¿Qué deben hacer los sindicatos?

Por cualquier estándar, la década de 1980 ha sido una década difícil para el trabajador estadounidense. Cuando se tiene en cuenta la inflación, las ganancias semanales promedio han bajado más del 30% desde 1969. Las dislocaciones causadas por adquisiciones, cierres y reductores han impulsado la desconfianza de las corporaciones a nuevas alturas. Los empleados descontentos están presentando números récord de trajes de descarga ilícita [...]

¿Qué deben hacer los sindicatos?

De todos modos, la década de 1980 ha sido una década difícil para el trabajador estadounidense. Cuando se tiene en cuenta la inflación, los ingresos semanales medios han caído más de un 30%% desde 1969. Las dislocaciones causadas por absorciones, cierres y reducciones de tamaño han llevado la desconfianza hacia las corporaciones a nuevas alturas. Los empleados descontentos están presentando un número récord de demandas por despido indebido y denuncias por discriminación laboral y prácticas laborales injustas. Además, en el lugar de trabajo, los empleados exigen un trabajo más desafiante, una voz en la toma de decisiones y una mayor seguridad laboral.

En el pasado, la agitación de esta magnitud habría llevado a los trabajadores a formar sindicatos. Hoy no. Hace solo 20 años, casi 30% de los trabajadores del sector privado pertenecían a sindicatos. En 1990, la afiliación sindical en la industria privada había bajado a 12,1% de la fuerza laboral, reduciendo la mano de obra organizada a lo que el economista de Harvard Richard B. Freeman ha calificado recientemente de «sindicalismo del gueto». Si esta tendencia continúa, para el año 2000, la cuota sindical de la fuerza de trabajo del sector privado se reducirá al 5%%.

Pídale a un gerente que explique esta aparente paradoja entre el descontento de los trabajadores y el declive sindical y es probable que diga algo como lo siguiente: las reglas del juego económico han cambiado. La competencia es global, la innovación tecnológica continua, la fuerza de trabajo cada vez más profesional. En un entorno económico de este tipo, los sindicatos no son adecuados para satisfacer las necesidades de los trabajadores o las empresas. En el mejor de los casos, son irrelevantes, un residuo de una era industrial anterior. En el peor de los casos, son un obstáculo para que las empresas y los países sean competitivos. No es de extrañar, entonces, que los sindicatos estén en detrición.

Sin embargo, lo que esta perspectiva pasa por alto es que el declive sindical radical es un fenómeno peculiarmente estadounidense. Después de todo, las empresas de todo el mundo han estado atravesando el mismo cambio radical provocado por las nuevas tecnologías y la competencia global. Sin embargo, si bien la afiliación a un sindicato estadounidense (medida como porcentaje de todos los empleados no agrícolas, incluidos los del sector público) ha disminuido en casi un 50%% durante las dos últimas décadas, en otros países industriales, ha disminuido ligeramente (de 58% hasta 50% en el Reino Unido, de 32% al 28% en Japón) o se mantuvieron estables (aproximadamente 43% en Alemania y 36% en Canadá) o incluso aumentó considerablemente (por ejemplo, de 79% hasta 96% en Suecia). Las economías nacionales más competitivas, en particular Alemania y Japón, parecen combinar empresas tecnológicamente avanzadas y altamente competitivas con niveles de sindicalización mucho más altos que en Estados Unidos.

Esto sugiere que, si bien un tipo particular de sindicalismo puede ser obsoleto, el sindicalismo per se no lo es. En lugar de especular si los sindicatos estadounidenses sobrevivirán —o deberían— sobrevivir, es más interesante preguntarse: ¿Qué tipo de sindicalismo tiene sentido social y económico dadas las nuevas realidades de la competencia mundial? En 1984, Freeman y su colega de Harvard James L. Medoff publicaron su ya clásico estudio,¿Qué hacen los sindicatos? Hoy la pregunta es: ¿Qué? debería ¿los sindicatos?

Los materiales analizados aquí (véase el inserto, «Sobre el futuro de los sindicatos») ofrecen una respuesta poderosa a esa pregunta. En conjunto, representan una nueva forma de pensar sobre los sindicatos y su lugar en la nueva economía. Por un lado, cuestionan la opinión generalizada de que los sindicatos son irrelevantes. Por otro lado, son igualmente críticos con el «negocio como siempre» que existe en muchos sindicatos estadounidenses en la actualidad. Por último, sugieren lecciones que tanto las empresas como los sindicatos de Estados Unidos pueden aprender del sindicalismo tal como se practica en otros lugares.

De esta investigación surgen tres temas en particular:

1. Los sindicatos estadounidenses se enfrentan a la misma crisis que la dirección estadounidense: hacer frente a las nuevas realidades de la competencia mundial.

Los sindicatos no existen de forma aislada. Forman parte de todo un sistema de relaciones laborales: la red de instituciones interconectadas de administración, trabajo y gobierno que creció en la era de la economía de producción masiva. En la última década, los cambios económicos y tecnológicos han dejado obsoletos muchos aspectos de estas instituciones. Ahora las empresas y los sindicatos deben reformar conjuntamente el sistema que construyeron conjuntamente.

2. Los sindicatos no son necesariamente un obstáculo para la competitividad; de hecho, en las circunstancias adecuadas, pueden hacer una contribución fundamental a la misma.

Al igual que las empresas luchan por definir nuevas formas de gestión, está surgiendo un nuevo modelo de sindicalismo que sitúa a los sindicatos en el centro de los esfuerzos de las empresas por mejorar su competitividad. En un mundo en el que el éxito en el mercado depende cada vez más de la creación de organizaciones laborales más flexibles y basadas en equipos, los sindicatos pueden ser un medio sorprendentemente eficaz para integrar a los empleados en la toma de decisiones gerenciales. Del mismo modo, el falta de una institución que da voz a los intereses y perspectivas de los trabajadores puede bloquear los esfuerzos de las empresas por adaptarse al cambio. En pocas palabras, los sindicatos fuertes pueden hacer que las empresas sean más fuertes.

3. Sin embargo, para actuar en esta calidad, los sindicatos estadounidenses deben reinventarse a sí mismos tanto como lo están intentando hacer algunas empresas.

El sistema de relaciones industriales de los Estados Unidos no puede ser revigorizado a menos que los sindicatos se labren un nuevo papel. Deben desarrollar una visión de cómo los trabajadores deben ayudar a dar forma a la revolución tecnológica y social que está transformando el lugar de trabajo. Deben identificar nuevos «puntos de apalancamiento» para la influencia sindical. Por último, deben mejorar sus propios recursos humanos para ayudar a poner en práctica la nueva visión del trabajo.

Los sindicatos y la «brecha de gobernanza» empresarial

Los directivos despreocupados o regocijados por la creciente debilidad de los sindicatos estadounidenses deben recordar una cosa. Las relaciones laborales, como la naturaleza, aborrece el vacío. A medida que los sindicatos tradicionales decaigan, las nuevas instituciones y prácticas ocuparán su lugar. No serán necesariamente mejores para las empresas ni para la economía.

Esta es la implicación importante de Gobierno del lugar de trabajo del profesor de derecho de Harvard Paul C. Weiler. Según Weiler, el declive de los sindicatos ha creado un vacío político y jurídico —una «brecha de gobernanza »— que solo puede dañar las relaciones entre los directivos y los trabajadores y la capacidad de competir de la economía estadounidense. Weiler explica qué hay de malo en las alternativas recientes a la negociación colectiva tradicional y por qué «la representación sindical es una forma de gobierno tan atractiva como hemos podido concebir».

Como la negociación colectiva tradicional ha disminuido, argumenta Weiler, han surgido dos alternativas para ocupar su lugar. La primera es la regulación gubernamental. Durante los últimos 15 años, las impugnaciones legales han erosionado sistemáticamente el concepto tradicional de «empleo a voluntad», que sostenía que los gerentes podían despedir a los trabajadores en cualquier momento por cualquier motivo. En más de 40 estados, los tribunales ahora permiten a los empleados demandar a las empresas por despido injustificado; los abogados de los demandantes están haciendo un negocio próspero. También han proliferado las leyes estatales y federales que regulan las relaciones laborales, como las restricciones a las pruebas de polígrafo.

La segunda alternativa es el desarrollo de programas de recursos humanos más profesionales en las empresas. En efecto, estos programas están destinados a desempeñar un papel similar al de un sindicato y convencer a los empleados de que no necesitan un sindicato independiente. Incluyen mecanismos como círculos de calidad para involucrar a los empleados en las decisiones sobre el trabajo y procedimientos de quejas no sindicales para impartir justicia en el lugar de trabajo.

Ambos sistemas tienen sus virtudes y sus inconvenientes. La regulación gubernamental, por ejemplo, tiene la ventaja de proteger los intereses de todos empleados, no solo miembros del sindicato. Pero la regulación es un eje contundente y a menudo puede producir requisitos legales que se parecen poco a la realidad del lugar de trabajo, tanto desde el punto de vista de los trabajadores como de los directivos. Las leyes tienden a funcionar mejor cuando los sindicatos están presentes para asegurarse de que se apliquen las leyes. El hecho es que los empleados no sindicalizados corren un mayor riesgo de sufrir abusos patronales, sin importar lo que diga la letra de la ley. Al mismo tiempo, es probable que una panoplia de normas estandarizadas impuestas por el gobierno administradas por agencias gubernamentales sea un obstáculo mayor para la flexibilidad administrativa que los sindicatos.

La alternativa de recursos humanos a los sindicatos también tiene aspectos positivos, especialmente cuando el personal de RRHH concibe su papel como representante «neutral» de los empleados. Pero ahí está el problema. Al final, ninguna empresa pondrá los intereses de los empleados por encima de los intereses de los accionistas en un conflicto directo, si lo que está en juego es lo suficientemente alto. Por lo tanto, el enfoque de recursos humanos tiende a descomponerse precisamente donde las empresas más lo necesitan: en situaciones de conflicto severo. Los mejores sistemas de recursos humanos reconocen este hecho haciendo todo lo posible para incorporar la equidad en los procedimientos de quejas no sindicales. Pero solo un puñado pequeño, probablemente menos de media docena, dan el paso final de permitir el arbitraje externo como último recurso.

El problema con ambas alternativas, argumenta Weiler, es que ninguna de las dos proporciona a los trabajadores una fuente de poder independiente dentro de la empresa. Las leyes que definen los derechos legales básicos de los trabajadores no garantizan necesariamente que los trabajadores puedan ejercer estos derechos sin coerción. Y una regulación excesiva desde el exterior impide la eficiencia. Los programas de recursos humanos, por otro lado, dan a los trabajadores cierta influencia dentro de la empresa, pero no son una fuente de poder independiente. La negociación colectiva es la única institución estadounidense que da a los trabajadores la capacidad de reclamar ambos tipos de protección, desde fuera y desde dentro.

Para los directivos que conocen su historia, la brecha de gobierno de Weiler debería sonar familiar: el anterior sistema de relaciones laborales estadounidenses atravesó una crisis similar en las primeras décadas de este siglo. Durante un breve período a finales del siglo XIX, los sindicatos estadounidenses se afianzaron firmemente en las fábricas organizadas en torno a la producción por artesanos calificados, como moldeadores y charcos en los inicios de la industria del hierro. Sin embargo, en el primer cuarto del siglo XX, las corporaciones cambiaron a sistemas de producción en masa basados en mercados masivos, productos estandarizados, mano de obra no calificada y la «gestión científica» del trabajo, según lo articulado por Frederick W. Taylor. Como resultado, los sindicatos artesanales dominados por los artesanos se volvieron cada vez más obsoletos. Durante la mayor parte de 40 años, los sindicatos artesanales casi ignoraron este desarrollo, así como el creciente número de inmigrantes no calificados que trabajan en las nuevas fábricas. Mientras tanto, las empresas antisindicales trataron de crear sus propias instituciones (sindicatos de empresas o el departamento de sociología de Ford) para regular las relaciones laborales y directivas.

Se necesitó la enorme dislocación social de la Gran Depresión y los amargos conflictos laborales de la década de 1930 para crear un nuevo sistema de relaciones laborales. Los nuevos «sindicatos industriales» rompieron definitivamente con el modelo artesanal tradicional de organizar a todos los trabajadores, tanto cualificados como no cualificados, de toda una industria.

Visto desde el punto de vista de hoy, es fácil olvidar cuán exitoso fue el sindicalismo industrial, y no solo para los sindicalistas sino para la economía en su conjunto. Los nuevos sindicatos industriales crearon procedimientos para proteger a los trabajadores del trato arbitrario en el trabajo. Pero el sistema de relaciones laborales que creció en torno al sindicalismo industrial hizo mucho más que eso. Al organizar a todas las principales empresas del acero, la automoción, el caucho y otras industrias de producción en masa, los sindicatos industriales lograron eliminar los salarios de la competencia. Esto puso fin a la destructiva reducción salarial entre las empresas que a menudo había tenido lugar durante las recesiones. Y al elevar el nivel de vida de un amplio segmento de la sociedad, el sindicalismo industrial hizo posible el consumo masivo del que dependía una economía de producción masiva saludable. En la posguerra, las empresas y los sindicatos estadounidenses prosperaron gracias al rápido crecimiento de la productividad y la producción que hizo posible la producción en masa y sus economías de escala.

Pero el éxito mismo del sindicalismo industrial también sembró las semillas de su eventual declive. Para defender a los trabajadores contra los abusos de la gestión científica, los nuevos sindicatos industriales aceptaron, e incluso aceptaron, todo lo que acompañaba, en particular, la rígida separación entre pensar y hacer, «administrar» y «trabajar». Al verse aislados de las responsabilidades de toma de decisiones, los sindicatos se centraron en proteger a los trabajadores de la explotación utilizando el taylorismo como base del poder de la planta de trabajo. Negociaron múltiples clasificaciones de puestos de trabajo, vincularon las tasas salariales al puesto de trabajo en lugar de las aptitudes del trabajador y establecieron la antigüedad como base para el ascenso. Este «sindicalismo de control del empleo» dio a los sindicatos un poder negativo para la gestión de los isquiotibiales, pero no un poder positivo para influir en las operaciones. Las reglas generaron más reglas, con el tiempo impidieron el sistema de producción y crearon jerarquías improductivas tanto en las empresas como en los sindicatos.

Los costos de este sistema se oscurecieron mientras la economía de producción masiva de Estados Unidos dominara el mundo. Pero desde finales de la década de 1960, los cambios en la economía mundial han amenazado con dejar atrás tanto a las empresas como a los sindicatos estadounidenses. En una economía global, la competencia salarial también es global. Y bajo el impacto de los mercados y las tecnologías cambiantes, las empresas de todo el mundo están descartando los viejos sistemas de producción en masa y convirtiéndose a una fabricación flexible, aplanando las jerarquías, desdibujando las fronteras entre funciones y puestos de trabajo y alentando —de hecho, exigir— que los trabajadores hagan críticas decisiones en la fábrica.

Ni la dirección estadounidense tradicional ni el sindicalismo estadounidense encajan bien con este nuevo entorno económico, un hecho que incluso los partidarios sindicales fuertes reconocen ahora. Los sindicatos y la competitividad económica, una colección de ensayos de economistas laborales y especialistas en relaciones industriales que simpatizan con los sindicatos, se centra en la dificultad que tanto las empresas como los sindicatos han tenido para adaptarse a las nuevas reglas de la competencia mundial. En ausencia de una fuerte competencia extranjera, argumenta Richard Freeman en un ensayo, los sindicatos podrían negociar con seguridad una parte de los «alquileres monopolistas» que cobran las empresas estadounidenses. Sin embargo, en la década de 1970, esto ya no era viable económicamente. «Lo que funcionó para los sindicatos en las décadas de 1950 y 1960 no funcionó en las décadas de 1970 y 1980», concluye Freeman, «y los trabajadores y los directivos tardaron demasiado en darse cuenta de ello».

El ex secretario de Trabajo Ray Marshall hace un punto similar sobre la década de 1990 en otro ensayo de Sindicatos y competitividad económica. Debido a que la producción en masa estaba más arraigada en Estados Unidos que en cualquier otra nación del mundo, tanto los directivos como los sindicalistas son «más reacios a abandonar los sistemas adversarios y autoritarios que produjo». Como resultado, la participación genuina de los trabajadores es mucho menos generalizada en los Estados Unidos que en otros lugares.

El sindicalismo dinámico de Alemania

En otros países, los sindicatos han seguido una trayectoria muy diferente. En lugar de ser excluidos, se han integrado en la toma de decisiones gerenciales. En Japón, con sus relaciones laborales generalmente pacíficas, la dirección invita a la participación sindical para mejorar la productividad y la calidad. En Alemania y Escandinavia, por otro lado, las leyes exigen participación. En cualquier caso, la posición arraigada de los sindicatos les permite no solo resistir los vientos del cambio económico sino también contribuir positivamente a la reestructuración empresarial.

Para tener una idea de cómo es esta forma más dinámica de sindicalismo, considere el ejemplo de Alemania, como se describe en Democracia en el trabajo del profesor de Cornell Lowell Turner. La ley de «codeterminación» de ese país, que exige la representación de los sindicatos y los empleados asalariados en los consejos de supervisión de todas las grandes empresas, es bien conocida. Mucho más significativos para la toma de decisiones gerenciales son los «consejos de empresa» a nivel de planta, órganos electos de empleados también exigidos por la ley en cada lugar de trabajo.

Aunque son jurídicamente independientes tanto de la dirección como del sindicato, los consejos de empresa suelen estar dominados por activistas sindicales, que les imprimen la filosofía y las políticas de su sindicato nacional. La influencia de los comites de empresa varía de una empresa a otra. Sin embargo, en muchos lugares de trabajo, desempeñan un papel extremadamente activo, a veces equivalente al poder de veto, en todos los asuntos relacionados con la contratación, el despido, la capacitación y la reasignación en caso de reorganización y cambio tecnológico.

Esto es especialmente cierto en el vasto sector metalúrgico de Alemania, donde unos 2,6 millones de trabajadores pertenecen a IG Metall, el mayor sindicato del país. Al igual que otros sindicatos alemanes, negocia directrices sobre niveles salariales, horas y condiciones de trabajo a nivel regional. Los comités de empresa de cada planta traducen las directrices en acuerdos locales.

El estudio de Turner se centra especialmente en la enorme planta de Volkswagen en Wolfsburg (en Baja Sajonia, cerca de la antigua frontera de Alemania Oriental), que emplea a unas 62.000 personas. Al igual que las fábricas de automóviles de todo el mundo, Wolfsburg debe adaptarse a los rápidos cambios en el mercado internacional de automóviles. La dirección está reduciendo costos y niveles de empleo y quiere instalar prácticas laborales más eficientes. En lugar de esperar a ser consultado, el consejo de empresa de 69 miembros (62 escaños están ocupados por miembros de IG Metall) está tomando la iniciativa de asegurarse de que la reestructuración de la planta también beneficie a los empleados y se ajuste a la filosofía del sindicato.

Tomemos el ejemplo de la fabricación en equipo, una estrategia adoptada recientemente por las empresas automotrices alemanas como medio de competir con las japonesas. A medida que VW y otros productores comenzaron a moverse en esta dirección, IG Metall desarrolló su propio conjunto de conceptos de «trabajo en grupo» diseñados para proteger a los trabajadores del despido o la transferencia a empleos con salarios más bajos. El programa hace hincapié en el reciclaje y en una organización del trabajo que otorga a los empleados un poder real de toma de decisiones. En 1988, los consejeros de obras de todas las plantas de VW adoptaron el programa sindical. Ahora la dirección de VW debe negociar esa agenda si desea instalar trabajo en equipo.

El interés de IG Metall por la reorganización del trabajo ilustra cómo un sindicato puede tomar la iniciativa en cuestiones importantes en lugar de simplemente reaccionar a una propuesta de la empresa, y en el proceso obligar a la dirección a cambiar su propio pensamiento. Las políticas de trabajo en grupo del sindicato son el producto de casi dos décadas de investigación y activismo. A principios de la década de 1970, el personal nacional de especialistas en «humanización del trabajo» del sindicato comenzó a investigar sobre reformas laborales para abordar el creciente descontento en las líneas de montaje de automóviles. A pesar de la falta de interés de la dirección en ese momento, el sindicato siguió la pista de las tecnologías cambiantes y promovió su propia visión de cuál debería ser el contenido y la forma del trabajo. Y ahora que las empresas también quieren reorganizar el trabajo, el sindicato, con su fuerte influencia en los comités de empresa, tiene el poder de convertir su visión en realidad.

Turner sostiene que este sistema es un potente mecanismo para facilitar la adaptación de la empresa a las nuevas realidades competitivas. En parte debido a un sindicato fuerte y a los comités de empresa activos, VW resistió la desaparición del Beetle a mediados de la década de 1970, varias crisis del mercado y recesiones en la década de 1980 sin grandes interrupciones. A diferencia de los productores de automóviles de la mayoría de los demás países, VW no despdió a trabajadores ni exigió concesiones salariales a principios de la década de 1980.

Por supuesto, los sindicatos fuertes como IG Metall también imponen restricciones a la gestión que dificultan la gestión. Sin embargo, en determinadas situaciones, tales restricciones pueden ser propicias. La presión que IG Metall ejerce sobre las empresas alemanas les obliga a mantener y volver a capacitar a los trabajadores, a utilizar la mano de obra de forma más flexible y a pasar a una producción diversificada, de calidad y de gran volumen. Y, a largo plazo, es probable que VW tenga una fuerza laboral mucho más comprometida con una nueva forma de trabajar que en una empresa no sindical.

El libro de Turner compara la experiencia de IG Metall con la de su homólogo estadounidense, United Auto Workers (UAW). Si bien la UAW está involucrada en algunos esfuerzos de participación de los trabajadores muy avanzados, especialmente, lo que equivale a la cogestión con General Motors de la planta de Saturn en Spring Hill, Tennessee, solo ha tenido éxitos dispersos. Según Turner, esto se debe en gran parte a que las tradiciones autoritarias persisten en muchas plantas automotrices. Incluso cuando los gerentes introducen estructuras organizativas más participativas, suelen hacerlo de forma unilateral, a veces presionando al sindicato local para que las acepte bajo la amenaza de un cierre de la planta.

Turner sugiere que la falta de un papel sindical activo en la toma de decisiones de la empresa explica en gran medida la crisis de la industria automotriz estadounidense. En ausencia de mecanismos institucionales como los proporcionados por los comités de empresa, no hay una forma segura de que las empresas integren a los empleados en el proceso de cambio. En lugar de derrotar o marginar a los sindicatos, argumenta Turner, las empresas estadounidenses deben aceptarlos como socios legítimos en la participación. Y los sindicatos, «en interés de su propia supervivencia», deben deshacerse de su pasividad tradicional y empezar a hacer contribuciones positivas al desempeño de la empresa en las áreas de productividad, calidad de los productos y flexibilidad de los procesos.

Con ese fin, muchos de los autores de los textos aquí citados defienden leyes que imponen la participación de los trabajadores, como las de Alemania y otras naciones europeas. Weiler, por ejemplo, dice que cada lugar de trabajo con 25 empleados o más debería tener un Comité de Participación de los Empleados (EPC) con miembros elegidos por todos los empleados. Siguiendo el modelo del comité de empresa alemán, el EPC tendría que ser consultado sobre todas las decisiones que afectaban a la fuerza de trabajo y tendría voz en una gama de temas mucho más amplia que la proporcionada por la negociación colectiva tradicional.

Weiler reconoce que las leyes de participación obligatoria no tienen ninguna posibilidad de promulgarse en un futuro próximo. Las empresas, no sin razón, considerarían al EPC como un precursor de un sindicato. Los sindicatos verían al EPC como un sindicato empresarial, diseñado para mantener a los sindicatos «reales» fuera del lugar de trabajo. Sin un mandato legal de este tipo, es posible que la participación nunca llegue a ser tan generalizada en los Estados Unidos como en Alemania. Sin embargo, algunas empresas estadounidenses han instalado voluntariamente sistemas de trabajo altamente participativos. Como otros ensayos de Sindicatos y competitividad económica indican que la participación de los trabajadores al estilo estadounidense, con los sindicatos, puede funcionar muy bien.

Participación de los trabajadores, al estilo americano

Desde la década de 1960, cuando la producción en equipo comenzó a muy pequeña escala en los Estados Unidos, los ejemplos más publicitados provienen generalmente de plantas no sindicalizadas. Como resultado, los directivos han asumido comúnmente que las empresas no sindicalizadas son mejores en cuanto a la participación de los trabajadores y a la participación de los empleados que las empresas sindicales. Sin embargo, según investigaciones recientes reportadas en Los sindicatos y la competitividad económica, este ya no es el caso.

Por ejemplo, los economistas Adrienne E. Eaton de Rutgers y Paula B. Voos de la Universidad de Wisconsin han analizado recientemente una extensa encuesta de 1987 sobre prácticas innovadoras en grandes empresas no sindicales y sindicales, realizada por la Oficina General de Contabilidad del gobierno federal. Las empresas no sindicalizadas lideraron solo una práctica de este tipo: el uso de planes de participación en los beneficios. Pero la participación en los beneficios no requiere una reestructuración fundamental de una empresa y es un motivador débil si no va acompañado de la participación de los empleados.

Por otro lado, un sistema de producción organizado en torno a equipos autogestionados impone los cambios más profundos y produce los mejores resultados en términos de productividad y calidad. Los datos de la Oficina General de Contabilidad muestran que en 1987 las empresas sindicalizadas informaron de un mayor uso del trabajo en equipo que las empresas no sindicalizadas. «El sector no sindical ya no es más innovador que el sector sindical», escriben Eaton y Voos, «si es que alguna vez lo fue».

En un estudio similar, Maryellen R. Kelley de Carnegie-Mellon y Bennett Harrison del MIT examinan la experiencia de más de 1.000 plantas de fabricación que utilizaron comités de solución de problemas de gestión laboral en la década de 1980. Los lugares de trabajo no sindicalizados no solo tenían menos probabilidades de proporcionar a los trabajadores protecciones reales, como seguridad en el empleo, sino que también eran significativamente menos eficientes que las plantas sindicalizadas.

¿Qué explica estos hallazgos? Según Eaton y Voos, la mayoría de los sistemas de trabajo en equipo en un entorno sindicalizado son el producto de un quid pro quo formal. El sindicato acuerda eliminar las viejas reglas de trabajo para dar paso a la producción en equipo. A cambio, por lo general gana una mayor seguridad laboral, repartición de ganancias o salarios más altos. Debido a que «los sindicatos tienen más para negociar», «pueden negociar mejor que los trabajadores no sindicalizados [que] no tienen instituciones que los representen». Y dado que la mayoría de los programas conjuntos en las plantas sindicalizadas hacen hincapié en los objetivos de calidad de vida laboral de los trabajadores, así como en los objetivos de productividad de la administración, estos programas tienden a tener mayor legitimidad. Por lo tanto, es más probable que sobrevivan. «Irónicamente», escriben Eaton y Voos, «es precisamente porque los trabajadores sindicalizados pueden decir ‘no’ como grupo que también pueden decir ‘sí’ colectivamente».

Una empresa que se está dando cuenta de los beneficios de la participación sindical en el rediseño del trabajo es Corning. La empresa está convirtiendo sus 28 fábricas estadounidenses en producción en equipo en asociación con el sindicato American Flint Glass Workers (AFGW). Hace unos años, la empresa decidió que solo podía seguir siendo competitiva dando a los trabajadores de línea una mayor responsabilidad en las decisiones sobre la producción. Corning se encuentra ahora en medio de la erradicación de las antiguas líneas de producción y el reciclaje de prácticamente todos sus 20.000 empleados para que trabajen en los nuevos sistemas. Alrededor de dos tercios de estos trabajadores necesitan educación correctiva en lectura y matemáticas.

La decisión inicial de Corning de cambiar a equipos de trabajo autogestionados fue tomada únicamente por la dirección. Pero no fue hasta que la AFGW, que representa a la mayoría de los trabajadores por hora de Corning, se involucró activamente —o, en la intrigante metáfora utilizada tanto por los gerentes como por los sindicalistas, «compró la propiedad» — que la reestructuración se adelantó. Finalmente, las dos partes articularon una nueva relación extraordinaria en una breve declaración filosófica, claramente redactada, llamada «Una asociación en el lugar de trabajo». Entre los seis «valores esenciales» enumerados en el acuerdo se encuentran: «el reconocimiento del derecho de los trabajadores a participar en las decisiones que afectan su vida laboral» y «un entorno laboral libre de actitudes arbitrarias y autoritarias».

En Corning, el sindicato tiene influencia sobre el contenido y la administración de todos los programas de formación de la empresa. En una docena de plantas, los comités de rediseño de la planta, incluidos los trabajadores de las plantas, están diseñando planes para reestructurar los puestos de trabajo. Se han instalado equipos de autogestión en secciones de más de 20 plantas, y los funcionarios de la empresa y los sindicatos están comenzando el proceso de rediseño en las demás. Como parte de la nueva asociación, los empleados no pueden dejar de trabajar por sí mismos a través de este esfuerzo de participación masiva. Si unas prácticas más eficientes permiten a Corning reducir la fuerza de trabajo, lo hará mediante el desgaste.

Lamentablemente, iniciativas como la de Corning y la AFGW son excepciones. Tan sorprendente como el hallazgo de Eaton y Voos de que el trabajo en equipo es más frecuente en las plantas sindicales es el hecho de que los sistemas de trabajo en equipo siguen siendo tan raros en ambos sindicalistas y no sindicales en los Estados Unidos. En su mayor parte, los gerentes siguen sin estar dispuestos a desprenderse de la autoridad o a gestionar la revolución social necesaria para cambiar la cultura de una empresa. En consecuencia, parece que los sindicatos tendrán que transformarse y, en el proceso, acelerar la transformación de todo el sistema de relaciones laborales de los Estados Unidos.

Nuevos puntos de apalancamiento de influencia sindical

Si un nuevo tipo de sindicalismo puede contribuir a la competitividad, ¿cómo deberían reorganizarse los sindicatos estadounidenses para lograrla? Dicho de otro modo, ¿cuáles son los puntos de influencia para redefinir la influencia sindical en la nueva economía? Considere cuatro: capacitación, rediseño del trabajo, propiedad de los empleados y nueva fuerza de trabajo.

El dilema de formación al que se enfrentan la mayoría de las corporaciones estadounidenses ya es muy familiar. La competencia global requiere una mano de obra cualificada. Sin embargo, la mayoría de las empresas dedican pocos recursos a la formación de los trabajadores de línea porque temen que otras empresas los contraten. Del mismo modo, la mayoría de los trabajadores carecen de incentivos para comprar formación por sí mismos.

Con la excepción de los oficios de la construcción, los sindicatos han dejado tradicionalmente la formación a la dirección. Sin embargo, en los últimos años, algunos sindicatos han empezado a desempeñar un papel más activo en la formación de los empleados, en gran medida en respuesta a los cambios en los mercados o a los rápidos cambios tecnológicos. Por ejemplo, la UAW dirige conjuntamente institutos de formación con los tres grandes fabricantes de automóviles. También lo hace el Communications Workers of America (CWA) con AT&T. Y el United Steelworkers (USW) pronto pondrá en marcha un Instituto de Desarrollo Profesional financiado por los principales productores siderúrgicos. Todos estos programas están diseñados para garantizar que los trabajadores puedan adquirir las habilidades que necesitan para seguir siendo empleables en una economía más competitiva.

Proporcionar capacitación a los trabajadores a través de programas conjuntos de gestión laboral es un papel especialmente atractivo para los sindicatos. La formación es un ámbito en el que la superposición entre las preocupaciones laborales por la justicia social y las preocupaciones de las empresas sobre la competitividad es grande. En un provocador documento titulado «Reestructuración industrial y formación profesional: ¿un papel estratégico para los sindicatos? », sostiene el sociólogo de la Universidad de Wisconsin Wolfgang Streeck que la participación sindical en la «formación de aptitudes» desempeñará un papel equivalente en la nueva economía que la formación de salarios en la era de la producción masiva.

Un punto de apalancamiento relacionado, como dejan en claro los ejemplos de Volkswagen y Corning, es el rediseño del trabajo. Puede pasar mucho tiempo antes de que la mayoría de las empresas estadounidenses tengan consejos de empresa. Pero los sindicatos locales pueden empezar hoy a representar los intereses y preocupaciones de los empleados en los proyectos de reestructuración del trabajo. Nuevas formas de organización del trabajo del consultor laboral canadiense Tom Rankin ofrece un rico retrato de cómo funciona un nuevo modelo de sindicato local. Su libro es un estudio exhaustivo de un sistema de trabajo avanzado en la planta química Sarnia de Shell Canada, Ontario. Durante más de una década, los trabajadores han estado dirigiendo la planta de Shell a través de una red de equipos de trabajo semiautónomos diseñados conjuntamente por la empresa y el Sindicato de Trabajadores de la Energía y la Química (ECWU).

Al igual que las plantas de equipo de Corning y otras empresas, el sistema Sarnia no tiene parecido ni con el taylorismo ni con el sindicalismo de control de empleo. Solo hay dos clasificaciones de trabajo: operadores de procesos y técnicos de mantenimiento. Un equipo de procesos gestiona toda la planta en cada turno. El miembro promedio del equipo puede desempeñar 70% de las tareas necesarias para el funcionamiento de la planta. La remuneración está vinculada a la habilidad y el conocimiento, más que al trabajo en sí o a la antigüedad.

Hay pocas reglas en Sarnia; en cambio, los trabajadores y la dirección toman decisiones basadas en valores expresados en una declaración filosófica. Las condiciones de empleo se renegocian continuamente según lo dicten las circunstancias. Por ejemplo, los gerentes y los trabajadores acordaron conjuntamente cambiar de un turno de 8 horas a un turno de 12 horas por mayoría de votos, un cambio que en un entorno sindical tradicional habría requerido modificar el contrato laboral formal. Los miembros del equipo se capacitan unos a otros, participan en la contratación de nuevos trabajadores y resuelve la mayoría de las quejas por su cuenta. Desde la perspectiva del sindicato local, sus esfuerzos en Sarnia son un intento de dar forma a la organización del trabajo «en una dirección coherente con una visión democrática del lugar de trabajo», escribe Rankin. Al mismo tiempo, la intensa participación de los trabajadores también ha hecho que la planta sea extremadamente eficiente; la producción ha subido a 195% de capacidad de diseño.

La influencia sindical sobre la formación y el rediseño del trabajo tiene sentido cuando los sindicatos ya existen. Pero también hay puntos de influencia para los sindicatos incluso cuando no tienen el derecho formal de representar a los trabajadores. En particular, dos tendencias sociales a largo plazo pueden constituir el equivalente sindical de los mercados en crecimiento: la propiedad de los empleados y la creciente presencia de mujeres y minorías en el lugar de trabajo.

En Los nuevos propietarios, Joseph R. Blasi y Douglass L. Kruse de la Universidad de Rutgers registran el sorprendente aumento de la propiedad de los empleados de las corporaciones estadounidenses que cotizan en bolsa. Esta tendencia va mucho más allá de las participaciones en acciones otorgadas a los trabajadores en los planes de propiedad de acciones para empleados (ESOP), que suelen estar en empresas privadas. Las empresas públicas también han transferido grandes cantidades de acciones a sus empleados a través de planes de ahorro 401 (k), en los que tanto las contribuciones de los empleados como las del empleador se invierten en las acciones de la empresa, los pagos de participación en los beneficios en forma de acciones, los planes de compra de acciones de los empleados, los reembolsos de acciones a cambio de recortes salariales y de prestaciones, y programas de opciones sobre acciones.

Blasi y Kruse calculan que 10,8 millones de trabajadores poseen un promedio de 12,1% de las acciones de 1.000 empresas públicas. Para el año 2000, estiman que más de una cuarta parte de las empresas que cotizan en bolsa serán al menos 15% propiedad de sus empleados. Estos empleados-propietarios podrían superar la afiliación total de todo el movimiento sindical. ¿Qué pasará cuando los empleados descubran hasta qué punto son dueños de sus empresas y, en particular, hasta qué punto sus fondos de ahorro y jubilación están vinculados a las acciones de una sola empresa? Al igual que otras circunscripciones, es posible que quieran organizarse para exigir más voz como dueños.

Este desarrollo debería desafiar a los sindicatos a repensar su oposición tradicional a la propiedad de los empleados. Los sindicalistas suelen ser escépticos sobre la propiedad de los empleados porque creen que depender de la propiedad de acciones como prestación de jubilación (práctica habitual en muchas empresas de ESOP) no es una buena idea. Pero a medida que se extiende la propiedad de los empleados, algún tipo de institución tendrá que dar voz a los intereses de los empleados propietarios. No es inconcebible que los sindicatos puedan desempeñar ese papel en el futuro.

Un sindicato que ha superado su escepticismo y ha aprendido a aumentar su fuerza e influencia a través de ESOP es el Steelworkers. Las severas recesiones de la década de 1980 dejaron a decenas de empresas metalúrgicas al borde de la quiebra. Para evitar paradas, el USW comenzó a utilizar ESOP para montar las compras de los trabajadores. También ha formado asociaciones ESOP con la gerencia de empresas sanas. A principios de 1991, el sindicato participaba en ESOP en 25 empresas, muchas de las cuales son propiedad mayoritariamente de trabajadores. Las empresas varían en tamaño de menos de 50 a 4.000 trabajadores.

El USW en ningún sentido «dirige» estas empresas, pero les imprime su influencia. Para asegurarse de que los trabajadores no dependan del precio de las acciones de la empresa para sus beneficios de jubilación, el sindicato exige un plan de pensiones junto con la propiedad de acciones. También exige que la empresa transfiera todos los derechos de voto de acciones a los empleados y establezca un amplio programa de participación de los trabajadores, garantizando así un papel de los empleados en la reestructuración del trabajo. Por último, el USW exige la representación de los directivos en empresas que son propiedad sustancialmente de un ESOP. Los trabajadores y sus representantes ahora son miembros de los consejos de administración de 17 empresas.

La idea de que los trabajadores formen parte de la junta directiva es muy impopular entre la mayoría de los directivos, y entre un número no reducido de sindicalistas. Sin embargo, si los sindicatos realmente quieren tener voz en la toma de decisiones directivas, deben estar preparados para asumir la responsabilidad en los niveles estratégicos más altos de una empresa. La representación sindical en el consejo ha funcionado bien en las empresas del USW, aunque el sindicato ha tenido que inventar un conjunto de procedimientos para regir la práctica. Normalmente, la junta directiva de una empresa de ESOP incluye a uno o más miembros del sindicato local, así como a un miembro designado por el presidente del USW. Los representantes externos suelen ser expertos técnicos (por ejemplo, abogados o economistas del ESOP) o destacados dirigentes sindicales jubilados de los trabajadores siderúrgicos u otros sindicatos. Desconfiado de posibles conflictos de intereses, el sindicato nacional no intenta influir en cómo votan. A lo sumas, se espera que los directores sindicales aportan la perspectiva de los empleados a la toma de decisiones.

Por último, al igual que los gerentes corporativos se enfrentan al desafío de gestionar la diversidad, los sindicatos luchan por encontrar formas de satisfacer las necesidades de los nuevos grupos sociales que ingresan al lugar de trabajo. En «Los sindicatos estadounidenses y el futuro de la representación de los trabajadores», Thomas A. Kochan del MIT y Kirsten R. Wever de la Universidad Northeastern citan la muy citada estadística según la cual cuatro quintas partes de los nuevos miembros de la fuerza laboral de aquí al año 2000 serán mujeres, inmigrantes o miembros de un grupo minoritario. Tradicionalmente han tenido problemas para conseguir trabajo con la promesa de salarios altos y estatus profesional. Según Kochan y Wever, el desafío para los sindicatos en la década de 1990 es hacer por esta nueva fuerza de trabajo lo que hicieron por los trabajadores industriales hace medio siglo: «mejorar los empleos de bajos salarios ocupados por personas con poco poder en el mercado laboral que están fuera del ámbito de las circunscripciones sindicales tradicionales».

Algunos de los esfuerzos de organización sindical más creativos están dirigidos a estos grupos. Considere dos ejemplos (ambos presentados en Notas económicas, el boletín bimestral de la Asociación de Investigación Laboral sin fines de lucro).

En California, 18 habitantes de Communications Workers of America han patrocinado una Asociación para la Justicia en el Lugar de Trabajo. Con el objetivo de educar a los empleados no sindicalizados sobre sus derechos en el trabajo, la asociación opera una línea directa gratuita de derechos en el lugar de trabajo y organiza talleres sobre derecho laboral.

El International Ladies Garment Workers Union (ILGWU) está utilizando técnicas de organización poco ortodoxas para llegar a los más de 100.000 inmigrantes que trabajan en tiendas de ropa en Los Ángeles, El Paso y la ciudad de Nueva York. Hablan poco inglés, por lo general no entienden sus derechos legales y temen poner en peligro su trabajo. Trabajando con grupos comunitarios, el ILGWU asesora a estas personas sobre sus derechos en virtud de la legislación migratoria y laboral y les enseña inglés como segundo idioma. El sindicato los acepta como «miembros asociados» con cuotas a menudo tan bajas como$ 1 al mes. En algunos casos, estos miembros asociados obtienen una representación sindical formal en sus tiendas. En este caso, el papel del sindicato puede ser una combinación de sindicalismo antiguo y nuevo: conseguir empleo y justicia para los desorganizados y ayudar a formar y estabilizar a la nueva fuerza de trabajo.

Por supuesto, si los sindicatos han de hacer una contribución seria en cualquiera de estas nuevas áreas, quizás el mayor desafío de todos sea interno: desarrollar sus propios recursos humanos. A medida que la economía global se vuelva más compleja y los esfuerzos de las empresas para responder a ella sean más diversos, los sindicatos tendrán que aprender nuevas habilidades y desarrollar nuevos tipos de experiencia. Lo más probable es que el líder sindical del futuro tenga que combinar los instintos políticos del organizador tradicional con el conocimiento empresarial del mejor gerente global. Durante los últimos años, una pequeña pero dinámica industria artesanal de banqueros de inversión «prounion», analistas de pensiones, consultores de gestión formados en MBA, especialistas en organización del trabajo y similares ha crecido para ayudar a los sindicatos a representar a sus miembros en un momento de constante reestructuración de la empresa. Esto puede representar el primer paso para desarrollar las amplias habilidades de gestión y organización que los sindicatos necesitan cada vez más.

Si los sindicatos pueden desarrollar estas habilidades, manteniéndose fieles a su visión social básica, la economía en su conjunto se beneficiará. Al final, el desafío al que se enfrenta la mano de obra organizada no es tan diferente del que enfrentan las empresas: reinventar las instituciones de las que depende una economía sostenible y competitiva.


Escrito por
John Hoerr



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