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Puntos de Derecho: Desagrupar los Servicios Jurídicos Corporativos para Liberar Valor

Tradicionalmente, las grandes empresas de abogados y los departamentos legales corporativos han disfrutado de una relación cercana, una que se basa en la confianza y la regulación. Los clientes confían en las empresas para discernir los límites legales y los riesgos asociados con los juzgarlos mal; Los abogados están bajo una obligación profesional de identificar y elevar los problemas potenciales y manejarlos de manera competente y a fondo. […]
Puntos de Derecho: Desagrupar los Servicios Jurídicos Corporativos para Liberar Valor
Resumen.

Reimpresión: R1207M

La relación tradicionalmente estrecha entre los departamentos jurídicos corporativos y los grandes bufetes de abogados se está perturbando, en parte porque los primeros están preocupados por los costos y la falta de rendición de cuentas. Pero los ejecutivos ahora tienen muchas más opciones sobre cómo hacer su trabajo legal: pueden usar la tecnología para realizar búsquedas de documentos, traer abogados temporales de alta gama para administrar proyectos importantes, o enviar trabajos de procesamiento rutinarios al extranjero. Es tentador para los departamentos legales reaccionar ante estas nuevas opciones preguntando: «¿Cómo podemos adquirir los mismos servicios a un costo menor?» Pero apuntar a un ahorro relativamente pequeño y a corto plazo podría dañar críticamente las relaciones importantes, escriben los autores. En cambio, las empresas deberían aprovechar esta oportunidad para hacer cuatro cosas importantes: asignar trabajo legal a los proveedores más adecuados para una tarea particular; reducir los costos legales sin sacrificar la calidad; lograr una mayor transparencia y rendición de cuentas; y obtener un mayor valor de los asesores internos.


Tradicionalmente, los grandes bufetes de abogados y los departamentos jurídicos corporativos han tenido una relación estrecha, una que se basa tanto en la confianza como en la regulación. Los clientes confían en las empresas para discernir los límites legales y los riesgos asociados a juzgarlos erróneamente; los abogados tienen la obligación profesional de identificar y plantear posibles problemas y de manejarlos de manera competente y exhaustiva. La mayoría de los trabajos legales corporativos se subcontratan, porque no es rentable emplear suficientes abogados internos para satisfacer las diversas necesidades de las empresas. Y el trabajo es asignado por abogados internos, la mayoría de los cuales comenzaron sus carreras y fueron formados en bufetes de abogados.

Esa estrecha relación está siendo interrumpida. Los ejecutivos de la compañía son mucho menos pacientes con el statu quo de lo que solían ser; existe la sensación general de que los abogados y sus honorarios están fuera de control. No es solo el tamaño de un proyecto de ley en particular lo que molesta a los ejecutivos; es que sienten que tienen poca influencia sobre lo que gastan y lo que reciben por ello, y que la responsabilidad parece ser mucho menor que lo que la mayoría de los otros servicios empresariales proporcionan.

Los ejecutivos ahora tienen muchas más opciones sobre cómo hacer su trabajo legal. Pueden utilizar la tecnología para apoyar el descubrimiento previo al juicio y automatizar algunas tareas básicas, contratar abogados temporales de alta gama para administrar proyectos importantes y enviar trabajos de procesamiento rutinarios al extranjero. Estos y otros cambios dramáticos están afectando la práctica y los negocios del derecho en todo el mundo, pero particularmente en los Estados Unidos y el Reino Unido, donde tienen su sede la mayoría de los despachos de abogados más grandes del mundo.

Creemos que los departamentos legales corporativos están en peligro de perder una oportunidad importante. Demasiados de ellos están buscando ahorros relativamente pequeños y a corto plazo, y lo hacen de una manera que pueda dañar de manera crítica las relaciones clave. Las corporaciones deberían apuntar más alto. Esta es una oportunidad única en la vida de hacer cuatro cosas importantes: (1) Asignar trabajo legal a los proveedores que mejor se adapten a una tarea en particular, en lugar de pagar una prima por una ventanilla única; (2) reducir los costos legales sin sacrificar la calidad; (3) crear una mayor transparencia y rendición de cuentas; y (4) derivar mayor valor de los abogados internos.

Veamos primero por qué los servicios legales corporativos han sido relativamente lentos para aceptar el cambio disruptivo que está en el aire.

Cuando su empresa o su división termina en litigios, es investigado, pasa a ser parte en una transacción compleja o simplemente busca mejorar el cumplimiento de una vertiginosa gama de regulaciones transfronterizas, a menudo necesita asistencia legal externa. En ese punto usted tiende a perder el control sobre quién es puesto en la tarea, cuánto tiempo tomará y cuál será el resultado y el costo final. Sería difícil argumentar que el ahorro de costos debería ser la prioridad máxima en los momentos de «apuesta a la compañía», pero la mayoría de los asuntos legales son más rutinarios que eso. E incluso los problemas grandes y complejos se pueden dividir en tareas discretas, muchas de las cuales no requieren atención de nivel superior. Piense en la revisión de documentos para el descubrimiento previo al juicio, o en la debida diligencia para una transacción importante: ambos pueden ser realizados de manera más eficiente y igual por otros proveedores de servicios. ¿Por qué, entonces, las empresas han tardado en aceptar el cambio en esos casos? Tres factores parecen detenerlos:

Relaciones pegajosas.

Las empresas desarrollan relaciones duraderas con los bufetes de abogados sobre la base de la confianza personal e institucional. Como consejero general de un Fortuna 100 compañía señaló en un momento de franqueza, «He estado aquí más de 10 años. Estábamos usando Cravath cuando llegué aquí; estoy seguro de que los usaremos después de que me vaya. Cuando se trata de un asunto a nivel de la junta, no quieres arriesgarte».

Responsabilidad profesional.

Muchos jefes legales creen que su responsabilidad más importante es elegir en quién confiar para ayudar a la empresa a gestionar diversos tipos de riesgo y exposición. El consejero general estadounidense de una gran empresa manufacturera global, por ejemplo, describió su trabajo como «principalmente sobre el triaje, evaluar constantemente situaciones y decidir a quién debo pedir que las encargue, interna o externamente». Un abogado jefe cuyo trabajo se enmarca de esta manera no es probable que acoja con beneplácito una subasta inversa o cualquier otro proceso de aprovisionamiento que se centre en el ahorro de costos a corto plazo. Además, las normas de responsabilidad profesional en virtud de las cuales deben actuar tanto los abogados internos como externos imponen una carga considerable para representar a los clientes con celo y ejercer el debido cuidado al delegar cualquier trabajo. «No estamos comprando clips de papel aquí» es una respuesta común del asesor general cuando los grupos de aprovisionamiento tratan de identificar empresas menos costosas.

Un sistema contradictorio.

Los sistemas jurídicos de los Estados Unidos y del Reino Unido se basan en la premisa de que una disputa entre dos partes producirá verdad y otras cosas buenas. En un sistema así, donde todos esperan ver ganadores y perdedores, estos últimos pueden obtener poco consuelo diciendo: «Bueno, yo no contraté a los mejores abogados, pero ahorré algo de dinero».

¿Qué está cambiando

Al menos temporalmente, el poder de negociación en la relación abogado-cliente ha cambiado de una manera que puede conducir a un verdadero realineamiento de los servicios jurídicos.

Oferta y demanda.

Durante la reciente recesión, los grandes bufetes de abogados experimentaron un declive inusual tanto en las actividades de elaboración de procedimientos como en litigios. En el pasado, una disminución de las transacciones a menudo iba acompañada de un aumento de los litigios; hasta 2008, la actividad continua permitió a los 100 mejores bufetes de abogados mantener aumentos de ingresos por abogado y beneficios por socio durante un período de 20 años. La disminución simultánea de ambos Los artículos de gran volumen crearon un exceso significativo de capacidad, especialmente en empresas con altos índices de asociación a socio. Los despidos resultantes y el aplazamiento de las fechas de inicio de las nuevas contrataciones indicaron públicamente qué empresas estaban experimentando un abandono del trabajo.

Este exceso de capacidad es interesante no sólo porque mejoró el poder de negociación de los clientes, sino también porque intensificó el escrutinio del modelo de hora de facturación. Dentro de los límites de la responsabilidad profesional, los abogados tienen una discreción significativa acerca de la profundidad de investigar un tema en particular, cuántas veces reescribir un documento breve o un préstamo, y bajo cuántas rocas figurativas buscar posibles problemas con un acuerdo. Cuando un bufete de abogados está muy ocupado, sus abogados tienen todos los incentivos para dedicar sólo el tiempo que sea estrictamente necesario en un asunto en particular. Cuando la empresa no está ocupada, y las personas quizás estén preocupadas por si tienen suficientes horas facturables para evitar la próxima ronda de despidos, esos incentivos pueden funcionar de otro modo.

Tecnología.

En los últimos 20 años más o menos, la tecnología de la información creó un problema para las empresas al generar océanos de datos que debían reunirse, preservarse y revisarse en los litigios. Si no se presentaban documentos relevantes para una demanda, se corre el riesgo de imponer sanciones costosas, así como pérdidas en los tribunales. Para hacer frente a ese riesgo, los bufetes de abogados lanzaron ejércitos de jóvenes abogados y asistentes jurídicos al problema, una solución altamente rentable desde su punto de vista, pero que se ha vuelto insostenible para sus clientes. Afortunadamente, la tecnología también está empezando a proporcionar soluciones, lo que permite que la «búsqueda inteligente» reduzca las pilas de documentos que requieren revisión humana y facilitando la externalización de este y otro trabajo de valor relativamente bajo.

Además de dar a los clientes más opciones acerca de cómo se realizarán las búsquedas de documentos, la evolución de la tecnología les ha proporcionado una mayor influencia en relación con los asesores externos. Algunas empresas han optado por incorporar tecnología interna; otras han desagregado ciertas tareas y negociado acuerdos con proveedores externos, con los que se espera que colaboren abogados externos.

Nuevos competidores, nuevos modelos de negocio.

En los últimos años han surgido nuevos tipos de proveedores de servicios jurídicos. A veces, estos recién llegados venden a firmas de abogados, proporcionando servicios tecnológicos que permiten el manejo de grandes volúmenes de documentos, por ejemplo, o proporcionar personal para ayudar rápidamente (pero temporalmente) a expandirse para un gran caso. A veces venden servicios directamente a las corporaciones. Por ejemplo, Axiom proporciona asesores experimentados sobre una base dedicada pero temporal. (Consulte «El ascenso de la supertemp» HBR Mayo 2012.) Los proveedores de externalización de procesos legales (LPO), muchos de ellos en el extranjero, ahora permiten a los clientes adquirir servicios repetitivos y de menor valor, como negociar acuerdos de confidencialidad o mantener registros de marcas sin incurrir en tarifas elevadas.

A medida que los clientes han comenzado a pensar en los servicios legales como parte de una cadena de suministro y a considerar quién puede llevar a cabo mejor qué tareas, han ganado cierta influencia en la negociación. En algunas empresas, los grupos internos de contratación y aprovisionamiento han ayudado a negociar diversos acuerdos con bufetes de abogados y otros proveedores. Este enfoque probablemente se acelerará a medida que la liberalización de los servicios jurídicos, que permite a los no abogados invertir en bufetes de abogados y prestar algunos servicios jurídicos, se mantenga en el Reino Unido y posiblemente en los Estados Unidos. Más capital fluirá hacia la industria legal y surgirán nuevos modelos de negocio. Dicha innovación debería aumentar aún más el apalancamiento de los clientes, al menos a corto plazo.

Advertencia: Gira equivocada adelante

Con el exceso de capacidad, tecnología y nuevos competidores cambiando poder a las corporaciones, no es de extrañar que muchos de ellos hayan renegociado términos con sus bufetes de abogados. Sin embargo, en la mayoría de los casos, las concesiones de las empresas han venido en forma de tarifas descontadas, que por su naturaleza son limitadas e insostenibles.

Descuentos exigentes obtiene uno sólo hasta ahora. Un descuento puede mejorar un par de años de preparación en las tarifas, pero no cambia los modelos de personal ni el uso de la tecnología; no aporta mayor visibilidad ni control sobre los costos de litigios o procesos de contratación; no requiere un cambio real en los modelos de negocio de las firmas de abogados. Además, después de una difícil negociación, los socios de una empresa pueden estar menos inclinados a cancelar algunas de las ineficiencias de su propio equipo de lo que hubieran sido anteriormente. La factura final, que muestra la tarifa descontada pero un número de horas no muy bien administrado, puede ser mayor de lo esperado por el cliente.

Regatear por un descuento también puede dañar la relación, ya que un lado hace demandas y el otro se resiste lo mejor que puede. A menudo ambos bandos farol acerca de su voluntad de terminar la asociación. Después de tal negociación, el abogado y el cliente están menos bien posicionados para trabajar largas horas juntos bajo presión. Si alguna vez tienen que negociar de nuevo cuando se vuelvan las mesas, como durante una redada al amanecer o una demanda enorme, o cuando la firma tiene una experiencia única, el cliente debe esperar pagar al gaitero por la «diversión» de la primera vuelta. (Y no se equivoquen: las mesas girarán. Decenas de miles de puestos de trabajo en el sector jurídico se perdieron durante la recesión, y la matrícula en las escuelas de derecho ha disminuido por segundo año consecutivo; el exceso de capacidad se está haciendo menos problemática. De hecho, muchas empresas ya han empezado a aumentar sus tasas).

Los descuentos pueden ser lo más fácil de exigir, pero de ninguna manera son los más valiosos. Y centrarse en ellos hace más difícil tener conversaciones constructivas sobre eficiencia, creatividad o capacidad de respuesta. Para abordar los problemas reales de cómo las empresas consumen servicios legales en la actualidad, los departamentos de derecho deben pasar rápidamente más allá de la contratación 101 a estrategias más sofisticadas.

Una hoja de ruta hacia adelante

No profesamos tener una «teoría de todo» sobre este tema, pero sabemos por nuestra práctica que algunas empresas (y bufetes de abogados) están probando nuevos enfoques interesantes y haciendo muchas cosas bien. Están impulsando importantes ahorros y mejoras en calidad, transparencia, previsibilidad y, en última instancia, control. Las siguientes pautas surgieron de nuestro estudio de lo que está funcionando.

Comience pensando en algo más que en la reducción de gastos.

Tal vez no sea de extrañar que los intentos corporativos de mejorar el desempeño del departamento legal por lo general comiencen centrándose en cómo mantener el mismo nivel de servicio a un costo menor. Recomendamos enmarcar el problema de manera diferente: ¿Cómo puede el equipo legal crear más valor para la empresa?

Consideremos los esfuerzos ya bien documentados en DuPont en los últimos 20 años. Bajo una importante presión para controlar los costos y riesgos legales debido a una avalancha de casos masivos de agravio en la década de 1990, DuPont adoptó un nuevo modelo para asociarse con bufetes de abogados en beneficio mutuo. Comenzó cambiando la combinación de trabajo realizado por abogados y asistentes jurídicos, fomentando la reutilización de materiales estándar y consolidando el trabajo con un grupo más pequeño de bufetes de abogados. Más recientemente, DuPont Legal ha llevado el modelo un paso más allá, con lo que llama la Iniciativa de Recuperación. DuPont Legal ha determinado que las transacciones cotidianas de la empresa ofrecen una oportunidad de añadir valor tangible. En asociación con las unidades de negocio y la función financiera, identifica formas de recuperar dinero en efectivo u otro valor debido, por ejemplo, a violaciones de la propiedad intelectual, incumplimiento por parte de los clientes o proveedores de obligaciones contractuales y problemas de facturación. DuPont no sólo ha reducido drásticamente el costo de defender a la corporación trabajando con asesores externos para rediseñar sus procesos, sino que documentó más de mil millones de dólares en recuperaciones brutas durante los primeros cuatro años de la iniciativa.

Los departamentos legales más pequeños también están empezando a pensar en agregar valor en lugar de limitarse a reducir costos. Considere el departamento legal de la empresa de gestión de activos que estaba interesado en acercarse al negocio y más involucrado en la realización de acuerdos. Debido al alto costo de contratar a un abogado para que examinara la documentación extensa, el departamento normalmente no comenzó con la debida diligencia hasta que la dependencia comercial pertinente determinó que quería hacer un trato. En ese momento, el papel de los abogados era principalmente derribar barreras, no contribuir al debate estratégico. Cuando se hizo evidente que una parte de la debida diligencia podía ser llevada a cabo de manera mucho menos costosa por un proveedor de LPO, el equipo jurídico quedó libre para trabajar con el equipo de adquisición ante un trato había cobrado mucho impulso. Esta participación anterior ofrece al equipo de acuerdos el beneficio de la perspectiva del departamento legal sobre la calidad del título del vendedor, licencias, servidumbres y permisos, y los consiguientes riesgos legales y regulatorios, antes de que envíe al vendedor señales sobre qué condiciones podrían ser aceptables. La reducción del costo también permite al departamento jurídico obtener resúmenes más detallados de documentos clave, lo que los convierte en un valor equivalente mayor para la gestión posterior al acuerdo de los activos adquiridos.

Alinee incentivos entre el cliente y el abogado.

Las relaciones abogado-cliente, privilegiadas en la ley e idealizadas en la ficción, se supone que deben construirse sobre una base de confianza. Sin embargo, la mayoría depende de un acuerdo financiero de zero sum en virtud del cual cuanto más tiempo trabaje una parte en un asunto, más tendrá que pagar la otra. Reconociendo esto, muchos departamentos jurídicos están estudiando arreglos alternativos de honorarios que alinean mejor los incentivos de ambas partes. Un ejemplo interesante es el gigante farmacéutico Pfizer, cuyo consejero general, Amy Schulman, creó en 2009 la Alianza Jurídica Pfizer (PLA), un grupo de 19 bufetes de abogados que han acordado trabajar para Pfizer bajo un acuerdo de tarifa fija. Estas empresas manejan colectivamente casi el 75% del trabajo legal externo de Pfizer.

Sin embargo, Pfizer ha hecho mucho más que imponer un nuevo acuerdo de facturación. Está alentando a las empresas miembros a ser más eficientes mediante herramientas de gestión de proyectos, un sitio web para el intercambio de conocimientos y la externalización de tareas de bajo valor, como las revisiones iniciales de documentos. Los abogados internos están cambiando la forma en que consumen los servicios legales, especialmente la forma en que especifican los productos que realmente necesitan. Debido a que Pfizer quiere poner fin a las horas como unidad de medida relevante, no hay conciliación anual de horas con tarifas.

Este enfoque no funciona para todos. Algunas de las empresas más grandes han tenido dificultades para adaptarse al modelo todavía bastante inusual de Pfizer, y dos han abandonado la alianza. A menos que una empresa valore los ingresos anuales predecibles y pueda llegar a ser más eficiente en la prestación de servicios, puede tener problemas para que las cifras funcionen. Consciente de los desafíos y comprometido con la creación de asociaciones a largo plazo, PFIZER ha invertido significativamente en la gobernanza del PLA (por ejemplo, asignar gerentes de relaciones para facilitar la comunicación y monitorear la asignación de trabajo, realizar talleres «Smart PLA» para abogados de toda la alianza, y invertir en el desarrollo de los asociados de bufete de abogados). Las cuestiones estratégicas son abordadas por un órgano rector compuesto por abogados superiores de Pfizer y socios de bufete de abogados. (Muchas de estas prácticas reflejan las de las alianzas de I+D y relaciones de comarketing que Pfizer y otras compañías farmacéuticas han logrado durante años).

Pfizer no revela ahorros exactos, que se refiere como «sustancial». La empresa revela que su presupuesto legal ha disminuido cada año, a pesar de que el nivel de actividad ha aumentado. Pero como señala Ellen Rosenthal, la consejera principal de la Alianza Jurídica Pfizer, «Estábamos buscando algo mucho más valioso que los descuentos. Hubieran sido fáciles de conseguir. Queríamos que los abogados se acercaran al negocio, para ofrecer más valor. Estamos cambiando la forma en que practicamos, y estoy convencido de que estamos mejorando la abogacía».

Asigne el trabajo según la aptitud para el propósito.

A medida que varios proveedores han llegado a la escena para aprovechar lo que la tecnología y el grupo de talentos globales tienen para ofrecer, los clientes han comenzado a darse cuenta de que algunos procesos legales son divisibles. Cada componente de un caso legal o de una transacción debe asignarse a un proveedor cuyo modelo de negocio y capacidades se adapten mejor a esa tarea específica. Los beneficios que se pueden lograr mediante el aprovechamiento de la especialización, incluyendo economías de escala, procesos y entregables estandarizados, administración y reutilización del conocimiento, pueden menoscabar cualquier ahorro que pueda derivarse de exprimir un descuento mayor de la tasa horaria de un bufete de abogados a cambio de un mayor volumen.

Hace casi 10 años, Hogan Lovells, un bufete de abogados líder del Reino Unido que trabaja en nombre de Prudential Property Investment Managers, fue pionero en un modelo por el cual conservaría la parte compleja de las transacciones inmobiliarias corporativas y externalizar el trabajo rutinario a empresas menos costosas fuera de Londres. Algunas otras empresas, pero sorprendentemente pocas, han creado recientemente capacidades para manejar el trabajo rutinario en lugares de menor costo. Y para los litigios, no es inusual hoy encontrar un bufete de abogados que parcele algunas tareas de descubrimiento previo al juicio a proveedores especializados.

Entonces, ¿hasta qué punto pueden trazarse los servicios jurídicos, delinear y secuenciar actividades específicas y distribuir el trabajo entre los proveedores? Todavía no sabemos la respuesta. Los proveedores de LPO dirían que muchos, si no la mayoría de los servicios legales, incluyen algunas tareas rutinarias que requieren un juicio legal limitado. Muchos proveedores de tecnología agregarían que algunas de esas tareas pueden ser casi totalmente automatizadas. Además del descubrimiento previo al juicio, donde la desagregación y la reintegración se están volviendo rutinarios, cada vez más empresas y asesores internos están estudiando formas de externalizar la diligencia debida para las adquisiciones, redactar solicitudes de patente y gestionar carteras de P.I., y negociando cambios limitados a las normas, pero contratos de gran volumen, como los acuerdos de licencia simples.

El asesor general de Cisco, Mark Chandler, ha desarrollado un marco para ayudarle a pensar en qué actividades tradicionales eliminar, automatizar, externalizar o retener. (Consulte la exposición «Cómo decide Cisco quién hace qué»).

Recuerda que eventualmente debes reintegrar lo que desagregas.

Cualquier gerente que se haya trasladado a un sistema de prestación de servicios multivor puede decirle que es demasiado fácil para los detalles importantes deslizarse a través de las grietas y para que los proveedores señalen con el dedo cuando se producen problemas. Afortunadamente, los departamentos legales pueden aprender de otras funciones corporativas que han seguido este camino.

En los primeros días de la externalización de IT, por ejemplo, el proveedor principal actuaba normalmente como el contratista principal y cobraba más por asumir ese trabajo. Algunos clientes, cansados de pagar por el margen por encima del margen, comenzaron a contratar directamente con cada proveedor, pero pronto descubrieron que lidiar con múltiples contratos independientes era una receta para el desastre. (En una articulación común del problema, si tiene 10 proveedores que cada uno se compromete a un 99% de tiempo de actividad y confiabilidad, es probable que su red en general disminuya un 10% del tiempo). Más recientemente, las empresas han comenzado a utilizar un «integrador de servicios», que puede ser uno de los proveedores o una entidad completamente diferente.

Se necesitarán capacidades de integración similares para los servicios jurídicos; lo que queda por ver es quién está mejor equipado para prestarlos. Algunos departamentos jurídicos han comenzado a crear esas capacidades internamente. Prudential Financial, NetApp, Oracle, Yahoo, Credit Suisse y Morgan Stanley han creado puestos de jefe de operaciones para llevar una mayor disciplina de procesos a sus departamentos legales.

Algunos bufetes de abogados también se han intensificado, reconociendo que si pueden integrar servicios para sus clientes, en lugar de resistir el inevitable movimiento hacia la desagregación, pueden fortalecer sus relaciones institucionales. Orrick, Herrington & Sutcliffe, por ejemplo, se enfrentaron al desafío planteado por la solicitud de Cisco de ayuda para gestionar las obligaciones de cumplimiento rutinario y realizar un seguimiento de las numerosas solicitudes, registros, libros de minutos, etc. de más de 100 filiales en todo el mundo. La solución de Orrick fue identificar y personalizar una nueva herramienta para administrar el flujo de trabajo y poner a los múltiples proveedores de insumos «a dieta» a través de personal más eficiente, plantillas estándar y tarifas fijas. La firma proporcionó un ahorro inmediato del 15% en costos de asesoramiento externo, redujo la complejidad de administrar asesores locales en todo el mundo, permitió a Cisco reasignar recursos internos a actividades de mayor valor y comprometida con el objetivo general de reducir los costos en un 20%. Cisco, a su vez, ha ayudado a Orrick a atraer a otros clientes a su práctica Global Corporate Solutions.

Y finalmente, no olvide sus habilidades de gestión del cambio.

Los abogados son profesionales independientes y altamente capacitados. Conseguir que alteren la forma en que abordan la práctica del derecho es difícil. Debe convencerse a los asesores internos para que desarrollen nuevas relaciones con los abogados de las empresas que han suscrito el nuevo modelo de la empresa. Los méritos de confiar en los proveedores de LPO deben aclararse tanto a los abogados corporativos como a los firmes. Los arreglos alternativos de honorarios requieren ajustes en la forma en que se consumen los servicios jurídicos (Durante el primer año de su programa de alianza, el asesor interno de Pfizer tuvo que aprender a especificar qué productos realmente necesitaban de los bufetes de abogados y evitar que los servicios de tarifa plana consumieran demasiado.) Y hasta que los abogados empiecen a reutilizar el conocimiento en lugar de elaborar soluciones únicas a cada problema, los esfuerzos de las empresas para ser más eficientes serán fundadores.

Los asesores generales visionarios de DuPont, Pfizer y Cisco han progresado mucho en estos frentes al transformar la forma en que sus departamentos legales ven su propio rol y cómo trabajan con asesoría externa: qué proveedores usar y qué servicios dejar de prestar. Pero cada uno de ellos le dirá que para liderar este tipo de cambio, el consejo general tiene que articular las razones de ello, invertir en procesos y herramientas, proporcionar entrenamiento y entrenamiento, y usar tanto zanahorias como palos para influir en el comportamiento. Y cada uno reconocerá que este es un trabajo en progreso.

Lo que no es probable que oigan, porque no es cierto, es que simplemente golpear a abogados externos para obtener descuentos habría logrado algo parecido al valor que han entregado.


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