Nota de la redacción: Peter Drucker floreció en lo que a menudo se llama la era de la información, pero sus escritos ofrecían mucho más pensamiento que datos. En docenas de ensayos escritos con nitidez para Harvard Business Review y otras publicaciones, profundizó en los desafíos y oportunidades básicos de los ejecutivos. La payoff en sus artículos rara vez provenía de un hallazgo de investigación o de un hecho poco conocido. En cambio, provenía de sus ideas, que confrontaban suposiciones comunes sobre los negocios y las personas. E instó a los lectores a que siguieran su ejemplo y asumieran el arduo trabajo de pensar, siempre combinado, insistió, con acciones decisivas.
Peter Ferdinand Drucker nació en Viena en 1909, hijo de un alto funcionario del imperio Habsburgo. La Primera Guerra Mundial dejó Viena con pocas oportunidades para ofrecerle, así que después de terminar la escuela, trabajó en Alemania, primero en banca y luego en periodismo. Mientras estuvo allí, también obtuvo un doctorado en derecho internacional. El auge del nazismo lo obligó a abandonar Alemania en 1933; después de cuatro años en Londres, se trasladó definitivamente a Estados Unidos, donde se convirtió en profesor y escritor independiente.
Su carrera como pensador empresarial despegó en la década de 1940, cuando sus escritos iniciales sobre política y sociedad le valieron el acceso al funcionamiento interno de General Motors, entonces una de las empresas más grandes del mundo. Sus experiencias en Europa lo habían dejado fascinado por el problema de la autoridad, una fascinación compartida por Donaldson Brown, el autor intelectual de los controles administrativos en GM. Brown lo invitó a realizar lo que podría llamarse una auditoría política. El resultado Concepto de la Corporación popularizó la estructura multidivisional de GM y dio lugar a numerosos artículos, consultas y libros adicionales.
Como trabajador del conocimiento, Drucker estaba particularmente interesado en la creciente importancia de las personas que trabajaban con sus mentes en lugar de con sus manos. Estaba intrigado por los empleados que sabían más de ciertos temas que sus jefes o colegas, pero que aún tenían que cooperar con otros en una gran organización. En lugar de simplemente glorificar el fenómeno como el epítome del progreso humano, Drucker lo analizó y explicó cómo desafiaba el pensamiento común sobre cómo deberían administrarse las organizaciones.
Su enfoque funcionó bien en el mundo empresarial cada vez más maduro de la segunda mitad del siglo XX. Para entonces, las grandes corporaciones habían desarrollado las eficiencias básicas de fabricación y las jerarquías gerenciales de la producción en masa. Los ejecutivos habían llegado a pensar que sabían cómo dirigir empresas, y Drucker se encargó de hacer agujeros en sus creencias, para que las organizaciones no se volvieran obsoletas. Pero lo hizo de una manera comprensiva. Asumió que sus lectores eran personas inteligentes, racionales, trabajadoras de buena voluntad. Si sus organizaciones tenían dificultades, creía que generalmente se debía a ideas anticuadas, a una concepción estrecha de un problema o a malentendidos internos. Sus ideas se adaptaban bien a Harvard Business Review, ensayos prácticos y basados en ideas para ejecutivos, y su escritura humanista y de ojos claros enriquecieron la revista una y otra vez. Nos ayudó a todos a pensar amplia y profundamente.
La teoría del negocio
> > Extracto de septiembre-octubre de 1994
La causa fundamental de casi todas estas crisis [empresariales] no es que las cosas se estén haciendo mal. Ni siquiera es que se estén haciendo cosas equivocadas. De hecho, en la mayoría de los casos, el derecha se están haciendo cosas, pero de manera infructuosa. ¿Qué explica esta aparente paradoja? Los supuestos sobre los que se ha construido y se está ejecutando la organización ya no se ajustan a la realidad. Estas son las suposiciones que dan forma al comportamiento de cualquier organización, dictan sus decisiones sobre qué hacer y qué no hacer y definen lo que la organización considera resultados significativos. Estas suposiciones se basan en los mercados. Se trata de identificar a los clientes y competidores, sus valores y comportamiento. Se trata de tecnología y su dinámica, de las fortalezas y debilidades de una empresa. Estas suposiciones se basan en lo que se paga a una empresa. Son lo que llamo la teoría del negocio de una empresa…
Cada vez que una gran organización se mete en problemas, y especialmente si ha tenido éxito durante muchos años, la gente culpa a la lentitud, la complacencia, la arrogancia y las burocracias gigantescas. ¿Una explicación plausible? Sí. Pero rara vez el relevante o correcto…
Durante 70 años, [la teoría del negocio de General Motors] funcionó a las mil maravillas. Incluso en las profundidades de la depresión, GM nunca sufrió pérdidas mientras ganaba cuota de mercado de manera constante. Pero a finales de la década de 1970, sus suposiciones sobre el mercado y sobre la producción dejaron de ser válidas. El mercado se fragmentaba en segmentos de «estilo de vida» altamente volátiles. Los ingresos se convirtieron en un factor entre muchos en la decisión de compra, no en el único. Al mismo tiempo, la fabricación ajustada creó una economía a pequeña escala. Hizo que las tiradas cortas y las variaciones en los modelos fueran menos costosas y más rentables que las tiradas largas de productos uniformes.
GM sabía todo esto pero simplemente no podía creerlo. (El sindicato de GM todavía no lo hace). En cambio, la compañía intentó arreglar las cosas. Mantenía las divisiones existentes basándose en la segmentación de los ingresos, pero cada división ofrecía ahora un «coche para cada bolso». Intentó competir con la economía de fabricación ajustada a pequeña escala automatizando la producción en masa a gran escala y a largo plazo (perdiendo unos 30.000 millones de dólares en el proceso). Contrariamente a la creencia popular, GM arregló las cosas con energía prodigiosa, trabajo duro y fastuosas inversiones de tiempo y dinero. Pero la aplicación de parches solo confundió al cliente, al distribuidor, a los empleados y a la propia dirección de GM. Mientras tanto, GM descuidó su real mercado en crecimiento, donde tenía liderazgo y habría sido casi imbatible: camiones ligeros y minivans…
… Tradicionalmente, hemos buscado al hacedor de milagros con una varita mágica para dar la vuelta a una organización enfermista. Sin embargo, para establecer, mantener y restaurar una teoría, no se requiere un Genghis Khan o un Leonardo da Vinci en la suite ejecutiva. No es un genio; es un trabajo duro. No es ser inteligente; es ser concienzudo. Es por lo que se paga a los directores ejecutivos.
De hecho, hay bastantes directores ejecutivos que han cambiado con éxito su teoría del negocio. El CEO que convirtió a Merck en el negocio farmacéutico más exitoso del mundo centrándose únicamente en la investigación y el desarrollo de medicamentos innovadores patentados y de alto margen cambió radicalmente la teoría de la compañía al adquirir un gran distribuidor de medicamentos genéricos y sin receta. Lo hizo sin una «crisis», mientras que Merck ostensiblemente lo estaba haciendo muy bien. Del mismo modo, hace unos años, el nuevo CEO de Sony, el fabricante de hardware electrónico de consumo más conocido del mundo, cambió la teoría del negocio de la empresa. Adquirió una productora de películas de Hollywood y, con esa adquisición, cambió el centro de gravedad de la organización de ser un fabricante de hardware en busca de software a ser un productor de software que crea una demanda de hardware en el mercado.
Pero por cada uno de estos aparentes milagros, hay decenas de directores ejecutivos igualmente capaces cuyas organizaciones tropiezan. No podemos confiar en los milagros para rejuvenecer una teoría obsoleta del negocio más de lo que podemos confiar en ellos para curar otros tipos de enfermedades graves. Y cuando uno habla con estos supuestos hacedores de milagros, niegan con vehemencia que actúen con carisma, visión o, para el caso, la imposición de manos. Comienzan con el diagnóstico y el análisis. Aceptan que la consecución de los objetivos y el rápido crecimiento exigen un serio replanteamiento de la teoría del negocio. No descartan un fallo inesperado como resultado de la incompetencia de un subordinado o como un accidente, sino que lo tratan como un síntoma de «falla del sistema». No se atribuyen el mérito del éxito inesperado, sino que lo tratan como un desafío a sus suposiciones.
Una enfermedad degenerativa no se cura con la procrastinación. Requiere una acción decisiva.
Aceptan que la obsolescencia de una teoría es una enfermedad degenerativa y, de hecho, potencialmente mortal. Y conocen y aceptan el principio probado del cirujano, el principio más antiguo de la toma de decisiones eficaz: una enfermedad degenerativa no se cura con la procrastinación. Requiere una acción decisiva.
Gestión para la eficacia empresarial
> > Extracto de mayo a junio de 1963
No me propongo dar aquí una «ciencia completa de la economía de la gestión», aunque solo sea porque no tengo nada que dar. Menos aún tengo la intención de presentar una fórmula mágica, una «lista de verificación» o un «procedimiento» que haga el trabajo para el gerente. Porque su trabajo es trabajo—trabajo muy duro, exigente y arriesgado. Y aunque hay mucha maquinaria que ahorra mano de obra, nadie ha inventado todavía una máquina que «ahorre trabajo», y mucho menos una que «ahorre reflexiones».
Pero sí afirmo que sabemos cómo organizar el trabajo de gestión para lograr la eficacia económica y cómo hacerlo con dirección y resultados. Las respuestas a las [siguientes] tres preguntas clave… son conocidas, y se conocen desde hace tanto tiempo que no deberían sorprender a nadie.
1. ¿Cuál es el trabajo del gerente? Es dirigir los recursos y los esfuerzos de la empresa hacia oportunidades para obtener resultados económicamente significativos. Esto suena trillado, y lo es. Pero cada análisis de la asignación real de recursos y esfuerzos en los negocios que he visto o realizado demostró claramente que la mayor parte del tiempo, el trabajo, la atención y el dinero se destina primero a los «problemas» en lugar de a las oportunidades y, en segundo lugar, a áreas en las que incluso un rendimiento extraordinariamente exitoso tendrá un impacto mínimo en los resultados.
2. ¿Cuál es el problema principal? Fundamentalmente, la confusión entre eficacia y eficiencia es lo que se interpone entre hacer lo correcto y hacerlo bien. No hay nada tan inútil como hacer con gran eficacia lo que no se debe hacer en absoluto. Sin embargo, nuestras herramientas, especialmente nuestros conceptos y datos contables, se centran en la eficiencia. Lo que necesitamos es (1) una forma de identificar las áreas de eficacia (de posibles resultados significativos) y (2) un método para concentrarnos en ellas.
3. ¿Cuál es el principio? Eso también es bien conocido, al menos como una propuesta general. La empresa empresarial no es un fenómeno de la naturaleza sino de la sociedad. En una situación social, sin embargo, los eventos no se distribuyen según la «distribución normal» de un universo natural (es decir, no se distribuyen según la curva gaussiana en forma de U). En una situación social, un número muy reducido de eventos (entre el 10% y el 20% como máximo) representa el 90% de todos los resultados, mientras que la gran mayoría de los eventos representan el 10% o menos de los resultados.
Esto es cierto en el mercado. Un puñado de miles de clientes producen la mayor parte de los pedidos; un puñado de productos de cientos de artículos en la línea producen la mayor parte del volumen; y así sucesivamente. Esto se aplica a los mercados, los usos finales y los canales de distribución. Lo mismo ocurre con los esfuerzos de ventas: unos pocos vendedores, de varios cientos, siempre producen dos tercios o más de todos los negocios nuevos. Es cierto en la planta: un puñado de ciclos de producción representan la mayor parte del tonelaje. Es cierto de la investigación: unos pocos hombres en el laboratorio producen todas las innovaciones importantes, por regla general…
Esto es parte del último y más importante requisito de «cómo hacerlo»: el coraje de tomar decisiones lógicas, a pesar de todas las súplicas para darle otra oportunidad a este o aquel producto, y a pesar de todas las coartadas engañosas como el contador «absorbe los gastos generales» o el gerente de ventas «necesitamos una línea de productos completa». (Por supuesto, no siempre son coartadas infundadas, pero la carga de la prueba de cada coartada recae en quienes la alegan). Sería bueno si lo hiciera, pero desafortunadamente no conozco ningún procedimiento ni lista de verificación para el coraje directivo.
Lamentablemente no conozco ningún procedimiento o lista de verificación para el coraje gerencial.
Lo que he esbozado en este artículo es el trabajo real del gerente. Como tal, requiere que aborde sistemáticamente el problema del aumento de la eficacia empresarial, con un plan de acción, con un método de análisis y con una comprensión de las herramientas que necesita.
Y si bien el trabajo a realizar puede parecer diferente en cada empresa individual, siempre habrá una verdad básica: cada producto y cada actividad de una empresa comienza a obsolecerse en cuanto se inicia. Por lo tanto, cada producto, cada operación y cada actividad de una empresa deben ser sometidos a prueba durante su vida útil cada dos o tres años. Cada uno debe considerarse de la manera en que consideramos una propuesta para incluir un nuevo producto, una nueva operación o actividad, junto con el presupuesto, la solicitud de créditos de capital,. Debería hacerse una pregunta a cada uno: «Si no estuviéramos ya en esto, ¿entraríamos ahora en ello?» Y si la respuesta es «no», la siguiente pregunta debería ser: «¿Cómo salimos y qué tan rápido?»
Qué pueden aprender las empresas de organizaciones sin fines de lucro
> > Extracto de julio-agosto de 1989
Empezar con la misión y sus requisitos puede ser la primera lección que las empresas pueden aprender de organizaciones sin fines de lucro exitosas. Enfoca a la organización en la acción. Define las estrategias específicas necesarias para alcanzar los objetivos cruciales. Crea una organización disciplinada. Por sí sola puede prevenir la enfermedad degenerativa más común de las organizaciones, especialmente de las grandes: dividiendo sus recursos siempre limitados en cosas que son «interesantes» o que parecen «rentables» en lugar de concentrarlas en un número muy reducido de esfuerzos productivos.
Las mejores organizaciones sin fines de lucro dedican mucha reflexión a definir la misión de su organización. Evitan declaraciones amplias llenas de buenas intenciones y se centran, en cambio, en objetivos que tienen implicaciones claras para el trabajo que realizan sus miembros, tanto del personal como de los voluntarios. El objetivo del Ejército de Salvación, por ejemplo, es convertir a los rechazados de la sociedad —alcohólicos, criminales, abandonados— en ciudadanos. Las Girl Scouts ayudan a las jóvenes a convertirse en mujeres jóvenes seguras y capaces que se respetan a sí mismas y a otras personas. The Nature Conservancy preserva la diversidad de la fauna y flora de la naturaleza. Las organizaciones sin fines de lucro también empiezan por el medio ambiente, la comunidad, los «clientes» que van a ser; no empiezan, como suelen hacer las empresas estadounidenses, por dentro, es decir, por la organización o por los rendimientos financieros…
Una misión bien definida sirve como recordatorio constante de la necesidad de buscar fuera de la organización no solo a los «clientes» sino también a medir el éxito. La tentación de contentarse con la «bondad de nuestra causa» —y así sustituir las buenas intenciones por los resultados— siempre existe en las organizaciones sin fines de lucro. Precisamente por esto, las organizaciones sin fines de lucro exitosas y eficaces han aprendido a definir claramente qué cambios. fuera la organización constituye «resultados» y se centra en ellos.
La experiencia de una gran cadena de hospitales católicos en el sudoeste muestra cuán productivo puede ser un claro sentido de misión y centrarse en los resultados. A pesar de los drásticos recortes en los pagos de Medicare y las estancias hospitalarias durante los últimos ocho años, esta cadena ha aumentado los ingresos en un 15% (logrando así alcanzar el punto de venganza), a la vez que ha ampliado considerablemente sus servicios y ha aumentado tanto la atención al paciente como los estándares médicos. Lo ha hecho porque la monja que es su CEO entendió que ella y su personal están en el negocio de prestar atención médica (especialmente a los pobres), no dirigir hospitales.
Como resultado, cuando la prestación de servicios de salud comenzó a salir de los hospitales por razones médicas en lugar de económicas hace unos diez años, la cadena promovió la tendencia en lugar de combatirla. Fundó centros de cirugía ambulatoria, centros de rehabilitación, redes de rayos X y laboratorio, HMO,. El lema de la cadena era: «Si va en interés del paciente, tenemos que promocionarlo; entonces es nuestro trabajo hacer que pague». Paradójicamente, la política ha llenado los hospitales de la cadena; las instalaciones independientes son tan populares que generan un flujo constante de referencias…
Muchas organizaciones sin fines de lucro tienen ahora lo que sigue siendo la excepción en las empresas: una junta directiva que funciona. También tienen algo aún más raro: un CEO que es claramente responsable ante el consejo y cuyo desempeño es revisado anualmente por un comité del consejo. Y tienen lo que aún es más raro: una junta cuyo rendimiento se revisa anualmente en función de los objetivos de rendimiento preestablecidos. El uso efectivo de la junta es, por lo tanto, una segunda área en la que las empresas pueden aprender del sector sin fines de lucro…
Muchas organizaciones sin fines de lucro tienen ahora lo que sigue siendo la excepción en las empresas: una junta directiva que funciona.
… [H] a pesar de que se convierte en una administración profesional común —y los directores ejecutivos profesionales se encuentran ahora en la mayoría de las organizaciones sin fines de lucro y en todas las grandes—, las juntas directivas de organizaciones sin fines de lucro no pueden, por regla general, ser impotentes como lo han sido tantas juntas de negocios. No importa cuánto los directores ejecutivos sin fines de lucro lo acojan con agrado, y muchos seguramente lo harían, las juntas directivas sin fines de lucro no pueden convertirse en su sello de goma. El dinero es una de las razones. Pocos directores de las corporaciones públicas son accionistas sustanciales, mientras que los directores de los consejos de administración sin fines de lucro a menudo aportan grandes sumas ellos mismos, y se espera que también aporten donantes. Pero también, los directores de organizaciones sin fines de lucro suelen tener un compromiso personal con la causa de la organización. Pocas personas se sientan en una iglesia o en una junta escolar a menos que se preocupen profundamente por la religión o la educación. Además, los miembros de la junta directiva de organizaciones sin fines de lucro suelen haber servido como voluntarios durante muchos años y tienen un profundo conocimiento de la organización, a diferencia de los directores externos de una empresa.
Precisamente porque la junta directiva de la organización sin fines de lucro está tan comprometida y activa, su relación con el CEO tiende a ser muy polémica y llena de posibilidades de fricción. Los CEO sin fines de lucro se quejan de que su junta directiva «se entromete». Los directores, a su vez, se quejan de que la dirección «usurpa» la función del consejo. Esto ha obligado a un número creciente de organizaciones sin fines de lucro a darse cuenta de que ni la junta ni el CEO son «el jefe». Son colegas que trabajan por el mismo objetivo pero cada uno tiene una tarea diferente. Y han aprendido que es responsabilidad del CEO definir las tareas de cada uno, de la junta directiva y de las suyas propias…
El debilitamiento de la junta directiva de la gran corporación, muchos de nosotros predijíamos (empezando por Myles Mace), debilitaría la administración en lugar de fortalecerla. Difundiría la responsabilidad de la gerencia por el rendimiento y los resultados; y, de hecho, es el raro consejo de administración de grandes empresas que revisa el desempeño del CEO con respecto a los objetivos empresariales preestablecidos. El debilitamiento de la junta directiva también privaría, como predijimos, a la alta dirección de un apoyo eficaz y creíble si fuera atacado. Estas predicciones se han confirmado ampliamente en la reciente erupción de adquisiciones hostiles.
La nueva sociedad de organizaciones
> > Extracto de septiembre-octubre de 1992
La sociedad, la comunidad y la familia son instituciones conservadoras. Intentan mantener la estabilidad y evitar, o al menos frenar, los cambios. Pero la organización moderna es un desestabilizador. Debe organizarse para la innovación y la innovación, como dijo el gran economista austroamericano Joseph Schumpeter, es «destrucción creativa». Y debe organizarse para el abandono sistemático de todo lo establecido, habitual, familiar y cómodo, ya sea un producto, servicio o proceso; un conjunto de habilidades; relaciones humanas y sociales; o la propia organización. En resumen, debe organizarse para un cambio constante. La función de la organización es poner en práctica el conocimiento: en herramientas, productos y procesos; en el diseño del trabajo; en el conocimiento mismo. Es la naturaleza del conocimiento que cambia rápidamente y que las certezas de hoy siempre se convierten en los absurdos del mañana…
A diferencia de la «comunidad», la «sociedad» o la «familia», las organizaciones están diseñadas a propósito y siempre están especializadas. La comunidad y la sociedad se definen por los lazos que mantienen unidos a sus miembros, ya sea el idioma, la cultura, la historia o la localidad. Una organización se define por su tarea. La orquesta sinfónica no intenta curar a los enfermos; toca música. El hospital atiende a los enfermos pero no intenta interpretar a Beethoven.
De hecho, una organización solo es eficaz si se concentra en una tarea. La diversificación destruye la capacidad de desempeño de una organización, ya sea una empresa, un sindicato, una escuela, un hospital, un servicio comunitario o un lugar de culto. La sociedad y la comunidad deben ser multidimensionales; son entornos. Una organización es una herramienta. Y al igual que con cualquier otra herramienta, cuanto más especializada sea, mayor será su capacidad para realizar la tarea que se le ha dado.
Una organización solo es eficaz si se concentra en una tarea. La diversificación destruye la capacidad de desempeño de una organización.
Debido a que la organización moderna está compuesta por especialistas, cada uno con su propia área de especialización limitada, su misión debe ser clara como el cristal. La organización debe tener una mentalidad única o sus miembros se confundirán. Seguirán su propia especialidad en lugar de aplicarla a la tarea común. Cada uno definirá los «resultados» en función de su propia especialidad e impondrá sus valores a la organización. Solo una misión común y centrada mantendrá unida a la organización y le permitirá producir. Sin esa misión, la organización pronto perderá credibilidad y, con ella, su capacidad de atraer a las mismas personas que necesita para desempeñarse…
La diversidad que es característica de una sociedad desarrollada y que proporciona su gran fortaleza solo es posible gracias a las organizaciones especializadas y de tarea única que hemos desarrollado desde la Revolución Industrial y, especialmente, durante los últimos 50 años. Pero la característica que les da la capacidad de desempeñarse es precisamente que cada uno es autónomo y especializado, informado solo por su propia misión y visión estrechas, por sus propios valores estrechos y no por ninguna consideración de la sociedad y la comunidad.
Por lo tanto, volvemos al viejo problema —y nunca resuelto— de la sociedad pluralista: ¿quién se ocupa del bien común? ¿Quién lo define? ¿Quién equilibra los objetivos y valores separados y a menudo en competencia de las instituciones de la sociedad? ¿Quién toma las decisiones de compensación y sobre qué base deben tomarse?
El feudalismo medieval fue sustituido por el Estado soberano unitario precisamente porque no podía responder a estas preguntas. Pero el propio Estado soberano unitario ha sido sustituido por un nuevo pluralismo —un pluralismo de funciones y no de poder político— porque no podía satisfacer las necesidades de la sociedad ni realizar las tareas necesarias de la comunidad. Esa, en última instancia, es la lección más fundamental que hay que aprender del fracaso del socialismo, del fracaso de la creencia en un estado omnipotente y omnipotente. El desafío al que nos enfrentamos ahora, y especialmente en las democracias desarrolladas de libre mercado como Estados Unidos, es hacer que el pluralismo de organizaciones autónomas basadas en el conocimiento redunde tanto en el desempeño económico como en la cohesión política y social.
La información que realmente necesitan los ejecutivos
> > Extracto de enero a febrero de 1995
Desde que surgieron las nuevas herramientas de procesamiento de datos hace 30 o 40 años, los empresarios han sobrevalorado y subestimado la importancia de la información en la organización. Nosotros, y yo me incluyo, sobrevaloramos las posibilidades hasta el punto en que hablamos de «modelos de negocio» generados por computadora que podrían tomar decisiones e incluso ser capaces de dirigir gran parte del negocio. Pero también subestimamos en gran medida las nuevas herramientas; vimos en ellas los medios para mejorar lo que los ejecutivos ya estaban haciendo para administrar sus organizaciones.
Ya nadie habla de modelos de negocio que toman decisiones económicas. La mayor contribución de nuestra capacidad de procesamiento de datos hasta el momento ni siquiera ha sido para la gestión. Ha sido para operaciones, por ejemplo, diseño asistido por computadora o el maravilloso software que los arquitectos utilizan ahora para resolver problemas estructurales en los edificios que diseñan.
Sin embargo, a pesar de que ambos sobrestimamos y subestimamos las nuevas herramientas, no nos dimos cuenta de que cambiarían drásticamente la tareas ser abordado. Los conceptos y las herramientas, que la historia enseña una y otra vez, son interdependientes e interactivos entre sí. Una cambia a la otra. Eso sucede ahora con el concepto que llamamos empresa y con las herramientas que llamamos información. Las nuevas herramientas nos permiten —de hecho, pueden obligarnos— a ver nuestros negocios de manera diferente…
La contabilidad de costes tradicional mide lo que cuesta hacer una tarea, por ejemplo, para cortar una rosca de tornillo. El cálculo de costes basado en actividades también registra el costo de no hacer, como el costo del tiempo de inactividad de la máquina, el costo de esperar una pieza o herramienta necesaria, el costo del inventario en espera de envío y el costo de reelaborar o desguazar una pieza defectuosa. Los costos de no hacer, que la contabilidad de costes tradicional no puede registrar y no registra, suelen ser iguales y a veces incluso exceden los costos de hacer. Por lo tanto, el cálculo de costes basado en actividades no solo proporciona un control de costes mucho mejor, sino que, cada vez más, también proporciona control de resultados…
Sea cual sea la forma en que lo satisfagamos, la necesidad de información sobre el entorno en el que es probable que surjan las principales amenazas y oportunidades será cada vez más urgente.
Se podría argumentar que pocas de esas necesidades de información son nuevas, y eso es cierto en gran medida. Conceptualmente, muchas de las nuevas mediciones se han discutido durante muchos años y en muchos lugares. Lo nuevo es la capacidad de procesamiento de datos técnicos. Nos permite hacer de forma rápida y económica lo que, hace tan solo unos años, habría sido laborioso y muy costoso. Hace setenta años, el estudio del tiempo y el movimiento hizo posible la contabilidad de costos tradicional. Las computadoras han hecho posible la contabilidad de costes basada en actividades; sin ellas, sería prácticamente imposible.
Pero ese argumento no entiendo el punto. Lo importante no son las herramientas. Son los conceptos que hay detrás de ellos. Convierten lo que siempre se consideraban técnicas discretas para ser utilizadas de forma aislada y con fines separados en un sistema de información integrado. Ese sistema hace posible el diagnóstico empresarial, la estrategia empresarial y las decisiones empresariales. Se trata de una visión nueva y radicalmente diferente del significado y el propósito de la información: como medida en la que basar la acción futura en lugar de como autopsia y como registro de lo que ya ha ocurrido.
La organización de mando y control que surgió por primera vez en la década de 1870 podría compararse con un organismo unido por su caparazón. La corporación que ahora está surgiendo se está diseñando en torno a un esqueleto: información, tanto el nuevo sistema integrador de la corporación como su articulación.
Nuestra mentalidad tradicional, incluso si usamos técnicas matemáticas sofisticadas y jerga sociológica impenetrable, siempre ha percibido de alguna manera que los negocios compran barato y venden caro. El nuevo enfoque define a una empresa como la organización que añade valor y crea riqueza.
Administrarse a sí mismo
> > Extracto de marzo-abril de 1999
Sorprendentemente pocas personas lo saben cómo hacen las cosas. De hecho, la mayoría de nosotros ni siquiera sabemos que diferentes personas trabajan y actúan de manera diferente. Demasiadas personas trabajan de formas que no son a su manera, y eso casi garantiza el incumplimiento. Para los trabajadores del conocimiento, ¿cómo me desempeño? puede ser una pregunta aún más importante que ¿Cuáles son mis puntos fuertes?
Al igual que las fortalezas de uno, su desempeño es único. Es una cuestión de personalidad. Ya sea que la personalidad sea una cuestión de naturaleza o de crianza, seguramente se forma mucho antes de que una persona vaya a trabajar. Y cómo una persona realiza es un hecho, así como qué una persona es buena o en la que no es buena se da por hecho. La forma de actuar de una persona puede modificarse ligeramente, pero es poco probable que cambie por completo, y ciertamente no es fácil. Así como las personas logran resultados haciendo lo que hacen bien, también logran resultados trabajando de la manera que mejor rinden. Algunos rasgos de personalidad comunes suelen determinar cómo se desempeña una persona.
Lo primero que debes saber es si eres lector o oyente. Muy pocas personas saben siquiera que hay lectores y oyentes y que la gente rara vez es ambas cosas. Aún menos saben cuál de los dos son ellos mismos…
… Lyndon Johnson destruyó su presidencia, en gran medida, al no saber que era un oyente. Su predecesor, John Kennedy, era un lector que había reunido a un brillante grupo de escritores como sus asistentes, asegurándose de que le escribieran antes de discutir sus memos en persona. Johnson mantuvo a estas personas en su personal y siguieron escribiendo. Al parecer, nunca entendió ni una palabra de lo que escribieron. Sin embargo, como senador, Johnson había sido soberbio; porque los parlamentarios tienen que ser, sobre todo, oyentes…
… Cada vez que yo, o cualquier otro consultor, empiezo a trabajar con una organización, lo primero que oigo son todos los conflictos de personalidad. La mayoría de ellos surgen del hecho de que las personas no saben lo que hacen los demás ni cómo hacen su trabajo, ni en qué contribución se concentran los demás y qué resultados esperan. Y la razón por la que no lo saben es que no han preguntado y, por lo tanto, no se lo han dicho.
Esta falta de pregunta refleja menos la estupidez humana que la historia humana. Hasta hace poco, no era necesario contar nada de estas cosas a nadie. En la ciudad medieval, todos en un distrito operaban el mismo oficio. En el campo, todos en un valle plantaron la misma cosecha tan pronto como la helada desapareció del suelo. Incluso aquellas pocas personas que hacían cosas que no eran «comunes» trabajaban solas, por lo que no tenían que decirle a nadie lo que hacían.
Hoy en día, la gran mayoría de las personas trabajan con otras personas que tienen tareas y responsabilidades diferentes. Es posible que la vicepresidenta de marketing haya salido de las ventas y sepa todo sobre ventas, pero no sabe nada sobre las cosas que nunca ha hecho: precios, publicidad, empaques y cosas por el estilo. Por lo tanto, las personas que hacen estas cosas deben asegurarse de que el vicepresidente de marketing entienda lo que está tratando de hacer, por qué lo intenta hacer, cómo lo va a hacer y qué resultados esperar.
Si la vicepresidenta de marketing no entiende lo que están haciendo estos especialistas en conocimiento de alto grado, es principalmente culpa suya, no de ella. No la han educado. Por el contrario, es responsabilidad de la vicepresidenta de marketing asegurarse de que todos sus compañeros de trabajo entiendan cómo ve el marketing: cuáles son sus objetivos, cómo trabaja y qué espera de sí misma y de cada uno de ellos.
Incluso las personas que entienden la importancia de asumir la responsabilidad de las relaciones a menudo no se comunican lo suficiente con sus asociados. Tienen miedo de ser considerados presuntuosos, curiosos o estúpidos. Se equivocan. Siempre que alguien acude a sus asociados y les dice: «Esto es lo que se me da bien. Así es como trabajo. Estos son mis valores. Esta es la contribución en la que pienso concentrarme y los resultados que se espera que obtenga», la respuesta siempre es: «Esto es de gran ayuda. Pero, ¿por qué no me lo dijiste antes?»
Y uno recibe la misma reacción, sin excepción, según mi experiencia, si continúa preguntando: «¿Y qué necesito saber sobre sus puntos fuertes, cómo se desempeñan, sus valores y su contribución propuesta?» De hecho, los trabajadores del conocimiento deben solicitarlo a todas las personas con las que trabajan, ya sea como subordinado, superior, colega o miembro del equipo. Y de nuevo, cada vez que se hace esto, la reacción es siempre: «Gracias por preguntarme. Pero, ¿por qué no me lo preguntaste antes?»
La confianza entre las personas no significa necesariamente que se gusten. Significa que se entienden.
Las organizaciones ya no se basan en la fuerza sino en la confianza. La existencia de confianza entre las personas no significa necesariamente que se gusten. Significa que se entienden. Asumir la responsabilidad de las relaciones es, por lo tanto, una necesidad absoluta. Es un deber. Ya sea miembro de la organización, consultor, proveedor o distribuidor, debe esa responsabilidad a todos sus compañeros de trabajo: aquellos de cuyo trabajo depende y aquellos que dependen del propio trabajo.
No son empleados, son personas
> > Extracto de febrero de 2002
Una fuerza laboral basada en el conocimiento es cualitativamente diferente de una menos cualificada. Es cierto que los trabajadores del conocimiento son una minoría de la fuerza laboral total y es poco probable que sean más que eso. Pero se han convertido en los principales creadores de riqueza y empleo. Cada vez más, el éxito —de hecho, la supervivencia— de todas las empresas dependerá del desempeño de su fuerza de trabajo con conocimientos. Y dado que, según las leyes de la estadística, es imposible que una organización contrate a más de un puñado de «mejores personas», la única manera de que pueda sobresalir en una economía y sociedad basadas en el conocimiento es sacando más provecho del mismo tipo de personas, es decir, administrando a sus trabajadores del conocimiento para obtener más productividad. El desafío, repetir un viejo dicho, es «hacer que la gente común haga cosas extraordinarias…»
Los trabajadores temporales y especialmente los PEO (organizaciones de empleados profesionales) liberan a los gerentes para que se centren en el negocio en lugar de en las normas, reglamentos y papeleo relacionados con el empleo. Gastar hasta una cuarta parte del tiempo en papeleo relacionado con el empleo es, de hecho, un desperdicio de recursos preciosos, caros y escasos. Es aburrido. Degrada y corrompe, y lo único que puede enseñar es una mayor habilidad para hacer trampa.
Por lo tanto, las empresas tienen motivos de sobra para intentar eliminar las tareas rutinarias de las relaciones con los empleados, ya sea sistematizando la gestión de los empleados internamente o externalizándola a temporales o a un PEO. Pero deben tener cuidado de no dañar ni destruir sus relaciones con las personas en el proceso. De hecho, el principal beneficio de reducir el papeleo puede ser ganar más tiempo para las relaciones con las personas. Los ejecutivos tendrán que aprender lo que saben desde hace tiempo el director de departamento efectivo de la universidad o el exitoso director de la orquesta sinfónica: la clave de la grandeza es buscar el potencial de las personas y dedicar tiempo a desarrollarlo. Construir un departamento universitario sobresaliente requiere pasar tiempo con los jóvenes postdoctorados y profesores asistentes prometedores hasta que sobresalgan en su trabajo. Para construir una orquesta de clase mundial es necesario ensayar el mismo pasaje de la sinfonía una y otra vez hasta que el primer clarinete lo toque como lo escucha el director. Este principio es también lo que hace que un director de investigación de un laboratorio industrial tenga éxito.
Del mismo modo, los líderes de las empresas basadas en el conocimiento deben pasar tiempo con profesionales prometedores: conocerlos y ser conocidos por ellos; orientarlos y escucharlos; desafiarlos y alentarlos. Incluso si estas personas no son empleados tradicionales (de lectura, legales), siguen siendo un recurso de capital para la organización y fundamental para el desempeño de su negocio. Las tareas administrativas relacionadas con las relaciones con los empleados pueden y deben sistematizarse, y eso significa que pueden, tal vez deberían, volverse impersonales. Pero si se externalizan las relaciones con los empleados, los ejecutivos deben trabajar estrechamente con sus homólogos de PEO en el desarrollo profesional, la motivación, la satisfacción y la productividad de los trabajadores del conocimiento de cuyo desempeño dependen sus propios resultados.
Qué hace que un ejecutivo sea eficaz
> > Extracto de junio de 2004
Un ejecutivo eficaz no necesita ser un líder en el sentido de que el término ahora se usa con mayor frecuencia. Harry Truman no tenía ni una onza de carisma, por ejemplo, sin embargo, estaba entre los jefes ejecutivos más efectivos en la historia de Estados Unidos. Del mismo modo, algunos de los mejores líderes empresariales y directores ejecutivos de organizaciones sin fines de lucro con los que he trabajado durante más de 65 años de carrera en consultoría no eran líderes estereotipados. Estaban en todo el mapa en términos de personalidades, actitudes, valores, fortalezas y debilidades. Van desde extrovertidos a casi solitarios, de tranquilos a controladores, de generosos a parsimoniosos.
Lo que los hizo efectivos es que siguieron las mismas ocho prácticas:
- Preguntaron: «¿Qué hay que hacer?»
- Preguntaron: «¿Qué es lo correcto para la empresa?»
- Desarrollaron planes de acción.
- Asumieron la responsabilidad de las decisiones.
- Asumieron la responsabilidad de comunicarse.
- Se centraron en las oportunidades más que en los problemas.
- Dieron reuniones productivas.
- Pensaron y dijeron «nosotros» en lugar de «yo…»
Acabamos de revisar ocho prácticas de ejecutivos eficaces. Voy a hacer una final, práctica extra. Este es tan importante que lo elevaré al nivel de una regla: Escucha primero, habla por último.
