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Qué decir cuando su empleado comete un error

Centrarse en cómo mejorar la próxima vez.
Qué decir cuando su empleado comete un error
John Conrad/Getty Images

Jeffrey era el CEO de un fondo de cobertura, y estaba molesto por algunas malas transacciones que Tom, uno de sus gerentes de cartera, hizo. Llamó a Tom a su oficina. (Este es un ejemplo real con personas reales, pero he cambiado sus nombres).

«¡Esos oficios fueron una idea terrible! ¿Qué eras? Pensando?» Jeffrey le preguntó a Tom.

La conversación se fue rápidamente cuesta abajo. Con esa primera pregunta, habría sido difícil para ella seguir de otro modo.

¿Por qué era una mala manera de empezar? «¿En qué estabas pensando?» es una pregunta centrada en el pasado. Cuando Tom le explique su pensamiento a Jeffrey, reforzará su error y sueno a la defensiva porque su pensamiento era problemático y condujo a malos resultados. Él no piensa necesariamente de la misma manera ahora, por supuesto.

Vamos a jugar. Tom explicará por qué hizo ese intercambio, y Jeffrey se enojará con su pobre juicio. Entonces ambos abandonarán la conversación frustrada y desalentada (que es, previsiblemente, exactamente lo que sucedió).

¿Qué podría haber hecho Jeffrey de manera diferente? Una mejor opción habría sido evitar hablar del pasado y, en su lugar, preguntarle a Tom sobre el futuro: «¿Cómo lo harás de otra manera la próxima vez?»

Este tipo de pregunta centrada en el futuro permite a Tom reconocer su error y demostrar su aprendizaje. Reforzará la confianza de ambas personas en las habilidades de Tom, al tiempo que le dará a Jeffrey la oportunidad de señalar cualquier otro patrón problemático en el pensamiento de Tom, de una manera que podría ayudar a Tom a tomar mejores decisiones en el futuro en lugar de simplemente hacerle sentir mal en el presente.

¿Otra ventaja de una pregunta centrada en el futuro? Es más rápido y fiable porque estás eliminando un paso en el proceso de aprendizaje. En lugar de repasar su error y luego (con suerte) aplicar el aprendizaje a una situación futura, va directamente a la aplicación.

¿Por qué no hacemos esto intuitivamente? Porque, en este momento, no lo estamos sintiendo. Lo que estamos sintiendo es enojado, y probablemente un poco asustado, frustrado y molesto. Y luego nos desatamos, «¿Qué eras? Pensando?”

Lo hacemos con el fin de hacer nosotros Me siento mejor. Hacemos esa pregunta enojada centrada en el pasado porque nuestra sobrecarga emocional en la situación es simplemente demasiado. Nos reventamos. Pero eso no es un gran liderazgo, y no es una buena comunicación. Cuando lideramos y comunicamos, no lo hacemos por nosotros mismos; lo hacemos para ayudar a otros a mejorar.

Lo que significa que tenemos que tolerar nuestras emociones difíciles para que no nos abrumen, para que no se interponga en el camino de nuestro impacto previsto en los demás.

El coraje emocional es la voluntad de tolerar todos los sentimientos. Es totalmente desarrollable y su desarrollo aumenta su capacidad para liderar eficazmente, obtener resultados empresariales, comunicarse de una manera que inspire a otros y hacer el impacto que está tratando de hacer. ¿Cómo lo sé? Mi empresa, Bregman Partners, midió esos cambios en las personas que aumentaron su valor emocional en nuestra Liderazgo intensivo.

Una cosa es saber cómo comunicarse de una manera que inspire a los demás y saque lo mejor posible. Es otro para hacer que, en el calor del momento, cuando tus emociones son altas.

Aquí hay algunas claves para hacerlo realidad:

  1. Cuando se sienta emocional, sospeche de cualquier reacción instintiva. Antes de decir o hacer algo, haga una pausa y tome un respiro.
  2. Hágase una pregunta silenciosa: ¿Cuál es el resultado que desea que logre su próximo movimiento? En otras palabras, ¿qué quieres que suceda como resultado de tu comunicación? Asegúrate de llegar a un resultado real. Si tu respuesta es que quieres que la otra persona se sienta mal, pregúntate por qué. ¿Qué esperas que resulte de su mala sensación? Si su respuesta esperanzadora es que tomarán mejores decisiones la próxima vez, Eso es el resultado que estás buscando. (La parte de sentirse mal es cómo crees que llegarán allí, pero te equivocas).
  3. Decida lo que va a hacer o decir que lo más probable es que conduzca a su resultado final. A menudo, lo que encontrarás es que la conversación que tiene la mayor probabilidad de llegar a tu resultado final es sobre el futuro, no sobre el pasado.

Si eres un líder y no estás satisfecho con el rendimiento de alguien, respira, identifica el resultado que quieres y pregúntale qué planean hacer en el futuro.

¿Y si eres Tom? Si has cometido un error y tu manager te pregunta la mala pregunta de Jeffrey: «¿Qué eras ¿Pensando?

Como mencioné, sería difícil para la conversación ir bien. Duro, pero no imposible.

Aunque tu manager está preguntando por el pasado, es tu turno de tomar ese aliento y preguntarte qué resultado quieres. Entonces, lo mejor es ignorar la pregunta formulada y, en su lugar, responder a la pregunta que no se hizo: la centrada en el futuro. «¿En qué estaba pensando?» se podría decir. «Claramente, no las cosas correctas. Pero esto es lo que haría diferente la próxima vez…»


Peter Bregman
Via HBR.org


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