Qué aspecto tiene un equipo de RSE maduro

Qué aspecto tiene un equipo de RSE maduro

El éxito de la aplicación se produce cuando se descentraliza la responsabilidad y se faculta a las unidades funcionales.

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por Christopher Wickert, David Risi, y Tommaso Ramus

A medida que el cambio climático, las desigualdades sociales y otros temas críticos se hacen cada vez más urgentes, muchas empresas han creado departamentos dedicados a la responsabilidad social empresarial (RSE). Pero si bien este es un primer paso importante, la nueva investigación de los autores sugiere que las organizaciones con los programas de RSE más maduros suelen ser las que tienen los departamentos de RSE más pequeños.

Basándose en un análisis exhaustivo de varias firmas suizas, así como en una revisión de investigaciones previas sobre la implementación de la RSE, identifican un proceso de tres fases mediante el cual muchas empresas progresan a medida que sus operaciones de RSE pasan de una visión de alto nivel a un impacto sobre el terreno: una etapa incipiente en la que el departamento de RSE centraliza y se une, una etapa intermedia en la que descentraliza y organiza, y una etapa final en la que se retira y consulta.

A través de este proceso, los recursos pasan del equipo central de RSE a las unidades funcionales, lo que significa que el tamaño y el presupuesto del departamento de RSE suelen ser un mal indicador de la madurez de su ejecución de la RSE.

Para ofrecer una imagen precisa del desempeño de una empresa e identificar las oportunidades de mejora, los autores sugieren en última instancia que es esencial reconocer estos matices y calibrar las expectativas y las evaluaciones en consecuencia.

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Desde abordar el cambio climático hasta abordar las desigualdades sociales, la responsabilidad social empresarial (RSE) es más urgente que nunca. Pero especialmente para las grandes organizaciones multinacionales, integrar sistemáticamente estas preocupaciones sociales, ambientales y éticas críticas en las operaciones empresariales diarias puede plantear desafíos importantes. Muchas empresas han creadodepartamentos de RSE dedicados para impulsar estos esfuerzos y, sin embargo, nuestros investigación reciente sugiere que un departamento de RSE sólido no indica necesariamente una implementación eficaz.

Para entender mejor lo que se necesita para pasar de ideales elevados a tener un impacto en el mundo real, realizamos un análisis exhaustivo de varias grandes empresas suizas de los sectores de la banca y los seguros. Entrevistamos a casi tres docenas de responsables de la toma de decisiones de los departamentos de RSE de estas firmas, así como a representantes de departamentos funcionales como aprovisionamiento, negociación, aseguramiento y marketing, y también estudiamos sistemáticamente sus documentos de sostenibilidad, políticas y otros documentos de estrategia. Complementamos estos análisis con una revisión exhaustiva de investigación previa sobre la implementación de la RSE, incluidos algunos de nuestros propios estudios de empresas alemanas y holandesas, a fin de garantizar que los patrones que observamos se mantuvieran en diferentes industrias y países.

Basándonos en esta exhaustiva investigación, determinamos que una implementación exitosa de la RSE depende del desarrollo de las relaciones adecuadas entre el departamento central de RSE y los departamentos funcionales en los que se van a ejecutar las prácticas de RSE. Además, identificamos un proceso de tres etapas mediante el cual muchas organizaciones progresan a medida que avanzan sus operaciones de RSE: en la fase inicial, el departamento de RSE es realmente el más fuerte, ya que se centra en fusionar una estrategia de RSE centralizada. En la fase intermedia, estos planes se descentralizan a medida que la propiedad comienza a pasar a otros departamentos para desarrollar prácticas y procedimientos concretos. Por último, en la fase madura, el departamento de RSE pasa a ocupar una función de consultoría que se centra principalmente en recopilar comentarios y mantener los mecanismos de mejora continua, mientras que las unidades de negocio individuales gestionan en gran medida la ejecución.

Primera fase: centralización y fusión

Para impulsar la implementación de la RSE, el departamento de RSE tiene que estar a cargo. Una vez que los líderes se comprometan con los objetivos de RSE, el departamento de RSE desempeñará un papel clave a la hora de impulsar el impulso y desarrollar una estrategia y una visión centralizadas para toda la empresa. Como explicó un entrevistado, «el departamento de RSE inicia todo el proceso de implementación al principio. Evalúa las actividades existentes en el contexto de la RSE e indica hacia dónde debe llevarnos el viaje mediante medidas específicas. Al principio, un departamento de RSE es muy importante».

Además de centralizar la estrategia, los departamentos de RSE en fase inicial también participan en actividades de divulgación proactiva para crear coaliciones de responsables de la toma de decisiones en todos los departamentos funcionales. La recopilación de información sobre las necesidades y los objetivos únicos de los diferentes departamentos ayuda al departamento central de RSE a determinar la mejor manera de adaptar su estrategia en estos diferentes contextos, y establecer relaciones con estas partes interesadas sienta una base importante para la implementación futura. Pero en esta fase inicial, la responsabilidad de la RSE sigue recayendo principalmente en el departamento de RSE, mientras que la función de los departamentos funcionales sigue siendo limitada. Como resultado, las empresas cuyas iniciativas de RSE aún son relativamente incipientes tienden a destinar la mayor parte de su presupuesto y su personal al departamento de RSE, y no a otras unidades de negocio.

Segunda fase: descentralización y organización

Una vez que una organización haya desarrollado una estrategia central y haya reunido la información clave y las partes interesadas, la propiedad de la RSE puede empezar a descentralizarse y distribuirse. En esta fase, los departamentos funcionales pueden convertirse en actores más activos a la hora de implementar las prácticas de RSE pertinentes en sus operaciones. Por ejemplo, un ejecutivo con el que hablamos sostuvo que, para que los objetivos de RSE se afianzen realmente en toda su organización, «las divisiones individuales de la empresa tienen que ser responsables de la RSE».

Dicho esto, descubrimos que el departamento de RSE sigue siendo muy importante en este momento. A medida que la propiedad se comparte gradualmente entre el departamento central y las unidades funcionales, los gerentes de RSE deben organizar la implementación coherente y coherente de las estrategias de RSE en toda la empresa. Por ello, para satisfacer las necesidades de esta fase de transición, descubrimos que los recursos comienzan a transferirse a los departamentos funcionales, y los presupuestos y el personal se dividen cada vez más entre el departamento central y otras unidades. Esto no significa necesariamente que los presupuestos generales de RSE aumenten, sino que los fondos y el personal se asignan cada vez más a tareas relacionadas con la RSE en los departamentos funcionales, como supervisar la implementación de políticas de RSE específicas y supervisar el progreso en el cumplimiento de los compromisos de RSE.

Fase tres: Retirada y consultoría

Por último, descubrimos que las operaciones de RSE más maduras eran, de hecho, aquellas cuyos departamentos de RSE tenían menos recursos y autoridad directa, ya que habían transferido con éxito la propiedad a los departamentos funcionales. En esta fase, «la RSE gana importancia y, al mismo tiempo, se reduce la carga del departamento de RSE… [a medida que] los diferentes departamentos abordan temas específicos de la RSE… de manera especializada». En nuestras entrevistas y análisis, descubrimos que en las organizaciones con los niveles de implementación más avanzados, los esfuerzos de RSE no se realizaban dentro de un departamento de RSE, sino en los departamentos funcionales de la empresa. En estas firmas, el departamento de RSE centralizado pasó a ocupar más bien una función de consultoría, y los departamentos individuales impulsaron la ejecución y adaptaron la estrategia de RSE consolidada para satisfacer sus propias necesidades.

Por supuesto, incluso en esta fase, el departamento de RSE puede seguir ofreciendo una útil orientación estratégica y una visión de las tendencias emergentes, como los nuevos riesgos climáticos o las normas de responsabilidad digital. Pero como describió uno de nuestros entrevistados: «Una vez que se implementan las iniciativas de RSE en las unidades de negocio, la RSE deja de pertenecer al departamento de RSE… [por lo que] el equipo de RSE se reduce y su importancia se reduce».

Para las empresas en esta fase avanzada, los recursos de implementación de la RSE pertenecían en gran medida a los departamentos funcionales. Si bien sus departamentos de RSE tenían presupuestos y equipos más pequeños, otros departamentos de la organización contaban con una financiación dedicada a la RSE, así como personal con conocimientos sobre la RSE y cuyas descripciones de trabajo habituales incluían importantes actividades relacionadas con la RSE.

Los líderes de RSE y los departamentos funcionales deben trabajar juntos

En última instancia, nuestra investigación demuestra la importancia de la colaboración entre los principales departamentos de RSE y los equipos funcionales de toda la organización. Si bien el departamento de RSE desempeña un papel clave en la coordinación de la estrategia en las primeras etapas, los planes de RSE se ejecutarán principalmente en los departamentos funcionales. Esta distribución del poder variará con el tiempo a medida que maduren los esfuerzos de RSE, pero no importa en qué parte del proceso se encuentre una organización, es fundamental que haya relaciones sólidas entre las diferentes partes interesadas.

Además, nuestro análisis también ilustra lo difícil que puede ser evaluar con precisión el desempeño de la RSE de una organización. Para hacerse una idea del alcance de la implementación de la RSE en una empresa, es importante examinar no solo a los gerentes de RSE, sino también a los responsables de la toma de decisiones de los departamentos funcionales. Estos líderes funcionales son agentes de cambio fundamentales y una ejecución exitosa solo es posible si se les acepta y se les permite encargarse de actuar en pos de objetivos estratégicos de mayor nivel. Del mismo modo, el simple hecho de medir el presupuesto o el personal de un departamento de RSE puede no ser un indicador fiable de la implementación real, ya que las organizaciones más avanzadas de nuestro estudio solían ser las que tenían las operaciones de RSE centralizadas más pequeñas. Para ofrecer una imagen real del desempeño de una empresa (e identificar oportunidades de mejora), es esencial entender los matices de la forma en que las iniciativas de RSE pasan de ser una visión estratégica a un cambio real y práctico.

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Tommaso Ramus es profesor asociado en la Escuela de Negocios ESSEC, Francia. Utilizando predominantemente un enfoque cualitativo, su trabajo se centra en cómo las organizaciones empresariales cambian para combinar objetivos divergentes y adaptar sus estructuras y prácticas para hacer frente a la evolución de las presiones institucionales y de las partes interesadas.

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