gente deja el trabajo — y no siempre en el horario que prefieras. En lugar de tener pánico, aprovecha al máximo la situación. «Tanto si el empleado acaba aceptando la otra oferta como si no, esta es una gran oportunidad», dice Dick Grote, consultor de gestión del rendimiento y autor de HBR Tools en Fijar objetivos y Revisiones de rendimiento. Debería ser un momento de autorreflexión para ti como gerente, añade Claudio Fernández-Aráoz, asesor sénior de la firma global de búsqueda de ejecutivos Egon Zehnder y autor de No es el cómo ni el qué sino el quién: triunfa rodeándote de lo mejor, la oportunidad de «obtén más información sobre tu propia organización, tu equipo y sobre ti mismo». He aquí cómo.

Mantén la calma y escucha
No reaccione a las noticias de su empleado de inmediato, sin importar lo frustrado o cegado que se sienta. En su lugar, solicite más información. Grote sugiere que digas simplemente: «Cuéntame más». Esto no solo te dará tiempo para que puedas «recomponer tu ingenio», sino que también te dará la información que necesitas para «reunir los hechos materiales sobre la oferta». Fernández-Aráoz está de acuerdo. «Inmediatamente, dedique el mayor tiempo posible para que la persona le cuente con gran detalle sobre la empresa, el sector, el jefe, los colegas y el trabajo». También sugiere hacer preguntas centradas en lo que él llama las «cuatro T»: la tarea (qué harán), el tiempo (cuándo lo harán), el equipo (con quién lo harán) y la técnica (cómo lo harán). Lo ideal sería que esta conversación se produjera cara a cara. Si la persona te ha enviado un correo electrónico y trabajas en el mismo lugar, «ve a su escritorio», dice Grote. Si no estás en la misma oficina, considera reunirte o al menos hacer una llamada por Skype, sugiere Fernández-Aráoz. «Nada supera a la presencia personal en cuanto a apertura y franqueza, que es lo que ambas partes necesitan urgentemente en una situación como esta».

Llama faroles claros
A veces, un empleado utiliza una oferta como apalancamiento para obtener un aumento o un ascenso de tu parte. Fernández-Aráoz dice que a menudo se puede averiguar si la persona realmente se iría haciendo las preguntas detalladas mencionadas anteriormente y observando las señales no verbales que indiquen una emoción genuina. Si estás seguro de que no planean seguir adelante, no tengas miedo de decir su farol. «Si es real, es probable que el empleado se vaya de todos modos, y si no lo es, tienes información sobre la calidad de la persona con la que estás tratando», dice Grote.

Considere el valor del empleado y actuar en consecuencia
Una vez que hayas escuchado y comprendido mejor la oferta de trabajo competidora, lo que hagas a continuación dependerá de lo mucho que quieras retener a la persona. «Todos los gerentes deben tener una idea clara de dónde encajan las personas en términos de su valor para el equipo y la organización», dice Grote. Idealmente, ya has estado «tomando medidas para retener a los que están en lo más alto de la lista y gestionar a los que están en la parte baja de la lista». Así que continúe con ese trabajo aquí.

  • Si no te entristece que el empleado se vaya: «A veces, la respuesta adecuada es simplemente estar agradecido», dice Grote. Averigua por qué la persona se va (la información podría ayudarte a retener al resto de tu equipo), pero luego solo desearle lo mejor y empezar a planificar su transición hacia fuera. Deberías «aprovechar esta oportunidad para promover un alto potencial que pueda estar listo para el trabajo o, si realmente no tienes candidatos internos calificados, contratar a alguien mejor», dice Fernández-Aráoz.
  • Si el empleado es una estrella: Haga todo lo posible por comprender cómo se compara la otra oportunidad con lo que puede ofrecer y, a continuación, resalte los beneficios de quedarse. Dedique tiempo a «educar a la persona sobre lo que ganará» si se apega a usted, ya sea que se trate de aprender más, de futuros aumentos salariales o de bonificaciones a lo largo del tiempo, o de más oportunidades de ascenso y crecimiento, dice Grote. Además, trate de hacer adaptaciones que hagan que la estancia sea más atractiva. Por ejemplo, podrías considerar la posibilidad de hacer cambios en el puesto del empleado u ofrecerle más formación. Aunque te sientas tentado a contraofrecer, Fernández-Aráoz lo desaconseja porque en la mayoría de los casos puede ser «contraproducente». Dice que la única excepción debería ser cuando la partida te causaría un gran daño. Grote está de acuerdo: las contraofertas dan «solo una ganancia temporal porque el empleado se da cuenta de que las has estado ocultando y se corre la voz de que así es como obtienes más dinero».

No quemes puentes
Incluso si un empleado valioso decide irse, no le guardes rencor. En su lugar, establezca una hora para un entrevista de salida para que puedas obtener más comentarios y sugerencias sobre el trabajo, la organización y sobre ti mismo como gerente. Al mismo tiempo, planea «una celebración de despedida adecuada, o un almuerzo, con el equipo», dice Fernández-Aráoz. «Es importante dar las gracias al empleado y celebrar cuando tú y tu empresa habéis ayudado a alguien a desarrollarse y crecer, incluso si el tiempo de trabajar juntos ha llegado a su fin». Mantente en contacto también. Una comunidad de empleados exalumnos «se convierte en un punto de venta muy atractivo a la hora de contratar», dice.

Evita la próxima salida
Un beneficio secundario de que tus empleados obtengan otras ofertas de trabajo es la «inteligencia competitiva» que obtienes como resultado, dice Grote. «¿Qué ofrecen otros empleadores? ¿Qué es lo más probable que haga que otras personas se vayan?» Esto te ayudará a mejorar tus esfuerzos de retención. «Con demasiada frecuencia, la primera vez que el empleado descubre lo valorado que es es en la entrevista de salida», dice Grote. Mantenga también una lista informal y actualizada de sus empleados más valiosos, en términos de «potencial de competencia y valores», dice Fernández-Aráoz, y consulte con ellos regularmente para asegurarse de que no haya riesgos de fuga.

Principios para recordar

Hacer:

  • Haz preguntas detalladas sobre la otra oferta de trabajo.
  • Explica los beneficios de quedarte si quieres que el empleado se quede.
  • Sepa quién de su equipo es más valioso.

No lo hagas:

  • Demuestra tu frustración, incluso si estás molesto o te sientes traicionado.
  • Contraoferta inmediata: puede ser contraproducente.
  • Tengan miedo de llamar al farol del empleado si piensan que no se toman en serio la idea de irse.

Caso práctico #1: Descubre exactamente por qué
Rachel Bitte, directora de personal de Jobvite, a menudo aconseja a las personas sobre cómo manejar las salidas de los empleados, por lo que no se sorprendió cuando uno de sus socios comerciales de RRHH lo notificó. Como era un empleado valioso que «encajaba en el perfil de lo que queríamos para el puesto y para la empresa», ella presionó para obtener más información, haciendo «preguntas push-pull» como «¿Qué te motivó a hacer este cambio?» y «¿Hubo un punto desencadenante como una revisión de rendimiento?» para averiguar si lo estaban sacando de algún otro lugar o si las circunstancias de su papel actual lo estaban expulsando.

Ella no intentó conseguir todo en esa primera charla sin embargo. «A veces terminas teniendo una conversación más rica con alguien después de que haya pasado la ansiedad de dar la noticia», explica. Aunque la pareja inicialmente le dijo que el nuevo trabajo era una mejor oportunidad con más compensación, más tarde admitió que no pensaba que su carrera progresaría lo suficientemente rápido en su puesto actual. A continuación, Rachel le pidió a su jefe que hablara con él para «demostrar que estábamos interesados en rescatarlo pero también en aprender» y habló con otros en la empresa para conocer su perspectiva de por qué el socio estaba considerando irse.

Al final, «se había decidido sobre lo que era importante para él» y siguió adelante. Pero Rachel no vio su partida como un fracaso de su parte porque le ayudó a entender mejor quién debía ocupar el puesto. «Las cosas cambian en la vida de las personas: familia, empresa, criterios. Si quería moverse tan rápido en su carrera, tenía razón en que no era el partido ideal».

Estudio de caso #2: Aborda tus inquietudes si puedes
Uno de los consultores del Grupo de consultoría Catalyst, una empresa boutique de servicios profesionales, acudió recientemente a su socio gerente Ronald Recardo para decirle que le habían ofrecido un puesto de alto nivel en una empresa de capital privado. Ronald se sorprendió porque el hombre había sido uno de sus miembros del personal «a quien ir» y pronto estaría en pie para socio. Así que le pidió que se reuniera para tomar una copa y cenar para discutir sus razones para irse. «El objetivo era [que] estaba muy contento con el liderazgo que estábamos brindando, su compensación y su estimulación intelectual. El único problema para él era la frecuencia y la distancia de los viajes», explica Ronald. Muchos de los consultores de Catalyst están de viaje el 80% del tiempo y este estaba interesado en formar una familia y pasar más tiempo con un padre anciano.

Debido a que Ronald quería mantenerlo, se puso creativo acerca de cambiar su papel. Le pidió al consultor, que era un escritor excepcional, que se centrara en administrar el blog de la firma, escribir artículos y actualizar su material de marketing, un cambio que reduciría sus viajes en un 25% y le permitiría trabajar desde casa dos días a la semana. En esos términos, accedió a quedarse y Ronald piensa que será un «ganar-ganar» para ambas partes.

Caso práctico #3: Resistirse a la contraoferta
Cheri Spets Farmer, consultora principal de Grupo Grace Bay estuvo muy cerca de perder a un valioso miembro del equipo cuando era gerente general de ventas en una estación de televisión. El empleado, gerente de cuentas, «aportó habilidades únicas al equipo. Era mejor en su trabajo que cualquier otra persona que hubiéramos tenido en ese puesto». Pero un día llegó a su oficina después del horario laboral y le hizo saber que pronto esperaba una oferta de otra estación en otro mercado.

Ella lo comprometió «de corazón a corazón» sobre por qué quería irse y se enteró de que se sentía infravalorado. Se estaba centrando demasiado en los empleados problemáticos y no le apoyaba adecuadamente. Cuando le preguntó cómo quería ver el progreso de su carrera, le explicó que quería más responsabilidad y reconocimiento. Cheri sabía que era algo que podía darle. Así que, en lugar de hacer una contraoferta, prometió que lo «comprometiera más y vested dedicara a su papel». «Lo puse en un programa no oficial de formación de gerentes», explica. «Me aseguré de llevarlo a reuniones a las que normalmente no lo invitarían y le pedí su opinión frente a los demás miembros del equipo». Estaba mucho más feliz en su papel porque podía ver que era «un activo de confianza».


Escrito por
Amy Gallo




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