Puedes dejar de ser mánager sin hundir tu carrera

A veces necesitas retroceder para avanzar.

Puedes dejar de ser mánager sin hundir tu carrera

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En este período de reevaluación profesional inspirada en una pandemia, es posible que desees no tener que manejar a las personas, pero te preocupa lo que significará dejar un puesto de liderazgo para ti profesionalmente. El autor ofrece cuatro estrategias para demostrar a los demás, y a ti mismo, que no es un paso atrás: 1) Elimina tus propias creencias limitantes. 2) No asumas que tienes que degradarte a ti mismo. 3) Muestra cómo puedes liderar sin gestionar formalmente. 4) Asegúrate de que la transición no perjudique a tu equipo.


Cuando las personas piensan en el avance profesional en las organizaciones de hoy en día, suelen tener la intención de ser ascendidos para supervisar equipos de empleados cada vez más grandes. Pero, ¿qué pasa si quieres llevar tu carrera en una dirección diferente y pasar de ser un jefe a un colaborador individual? ¿Qué pensarán de ti los gerentes de contratación y tus compañeros?

Como ha demostrado la «Gran Renuncia», nivel medio experimentado los empleados no solo están dispuestos a dejar sus empresas en mayor número que antes, sino que están reconsiderando lo que significa tener una vida laboral significativa. Un estudio reciente de Forrester Consulting e Indeed sugiere que las personas han llegado a un «Gran realización»: ahora consideran que sentirse energizados y tener un sentido de propósito es más importante que la compensación cuando se trata de felicidad profesional.

Quizás te convertiste en gerente porque creías que el éxito profesional dependía de escalar la jerarquía en lugar de expandir la aplicación de tus puntos fuertes a proyectos de primera línea o cuestiones técnicas. Pero ahora te encuentras perdiendo la autonomía y la responsabilidad de resolver problemas directamente en el departamento elegido y te sientes menos entusiasmado por tener que influir indirectamente en otros para que lo hagan. Aunque parezca un paso atrás, puede haber beneficios significativos tanto para tu realización personal como para tu organización si decides volver a ser un colaborador individual. Considera las siguientes estrategias al comunicar tu motivación y decisión para que no dejes que las percepciones de los demás se interpongan en tu felicidad y éxito futuro.

Elimina tus propias creencias limitantes.

Antes de que puedas explicar con confianza a alguien por qué quieres pasar de liderar a las personas a trabajar por tu cuenta, es fundamental que veas esto como un paso adelante, no un retroceso, en tu carrera. Recuerda que no eres un fracaso por alejarte de la gerencia. De hecho, si no disfrutas de tu puesto actual pero te niegas a dejar espacio a alguien más adecuado para hacerse cargo, te harás más daño a ti y a tu equipo.

Uno de mis clientes de coaching fue ascendido a director de ventas en una empresa de software empresarial porque constantemente superó a sus compañeros. En ese momento, nunca pensó en rechazar el ascenso; fue una oportunidad de ser reconocido como líder en su organización. Pero durante el año siguiente más o menos, se dio cuenta de que el trabajo de un gerente de ventas —diseñar estructuras de compensación, dar charlas motivacionales a sus representantes y representar conversaciones de ventas de rol para entrenar a su equipo— no lo iluminaba. Quería volver a las trincheras, reunirse con los clientes todos los días y envidiaba sus informes directos, cuyas actividades diarias estaban directamente relacionadas con los resultados.

Al tratar de mejorar la situación, inicialmente sugerí algunos trabajo artesanal ideas, incluido el hecho de dedicar tiempo a un trabajo más atractivo orientado al cliente. Sin embargo, sin un cambio formal de rol, podría parecer una microgestión. Estaría en el camino de empoderar y desarrollar a su equipo.

En cambio, mi cliente consideró cómo podría volver a ser un colaborador individual dispuesto a empujar los bordes de la creatividad más de lo que tenía antes y resolver problemas de formas más expansivas y magistrales. Lo comparo con un actor que tiene que interpretar un monólogo en una obra o película. El primer paso es aprender las líneas, pero después de ese proceso de memorización, pueden jugar con el papel, llevándolo en una variedad de direcciones nuevas y convincentes, sin dejar de parecer naturales en su entrega.

Cuando veas tu vuelta a ser un colaborador individual como un reingreso que te permite aportar nuevas experiencias de vida y habilidades para mejorar tu oferta, te resultará más fácil aceptarla y explicarla.

No asumas que tienes que degradarte a ti mismo.

Muchos gerentes que renuncian suelen elegir roles de colaboradores individuales similares a los que tenían en el pasado. Pero en la mayoría de las organizaciones hay ejemplos de personas de nivel medio y senior que no administran a otros. Por lo tanto, vale la pena proponer un puesto formal o un título que refleje el valor que aportas a la empresa, incluso si no estás liderando directamente un equipo.

Considere la posibilidad de un director de IT de una empresa Fortune 500 que dirigió un grupo considerable de gerentes y sus informes directos. Cuando su organización comenzó a migrar a la nube, necesitaba un experto que guiara las unidades de negocio y las funciones individuales durante la transición, al tiempo que se coordinaba con una consultoría externa. Por lo tanto, basándose en su experiencia técnica y en la influencia que había cultivado en toda la empresa al dirigir anteriormente una función de soporte clave, se propuso ser el director de transformación digital. No solo consiguió el papel, sino que también pudo mantenerse en el mismo nivel de compensación a pesar de no tener más informes directos.

Otra forma de convertirse en colaborador individual manteniendo su rango ejecutivo es trabajar en iniciativas a nivel empresarial con misiones estratégicas muy visibles. Por ejemplo, entrené a dos vicepresidente que renunciaron a los gerentes de personal para que asuman esos roles. Uno terminó liderando programas ambientales, sociales y de gobierno corporativo (ESG) en un grupo de medios de comunicación de primer nivel, mientras que el otro dirigió la diversidad, la equidad y la inclusión (DEI) para su empresa Fortune 100. Ninguno de los dos tenía informes directos. En cambio, fueron nombrados y recompensados por su capacidad para desarrollar una agenda y ejecutarla a través de la influencia trabajando con socios en sus respectivos negocios.

A medida que las empresas consideran nuevas estructuras y jerarquías más planas, estos líderes demuestran que es posible trabajar por tu cuenta al mismo nivel o a un nivel superior al que tenías como manager.

Demuestra que puedes liderar sin gestionar formalmente.

Algunas personas podrían argumentar que el trabajo de los colaboradores individuales no se ampliará. Piensan que los gerentes tienen más impacto porque tienen muchos informes directos ejecutándose sobre sus objetivos estratégicos. Tendrás que desafiar esas suposiciones. Explique que aquellos que trabajan influencia en lugar de autoridad son capaces de ganar impulso a través de más de un equipo. Incluso se podría argumentar que las personas ajenas a la dirección, que tienen que trabajar con y a través de diferentes colegas, equipos, funciones y empresas, hacen aún más gestión de personas. El trabajo requiere más destreza y agilidad para obtener resultados.

Asegúrate de demostrar que estás preparado para usar tus habilidades interpersonales y de comunicación para liderar de esta manera. Pensemos en un codificador con el que trabajé y que terminó dirigiendo a otros analistas e ingenieros de software durante varios años, pero quería volver a codificar individualmente. Sabía que la empresa valoraba su liderazgo y luchaba con la escasura de gerentes, mientras tenía un excedente de colaboradores individuales. Así que se comprometió a seguir asesorando a otros como colega, no como jefe. También prometió trabajar con el nuevo gerente en comunicaciones a nivel empresarial.

Asegúrate de que tu transición no perjudique a tu equipo.

Al renunciar a la administración, también es importante sentar las bases para un transición fluida. Debes fortalecer la banca de tu equipo antes de tu mudanza, desarrollar un plan de sucesión claro y/o mantener tu red activa para estar al tanto de los forasteros con los talentos adecuados para asumir el control por ti. Podrías ir a tu actual manager y decirle: «Quiero asegurarme de que mi mudanza cause la menor interrupción posible para el éxito de nuestro equipo. Tengo algunas recomendaciones para mi reemplazo y estoy encantado de asociarme con ellos a medida que se asimilan».

Recuerda eso cómo hacer un movimiento es tan importante para tu reputación como cual desempeña un papel no administrativo más energizante. Considere ayudar a bordo del nuevo gestor y, si es necesario, ofrece pasar los primeros meses en modo híbrido hasta que se hayan instalado y hayas definido las medidas de éxito para tu rol de colaborador individual. Mi cliente gestor de software tardó mucho tiempo en volver a ser codificador. Sabía que podía desempeñarse como colaborador individual sin problemas porque había hecho el trabajo antes. Pero tuvo cuidado de encontrar primero a la persona adecuada para reemplazarlo (y ser efectivamente su jefe).

En este período de reevaluación profesional inspirada en una pandemia, es posible que desees no tener que manejar a las personas, pero te preocupa lo que significará dejar un puesto de liderazgo para ti profesionalmente. Estas estrategias te ayudarán a demostrar a los demás, y a ti mismo, que no es un paso atrás sino una transición que te hará más feliz y más productivo, lo que beneficia a todos.


  • Nihar Chhaya is an executive coach to senior leaders at global companies, including American Airlines, Coca-Cola, GE, and Dell. A former F500 corporate head of talent development, he is the President of PartnerExec, helping leaders master interpersonal savvy for superior business and strategic outcomes. Access his tip sheet on delivering tension-free feedback to your team.