Qué aspecto tiene la seguridad psicológica en un lugar de trabajo híbrido

A medida que el trabajo y la vida están más entrelazados que nunca, los gerentes deben tomar un enfoque diferente para construir confianza.

Qué aspecto tiene la seguridad psicológica en un lugar de trabajo híbrido

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Resumen.

La clasificación de los arreglos de trabajo híbridos requerirá que los gerentes reconsideren y amplíen uno de los predictores más sólidos y comprobados de la eficacia del equipo: la seguridad psicológica. En lo que respecta a la seguridad psicológica, los gerentes se han centrado tradicionalmente en permitir la franqueza y la disidencia con respecto al contenido del trabajo. El problema es que, a medida que la frontera entre el trabajo y la vida se vuelve cada vez más borrosa, los gerentes deben tomar decisiones de dotación de personal, programación y coordinación que tengan en cuenta las circunstancias personales de los empleados, un ámbito categóricamente diferente. Obviamente, decir simplemente «confía en mí» no funcionará. En cambio, los autores sugieren una serie de cinco pasos para crear una cultura de seguridad psicológica que vaya más allá del contenido del trabajo e incluya aspectos más amplios de las experiencias de los empleados.


«Nuestra política de oficina es que las personas deben venir a la oficina una vez por semana. Ahora están organizando una reunión de equipo con 15 personas. Supongo que algunas personas parecen sentirse cómodas con eso, pero yo no; tengo una familia joven en casa y hemos sido muy cuidadosos. Sin embargo, no puedo decir eso».

— Ejecutivo de una marca mundial de alimentos, compartida de forma privada

[A un colega que trabaja desde casa] «Extrañamos tenerte aquí con nosotros en la oficina. Estamos viendo a más gente en la oficina en estos días, y es realmente agradable tener más gente cerca».

— Comentarios realizados en un chat de café de equipo virtual

Desde que la pandemia cambió el panorama del trabajo, se ha prestado mucha atención a los aspectos más visibles de la FMH, incluidos los desafíos de gestionar a distancia a las personas (incluidos confianza reducida y nueva dinámica de potencia). Sin embargo, un factor mucho menos visible puede influir drásticamente en la eficacia de los lugares de trabajo híbridos. Según lo sugerido por las citas anteriores, ordenar los arreglos de trabajo futuros y atender a las inevitables ansiedades de los empleados acerca de esos arreglos, requerirá que los gerentes se replanteen y amplíen uno de los predictores probados más sólidos de la efectividad del equipo: Seguridad psicológica.

Cómo afectan las nuevas formas de trabajo a la seguridad psicológica

Seguridad psicológica — la creencia de que uno puede alzar la voz sin riesgo de castigo o humillación — ha sido bien establecido como motor fundamental de la toma de decisiones de alta calidad, dinámicas grupales saludables y relaciones interpersonales, mayor innovación y ejecución más eficaz en las organizaciones. Por muy sencillo que sea de entender, el trabajo de Amy ha demostrado lo difícil que es establecer y mantener la seguridad psicológica incluso en los contextos más sencillos, fácticos y críticos, por ejemplo, garantizar que el personal del quirófano hable para evitar una cirugía del lado equivocado, o que se corrija a un CEO antes de compartir datos inexactos en una reunión pública (ambos son ejemplos de fallos de seguridad psicológica de la vida real reportados en entrevistas). Desafortunadamente, la FMH y el trabajo híbrido hacen que la seguridad psicológica sea todo menos sencilla.

En lo que respecta a la seguridad psicológica, los gerentes se han centrado tradicionalmente en permitir la franqueza y la disidencia con respecto al contenido del trabajo. El problema es que, a medida que la frontera entre el trabajo y la vida se vuelve cada vez más borrosa, los gerentes deben tomar decisiones de dotación de personal, programación y coordinación que tengan en cuenta las circunstancias personales de los empleados, un ámbito categóricamente diferente.

Para un empleado, la decisión de cuándo trabajar desde casa puede estar motivada por la necesidad de pasar tiempo con un padre viudo o ayudar a un niño que tiene dificultades en la escuela. Por otro lado, puede estar influenciado por problemas de salud no revelados (algo que Covid trajo un gran alivio) o una pasión no laboral, como fue el caso de un joven profesional que se formó como atleta de nivel olímpico en el lateral. Vale la pena señalar que ambos hemos escuchado a empleados que se sienten marginados, penalizados o excluidos de este diálogo sobre el equilibrio entre el trabajo y la vida personal porque son solteros o no tienen hijos, y a menudo se les dice que tienen suerte de no tener que lidiar con esos desafíos. Tener discusiones psicológicamente seguras sobre cuestiones de equilibrio entre el trabajo y la vida personal es un desafío porque es más probable que estos temas toquen aspectos profundamente arraigados de la identidad, los valores y las elecciones de los empleados. Esto los hace más personales y más arriesgados desde el punto de vista legal y ético con respecto a los prejuicios.

No podemos seguir haciendo lo que estamos haciendo

En el pasado, hemos abordado las discusiones de «trabajo» y «no laboral» como separables, lo que permite a los gerentes mantener a estos últimos fuera de la mesa. Sin embargo, durante el año pasado, muchos gerentes han descubierto que los temas anteriormente prohibidos como el cuidado infantil, los niveles de comodidad de riesgo para la salud o los desafíos a los que se enfrentan los cónyuges u otros miembros de la familia son cada vez más necesarios para tomar decisiones conjuntas (gerentes y empleados) sobre cómo estructurar y programar el trabajo híbrido.

Si bien puede resultar tentador pensar que podemos volver a separarlos una vez que regresemos a la oficina, el cambio a una mayor proporción de la FMH significa que no se trata de una solución realista ni sostenible a largo plazo. Las organizaciones que no actualizan su enfoque en el futuro se encontrarán tratando de optimizar los desafíos de programación y coordinación extremadamente complicados con información incompleta, si no incorrecta. Tenga en cuenta que los arreglos de trabajo híbridos presentan un aumento paralelo de la complejidad administrativa; los gerentes se enfrentan a los mismos desafíos de coordinación del flujo de trabajo que han manejado en el pasado, ahora con el desafío adicional de coordinar entre personas con las que no se puede contar para estar presentes en momentos predecibles.

Estrategias para gerentes

Empecemos por el hecho de que las razones por las que los directivos han evitado buscar datos personales siguen siendo tan relevantes y críticas hoy como siempre lo han sido. Compartir información personal conlleva riesgos reales y significativos, dadas las restricciones legales relacionadas con la formulación de preguntas personales, potencial de sesgo y el deseo de respetar la privacidad de los empleados. Por lo tanto, la solución no puede ser exigir una mayor divulgación de los datos personales. En cambio, los gerentes deben crear un entorno que aliente a los empleados a compartir aspectos de sus situaciones personales relevantes para su horario de trabajo o ubicación y/o a confiar en que los empleados tomen las decisiones correctas para ellos y sus familias, en equilibrio con las necesidades de sus equipos. La responsabilidad de la dirección es ampliar el ámbito de los problemas laborales y de la vida personal que pueden plantearse con seguridad. La seguridad psicológica es necesaria hoy en día para permitir conversaciones productivas en un territorio nuevo, desafiante (y potencialmente cargado).

Obviamente, decir simplemente «confía en mí» no funcionará. En su lugar, sugerimos una serie de cinco pasos para crear una cultura de seguridad psicológica que vaya más allá del contenido laboral e incluya aspectos más amplios de las experiencias de los empleados.

Paso 1: configura la escena. Por trillado que parezca, el primer paso es tener una conversación con tu equipo para ayudarles a reconocer no solo sus desafíos, sino también los tuyos. El objetivo de esta discusión es compartir la propiedad del problema.

Sugerimos enmarcar esto como una necesidad de que el grupo resuelva problemas para desarrollar nuevas formas de trabajar eficazmente. Aclare lo que está en juego. Los empleados deben entender que hacer el trabajo (para los clientes, para la misión, para sus carreras) es tan importante como siempre, pero que no se hará exactamente como en el pasado, sino que tendrán que desempeñar un papel (creativo y responsable) en ello. Como grupo, usted y sus empleados deben llegar a reconocer que todos deben ser claros y transparentes sobre las necesidades del trabajo y del equipo y asumir conjuntamente la responsabilidad de tener éxito, a pesar de los muchos obstáculos que se avecinan.

Paso 2: abre el camino. Las palabras son baratas, y cuando se trata de seguridad psicológica, hay demasiadas historias de gerentes que exigen franqueza a sus empleados, especialmente en cuanto a errores u otros temas potencialmente embarazosos, sin demostrarlo ellos mismos o sin protegerlo cuando otros lo comparten.

La mejor manera de demostrar que te tomas en serio es exponer tu propia vulnerabilidad compartiendo tus propios desafíos y limitaciones personales de WFH/trabajo híbrido. Recuerde, los gerentes tienen que ser los primeros en asumir este tipo de riesgos. Sé vulnerable y humilde por no tener un plan claro y sé abierto sobre cómo piensas manejar tus propios desafíos. Si no estás dispuesto a ser sincero con tus empleados, ¿por qué esperas que sean sinceras contigo?

Paso 3: Da pequeños pasos. No esperes que tus empleados compartan sus desafíos más personales y arriesgados de inmediato. Lleva tiempo generar confianza, e incluso si tienes una cultura saludable de seguridad psicológica establecida en torno al trabajo, recuerda que este es un dominio nuevo, y hablar sobre el código defectuoso es diferente a compartir luchas en casa.

Comience por hacer pequeñas divulgaciones usted mismo y luego asegúrese de dar la bienvenida a las divulgaciones de otros para ayudar a sus empleados a crear confianza en que compartir no está penalizado.

Paso 4: Comparte ejemplos positivos. No asuma que sus empleados tendrán acceso inmediato a toda la información que tiene para respaldar los beneficios de compartir estos desafíos y necesidades.

Ponte tu sombrero de marketing y comercializa la seguridad psicológica compartiendo tu convicción de que se está produciendo una mayor transparencia y está ayudando al equipo a diseñar nuevos arreglos que satisfagan tanto las necesidades individuales como los objetivos de la organización. El objetivo aquí no es compartir información que se le ha revelado de forma privada, sino explicar que la divulgación le ha permitido encontrar soluciones de forma colaborativa que sean mejores no solo para el equipo sino también para los empleados. Esto debe hacerse con tacto y habilidad para evitar crear presión para conformarse; el objetivo aquí es proporcionar a los empleados la evidencia que necesitan para comprar voluntariamente.

Paso 5: Sé un perro guardián. La mayoría de la gente reconoce que la seguridad psicológica requiere tiempo para construirse, pero momentos para destruirla. El valor predeterminado es que las personas se retengan, no compartan ni siquiera sus pensamientos más relevantes en el trabajo si no están seguros de que serán bien recibidos. Cuando se arriesgan a alzar la voz, pero les disparan, es menos probable que ellos, y todos los demás, lo hagan la próxima vez.

Como líder de equipo, debes estar atento y dar marcha atrás cuando notas que los empleados hacen comentarios aparentemente inocentes como «Queremos verte más» o «Nos vendrías muy bien», lo que puede hacer que los empleados sientan que están decepcionando a sus compañeros de equipo. Esto es algo muy difícil de hacer y requiere habilidad. La idea no es convertirse en policías del pensamiento o castigar a aquellos que realmente extrañan a sus colegas de la FMH o necesitan su ayuda, sino ayudar a los empleados a enmarcar estas observaciones de una manera más positiva y comprensiva; por ejemplo, «Extrañamos su perspectiva reflexiva y entendemos que enfrenta limitaciones. Háganos saber si hay alguna forma de ayudar…» Sea abierto sobre sus intenciones de ser inclusivo y útil para que la gente no vea las solicitudes de su presencia como una reprensión. Al mismo tiempo, prepárate para censurar con firmeza a quienes se aprovechan indebidamente de la información personal compartida.

Es importante que los gerentes vean (y discutan) estas conversaciones como un trabajo en curso. Al igual que con todas las dinámicas de grupo, son procesos emergentes que se desarrollan y cambian con el tiempo. Este es un primer paso; el viaje que tenemos por delante no tiene hoja de ruta y tendrá que ser navegado de forma iterativa. Puede que te sobrepases y necesites corregir, pero es mejor equivocarlo al intentar y probar las aguas que asumir que los temas están prohibidos. Conózcanlo como una empresa de aprendizaje o resolución de problemas que tal vez nunca llegue a un estado estable. Cuanto más mantengan esa perspectiva, en lugar de declarar la victoria y seguir adelante, más éxito tendrán usted y su equipo en desarrollar y mantener una seguridad psicológica verdadera y ampliada.