¿Pueden las pequeñas empresas ayudar a los países a competir

Durante la mayor parte de este siglo, fue un sentido común de negocios que el éxito vino con el tamaño. Luego se produjo la década de 1980, y este poco de la sabiduría gerencial, como la mayoría de los demás, se encendió en su cabeza. Mientras que las corporaciones hinchadas estaban reduciendo, las pequeñas estaban proliferando. Según un hallazgo muy publicitado por el investigador MIT, David Birch, pequeñas empresas de […]
¿Pueden las pequeñas empresas ayudar a los países a competir

Durante la mayor parte de este siglo, fue un sentido común de los negocios que el éxito vino con el tamaño. Luego llegó la década de 1980, y este poco de sabiduría gerencial, como la mayoría de los demás, se volvió de cabeza. Mientras las corporaciones hinchadas estaban reduciéndose, proliferaban las pequeñas. Según un hallazgo muy publicitado del investigador del MIT David Birch, las pequeñas empresas de menos de 100 empleados fueron responsables de hasta ocho de cada diez nuevos puestos de trabajo. Cuando muchas grandes empresas tardaban en responder a los cambios en la tecnología y los mercados, las pequeñas empresas estaban a la vanguardia de la innovación, una tendencia simbolizada por la startup de alta tecnología de Silicon Valley de California y la Route 128 de Boston.

Así que lo que alguna vez fue un truismo —que grande es necesariamente mejor— se ha convertido en el foco de un debate muy controvertido. Dependiendo del lado en el que te encuentres, o las pequeñas empresas son intrínsecamente dinámicas, innovadoras y emprendedoras, en contraste con las lentas burocracias corporativas, o las pequeñas empresas están atrasadas, están aisladas, hambrientas de I+D y condenadas a la extinción en el mercado o a la adquisición por poderosos gigantes globales.

El problema de este debate es que sus imágenes de pequeñas y grandes empresas son estáticas en un momento en que ambas están cambiando. Ningún conjunto de estereotipos es adecuado para caracterizar la diversidad y complejidad de las relaciones económicas en los negocios de hoy. La pregunta sigue siendo: ¿Cuál es el lugar de las pequeñas empresas en una economía global? En pocas palabras:¿Pueden las pequeñas empresas ayudar a los países a competir

Los libros, informes y otros textos que se analizan aquí representan un gran paso adelante en el argumento sobre las pequeñas empresas. Juntos, sirven para replantear el debate haciendo tres afirmaciones importantes —e intrigantemente contradictivas—.

1. Las pequeñas empresas son más importantes en los lugares donde menos predominan.

El término «pequeña empresa» evoca imágenes de los sectores de servicios o retail, donde las pequeñas empresas son más comunes. Sin embargo, si el problema es la competitividad internacional, el lugar a buscar es la fabricación, que, al menos por el momento, domina el comercio internacional. Las pequeñas empresas constituyen una pequeña parte del sector manufacturero estadounidense. Pero en la escala de la competencia internacional, el rendimiento de un pequeño fabricante de herramientas y troqueles o de un taller de corte de metales pesa más que el de la zapatería local, la empresa de catering o 7-Eleven.

Los aproximadamente 355.000 fabricantes estadounidenses con menos de 500 empleados son responsables de aproximadamente 46% del valor añadido de los productos manufacturados estadounidenses. ¿Qué inventan? TechneCon, el boletín del Instituto de Tecnología Industrial de Michigan, llama la «base» de la economía manufacturera. En gran medida, la competitividad de las grandes empresas manufactureras estadounidenses depende de estos pequeños proveedores. Incluso las empresas altamente integradas como General Motors gastan más de la mitad de cada dólar de ventas en compras a proveedores. Reducir a la mitad los costes de producción interna de las grandes empresas reduciría los costes generales de los productos en aproximadamente un 15%%. Hacer lo mismo en las pequeñas y medianas empresas duplicaría ese porcentaje.

2. El problema real no es el tamaño; es la organización industrial.

Según la visión tradicional, el tamaño grande aporta eficiencia al precio de cierta rigidez, y el tamaño pequeño aporta flexibilidad al precio de la inestabilidad. Pero el desarrollo tecnológico y económico está haciendo posible un nuevo tipo de organización que combina las virtudes de ambas. En este nuevo modelo organizativo, no es el tamaño de una empresa lo que importa tanto como la calidad de las relaciones comerciales que vinculan a las empresas entre sí. La unidad clave de producción ya no es la empresa individual sino una red descentralizada de empresas. A veces, estas redes consisten en enlaces verticales que vinculan a los pequeños proveedores con grandes ensambladores finales. En otros casos, los enlaces son horizontales, lo que une a un número de pequeñas empresas más o menos iguales. En ambos casos, estas redes hacen posible la innovación continua a través de un delicado equilibrio de competencia y cooperación, demandas y apoyo.

Algunos ejemplos descritos en las publicaciones citadas aquí:

  • El sistema de grupo de proveedores de Japón, que vincula a los grandes ensambladores finales con los pequeños proveedores en relaciones de colaboración a largo plazo.
  • Los distritos industriales de Europa, donde las redes de pequeñas empresas altamente especializadas combinan tecnología de vanguardia y mano de obra calificada para producir productos de alto valor añadido.
  • Silicon Valley de California, donde una nueva generación de empresas de semiconductores se ha mantenido innovadora y competitiva mediante la construcción de alianzas complejas y relaciones de cooperación.

3. La capacidad de un país para construir redes de producción sólidas constituye un nuevo tipo de ventaja competitiva.

Estas nuevas relaciones comerciales no se desarrollan automáticamente. Se necesita que los gerentes estén dispuestos a redefinir la forma en que interactúan con los proveedores, los clientes y los competidores. Y requiere que el gobierno, las asociaciones comerciales, los sindicatos y otros grupos sociales creen un contexto institucional —considéralo como un nuevo tipo de infraestructura, tan importante como las carreteras o un sistema de telecomunicaciones— en el que las redes puedan prosperar. Los países que establezcan con éxito una infraestructura de este tipo tendrán una ventaja en el mercado internacional que otros no tendrán.

Estas tres afirmaciones ofrecen una nueva forma de pensar sobre las pequeñas empresas y el debate sobre la competitividad. La relativa falta en los Estados Unidos de redes de pequeñas empresas y de infraestructura para apoyarlas explica en gran medida por qué, con pocas excepciones, el sector de la pequeña manufactura en Estados Unidos está rezagado con respecto al de otras grandes naciones industriales. Irónicamente, aunque muchos en Estados Unidos han estado celebrando la pequeña empresa, otros países —en particular Japón y Alemania Occidental— han estado utilizando la política pública para hacer de la pequeña manufactura un activo poderoso de la competencia internacional.

El redescubrimiento de las pequeñas empresas en la década de 1980 enfatizó con razón las energías creativas de los empresarios individuales y los beneficios de una competencia relativamente libre de restricciones. La construcción de un sector manufacturero competitivo para pequeñas empresas en la década de 1990 puede requerir otra cosa: comprender los beneficios económicos de la cooperación y la importancia de las políticas públicas para remodelar las relaciones comerciales con el fin del éxito competitivo.

La lógica empresarial de la producción a pequeña escala

Para comprender el nuevo papel de las pequeñas empresas en la industria manufacturera, comience con un hallazgo empírico dramático: durante la mayor parte de este siglo, el tamaño del sector de las pequeñas empresas (medido por la proporción de empleo global en empresas con menos de 100 empleados) se estaba reduciendo en todo el mundo industrializado. Pero a partir de 1970, esa tendencia comenzó a revertirse. La cuota de empleo de las pequeñas empresas comenzó a crecer ligeramente. Cuando se añaden al cálculo unidades pequeñas de grandes empresas, la tendencia hacia la producción a pequeña escala es aún más pronunciada.

Esta es la conclusión central de El resurgimiento de la pequeña empresa, un importante estudio internacional sobre pequeñas empresas financiado por la Organización Internacional del Trabajo (OIT). El estudio analiza el papel de las pequeñas empresas y su participación en el empleo en nueve países, incluidos Estados Unidos, Alemania Occidental y Japón. Según los editores del volumen (los economistas Werner Sengenberger de la OIT, Gary Loveman de la Escuela de Negocios de Harvard y Michael Piore del MIT), el crecimiento de industrias como los servicios, en las que las pequeñas empresas son mayoritarias, explica solo una parte del aumento. El cambio de empleo también se está produciendo en sectores específicos. Por ejemplo, entre 1980 y 1986, el empleo manufacturero en grandes empresas estadounidenses de 500 empleados o más se redujo en 10,8%—casi 1,8 millones de puestos de trabajo. Durante el mismo período, los pequeños fabricantes que empleaban a menos de 100 trabajadores añadieron 326.000 puestos de trabajo, lo que supone un aumento de 7,5%.

Para Sengenberger, Loveman y Piore, lo importante de esta tendencia no es el tamaño del cambio; en la mayoría de los casos, es pequeño, cuestión de unos pocos puntos porcentuales. El hecho de que se produzca de manera tan uniforme en todo el mundo industrializado —más o menos al mismo tiempo y en muchos países diferentes con estructuras económicas muy variadas— sugiere que está ocurriendo algo fundamental. El crecimiento del empleo tanto en las pequeñas empresas como en las pequeñas unidades de las grandes empresas refleja los cambios económicos y tecnológicos básicos. A principios de este siglo, los mercados masivos estandarizados y las rígidas tecnologías de producción en masa dieron lugar a la gran corporación integrada verticalmente. En la actualidad, el aumento de la demanda de productos más especializados, la innovación tecnológica continua y las tecnologías de producción basadas en computadoras más baratas y flexibles están inaugurando una descentralización de la producción.

En su libro de 1984, La segunda brecha industrial, Piore y el politólogo del MIT Charles Sabel acuñaron el término «especialización flexible» para describir este fenómeno. En un reciente discurso a la Asociación Sociológica Británica, Sabel describió el nuevo tipo de organización que está surgiendo en la era de la competencia flexible basada en la innovación. Su término sugerente para ello es la «metacorporación», una organización del trabajo «diseñada para ser fácilmente rediseñada».

No es necesario recordar a los directivos los imperativos que impulsan esta tendencia. En un entorno empresarial volátil en el que la ventaja competitiva de una empresa puede desaparecer casi de la noche a la mañana, el principal desafío de la gerencia es reducir los costes y, lo que es aún más importante, el tiempo de desarrollo del producto. Cuanto más rápido una empresa pueda concebir, diseñar y comercializar nuevos productos, más exitosamente incorporará innovaciones y pasará rápidamente de segmentos de mercado en declive a otros más prósperos.

La condición previa de esta estrategia competitiva es un aumento radical de la flexibilidad organizacional. Para acelerar el proceso de desarrollo, las empresas deben vincular más estrechamente la concepción de un producto a su fabricación real en un proceso de «ingeniería simultánea», que desdibuja las distinciones jerárquicas dentro de una empresa. Las divisiones tradicionales entre I+D, ingeniería, fabricación y ventas dan paso a los equipos de desarrollo de productos.

Pero Sabel continúa argumentando que esta difuminación de fronteras se produce no solo dentro de la corporación sino también fuera de ella en sus relaciones con otras empresas. En la organización tradicional de producción en masa, por ejemplo, las relaciones con los proveedores son de plena competencia y contradictoria. Los clientes mantienen una gran base de proveedores, con frecuencia cambian los pedidos entre proveedores en busca del precio más barato y prefieren los contratos a corto plazo, que rara vez duran más de un año. Pero para aprovechar las últimas innovaciones y acelerar el diseño y la producción de componentes, las relaciones con los subcontratistas deben ser mucho más colaborativas. Las grandes corporaciones diseñan conjuntamente nuevos componentes con sus proveedores, entran en joint venture para explotar una nueva tecnología o escisionan tecnologías difíciles de comercializar internamente para nuevas empresas emergentes. Como resultado, «la corporación se convierte más en una federación de empresas que en una sola entidad organizativa», unidas en un sistema que Sabel denomina «fabricación colaborativa».

Además, el aflojamiento de los límites se extiende a las relaciones entre las empresas y otras instituciones sociales. A medida que se extiende la fabricación colaborativa descentralizada, florecen densos clústeres regionales de unidades pequeñas altamente especializadas. Demasiadas pequeñas para hacer sus propias actividades de I+D, formación de los trabajadores, etc., estas pequeñas empresas dependen de instituciones externas (universidades y colegios comunitarios, asociaciones comerciales, gobiernos) para prestar estos servicios colectivamente. Por lo tanto, la metacorporación está entretejida en el tejido social mucho más estrechamente que la corporación integrada verticalmente del pasado.

Estas tendencias crean un nuevo espacio económico para un tipo particular de pequeña empresa cercana al mercado, tecnológicamente dinámica y vinculada a otras empresas en redes de producción complejas. El estudio de la OIT identifica dos tipos de redes: los «reinos» vinculan a los pequeños proveedores con un gran cliente corporativo en una cadena vertical de proveedores, bajo la dirección estratégica de la gran empresa; las «repúblicas» unen a empresas pequeñas y altamente especializadas entre sí en una red horizontal en la que ninguna empresa domina. Estos dos modelos no se excluyen mutuamente. Como corresponde a la lógica de la flexibilidad, son muy fluidas. La misma empresa puede pasar de una a otra durante un período de tiempo o incluso pertenecer a ambas simultáneamente.

¿Qué aspecto tienen estas redes? Considere tres ejemplos: un reino clásico, el sistema japonés de grupos de proveedores; una república clásica, los distritos industriales de Europa; y un híbrido que parece trascender a ambas empresas de semiconductores de segunda generación de Silicon Valley.

Reinos y repúblicas

El predominio de las pequeñas empresas en la economía japonesa es bien conocido. Cerca de 75% del empleo manufacturero en Japón se encuentra en pequeñas y medianas empresas, en contraste con alrededor del 35%% en los Estados Unidos. Menos conocido es el papel central que desempeñan estos pequeños proveedores a la hora de proporcionar la flexibilidad y la alta calidad que hacen que las grandes corporaciones japonesas sean tan formidables competidores internacionales.

Ambos Mejorar las cosas, un informe de la Oficina de Evaluación Tecnológica (OTA) del Congreso de los Estados Unidos, y La máquina que cambió el mundo, producto de un estudio de cinco años realizado por el Programa Internacional de Vehículos Motorizados del MIT, describe este papel con admirable detalle. En las industrias automotriz, electrónica y otras industrias manufactureras clave de Japón, la producción se organiza de acuerdo con el sistema de grupos de proveedores, una red de grandes y pequeñas empresas organizadas en forma de pirámide. En la parte superior, una gran empresa «matriz» se encarga del montaje final. Se ocupa de un primer nivel de empresas más pequeñas que fabrican componentes y subconjuntos importantes. Estos proveedores de primer nivel gestionan las relaciones con un segundo nivel más numeroso de especialistas en fabricación. Estas empresas, a su vez, trabajan con un tercer y, a veces, un cuarto nivel de empresas cada vez más pequeñas que se especializan en tareas cada vez más limitadas.

A diferencia de las relaciones tradicionales entre clientes y proveedores en los Estados Unidos, los proveedores japoneses mantienen relaciones a largo plazo con sus clientes, que a veces duran décadas. Según una encuesta reciente de subcontratistas japoneses, 68% de los encuestados nunca habían cambiado de padre, y 53% había estado haciendo negocios con el mismo padre durante 15 años o más. Lo que es aún más importante, los proveedores y clientes japoneses comparten constantemente información detallada sobre los costes y las técnicas de producción. Además, los acuerdos conjuntos sobre cómo compartir los ahorros derivados de las reducciones de costes y las mejoras de productividad se hacen antes de emprender un trabajo concreto.

La mayoría de las descripciones del sistema de grupos de proveedores lo presentan como poco más que una forma para que las grandes empresas poderosas se aprovechen de las más débiles y pequeñas, por ejemplo, obligando a los proveedores a asumir los costos de las recesiones. Como enfatizan acertadamente tanto el informe OTA como el estudio del MIT, esta es una visión demasiado simplista.

Las empresas líderes ejercen una gran presión sobre sus proveedores. Insisten en una alta calidad y reducciones continuas de precios. Y dado que suelen tener más de una fuente para un componente o pieza en particular, pueden castigar a un proveedor que no cumple con estas demandas reduciendo su cuota de ventas en favor de un competidor más conforme. Además, los salarios de los subcontratistas, especialmente en los niveles inferiores, son de al menos 25% por debajo de los de las empresas líderes, y los trabajadores no disfrutan de la seguridad laboral que tienen los trabajadores principales de las grandes empresas. Pero las empresas líderes también proporcionan un gran apoyo, principalmente financiero y técnico, que permite a los pequeños proveedores actualizar continuamente su tecnología y sus técnicas de producción.

Es precisamente esta combinación de competencia y cooperación la que crea un sistema industrial receptivo, de alta calidad y cada vez más dinámico. El sistema de grupo de proveedores permite que la empresa líder se mantenga ágil y enfocada. La responsabilidad de diseñar y fabricar subconjuntos completos se delega en los proveedores de primer nivel. Nissan, por ejemplo, solo tiene un proveedor de asientos para su nuevo modelo Infiniti Q45. General Motors, en muchos casos, sigue tratando con 25 proveedores que suministran las 25 piezas necesarias al departamento de construcción de asientos de sus plantas de montaje. Los fuertes lazos y los frecuentes contactos informales entre clientes y proveedores también facilitan la ingeniería simultánea de nuevos productos. Los proveedores japoneses suelen participar en la ingeniería conjunta y el análisis de nuevos componentes hasta dos años antes de que se fabrique un nuevo producto. En 1988, Nisshin Kogyo, un importante fabricante de frenos japonés, contó con un equipo de desarrollo de productos compuesto por siete ingenieros, dos analistas de costes y una persona de enlace ubicada en el centro de I+D de Honda para trabajar diariamente con los ingenieros de desarrollo de Honda en el diseño de un nuevo automóvil.

Las pequeñas empresas también se benefician. Consiguen mercados fiables a largo plazo. Lo que es aún más importante, la combinación de competencia y cooperación es un estímulo constante para la innovación. En el sector de los automóviles y la electrónica, las empresas matrices prestan equipos de última generación a los proveedores y, a veces, incluso proporcionan la ayuda financiera para comprarlos. También asignan ingenieros o técnicos para enseñar a las pequeñas empresas a utilizar nuevos equipos u organizar el trabajo de manera más eficiente. De esta manera, las nuevas tecnologías caen en cascada por el sistema. Y a medida que las pequeñas empresas se vuelven más expertas en el uso de estas tecnologías, el flujo de asistencia e innovación comienza a subir y bajar, lo que extiende los riesgos de la innovación en todo el sistema y crea una enorme fuente externa de mejoras de productos y procesos para la compañía madre.

Pero los estrechos lazos entre grandes y pequeñas empresas no son la única fuente de competitividad de las pequeñas empresas manufactureras japonesas. Las políticas y la ayuda del gobierno también han sido decisivas. La OTA estima que el gobierno japonés proporciona 20 veces más ayuda financiera a las pequeñas empresas que el gobierno de los Estados Unidos. Solo en 1988, los préstamos directos de bajo costo a empresas más pequeñas de instituciones financieras públicas de Japón ascendieron a más de$ 27 000 millones, con garantías de préstamo que proporcionan un adicional$ 56 mil millones.

El gobierno japonés también proporciona la mitad de$ Presupuesto anual de 470 millones para un sistema nacional de 185 centros de pruebas e investigación. Por una pequeña tarifa, las empresas pueden usar equipos en el centro que no pueden comprar por su cuenta y consultar a los ingenieros del personal sobre problemas especiales. Esta «densa red nacional de servicios públicos y gratuitos de extensión tecnológica para pequeñas y medianas empresas», argumenta la OTA, es una segunda fuente crucial de apoyo para las pequeñas empresas japonesas.

A diferencia de los reinos, las repúblicas presentan conexiones horizontales entre productores especializados que trabajan juntos para producir componentes completos y productos terminados. La dirección estratégica no la proporciona una gran empresa, sino un «corredor» (generalmente una institución pública o una organización privada) que presta los servicios y la coordinación que las empresas individuales no pueden proporcionar por sí solas.

El ejemplo clásico del modelo de república son los distritos industriales de Europa. En Italia, Alemania Occidental y Dinamarca, regiones enteras han desarrollado sectores manufactureros prósperos basados en este modelo de red. C. Richard Hatch Redes de fabricación flexibles es una buena introducción al fenómeno.

Considere, por ejemplo, la región de Emilia-Romaña en el centro-norte de Italia. Con una población de solo 4 millones de habitantes, Emilia-Romaña tiene unas 90.000 pequeñas empresas manufactureras, la gran mayoría con 50 empleados o menos. Estas empresas representan alrededor de 40% del empleo de la región y abarcan una variedad de industrias, incluidas máquinas herramienta, maquinaria automática, motocicletas, automóviles, controles electrónicos y ropa.

Aunque las empresas manufactureras de Emilia-Romaña son pequeñas, a través de las redes pueden competir a nivel mundial en nichos tecnológicos de vanguardia. Tomemos el caso del fabricante de robótica con sede en Módena FSM. Con solo 16 trabajadores, se encuentra en el centro de una pequeña red que produce robótica competitiva a nivel mundial para la industria de los motores diésel. FSM se encarga del diseño, montaje y pruebas de sistemas, así como del marketing global. Mientras tanto, otras cinco empresas locales suministran controles electrónicos, mecanizado, componentes hidráulicos, soldadura y fabricación. Ninguna de estas empresas tiene más de 20 empleados. Solo una gran empresa participa en la red: el gigante alemán de la electrónica Siemens suministra el motor.

Al igual que el sistema japonés de grupos de proveedores, las redes horizontales de Emilia-Romagna mantienen una tensión creativa entre cooperación y competencia. Las pequeñas empresas compiten para unirse a las redes más exitosas y rentables. Además, las empresas suelen pertenecer a muchas redes diferentes al mismo tiempo; por ejemplo, sirven como proveedores de grandes empresas incluso cuando buscan desarrollar y producir conjuntamente con otros socios pequeños. La estructura de la república también les permite hacer frente a los rápidos cambios tecnológicos y de los mercados. Según Hatch, una razón por la que FSM no compra simplemente a sus socios es que, dadas las incertidumbres del desarrollo tecnológico en robótica, es preferible cierto grado de independencia a la integración.

La ayuda del gobierno también ha sido crucial para el desarrollo de los distritos industriales europeos, aunque de forma diferente a la de Japón. Las redes de Emilia-Romaña son en gran medida la creación del gobierno regional, en colaboración con empresarios organizados en asociaciones comerciales y trabajadores sindicales. Por ejemplo, el gobierno de Emilia-Romaña ha ayudado a financiar diez centros de I+D aplicados para redes de toda la región. Una, conocida como CITER, realiza previsiones de mercado, realiza investigaciones de diseño y proporciona acceso a nuevas tecnologías a unas 600 pequeñas empresas de prendas de punto de la ciudad de Carpi, el centro de la industria de prendas de punto de alta costura de Emilia-Romaña. A través de CITER, estas empresas tienen acceso a tecnologías avanzadas y mercados globales que nunca podrían permitirse desarrollar por sí solas. Si bien el financiamiento gubernamental de CITER fue temporal (hoy la organización subsiste enteramente con las cuotas de los miembros), el financiamiento fue un catalizador crucial para formar la red.

Tanto en Japón como en Italia, estas nuevas relaciones comerciales que vinculan más estrechamente a las empresas entre sí y con otras instituciones sociales han transformado lo que tradicionalmente ha sido un sector relativamente atrasado de la economía. Hoy en día, las pequeñas empresas manufactureras japonesas siguen cada vez más el ritmo de las grandes en la compra de tecnología avanzada. A medida que mejoran su capacidad tecnológica, algunos proveedores de primer nivel pueden asumir tareas más complejas, incluido el ensamblaje de productos completos, y transferir sus tareas anteriores a proveedores de segundo y tercer nivel, lo que les permite ascensar también en la cadena de proveedores. Y si bien, en su mayor parte, los salarios de las pequeñas manufacturas japonesas siguen estando a la zaga de los de las grandes empresas, las mejores pequeñas empresas pagan incluso más que las grandes corporaciones.

En algunos casos, las pequeñas empresas incluso están rompiendo los bonos exclusivos que tradicionalmente las han vinculado a una matriz soltera. Por ejemplo, en el distrito industrial de Tokio de Ota-ku, famoso por sus miles de pequeñas fábricas innovadoras y donde unas 95% de las aproximadamente 9.000 plantas tienen 30 empleados o menos, ahora hay alrededor de 1.000 empresas que no tienen vínculos fuertes con las grandes corporaciones. El gobierno está alentando a estas empresas a formar asociaciones cooperativas que sustituyan los lazos verticales con las grandes empresas por lazos horizontales con otras pequeñas empresas similares. Estas redes de pequeñas empresas trabajan juntas en I+D y comparten información técnica, de gestión y de marketing. En este sentido, al menos, parece que algunos reinos japoneses se están convirtiendo en repúblicas.

En Emilia-Romaña, la fabricación colaborativa ha sido un motor del desarrollo económico. En 1970, Emilia-Romaña era la cuarta más pobre de las 21 regiones italianas, y sus industrias se veían afectadas por la creciente competencia internacional. En 1985, era el segundo más rico, y las tasas salariales eran del 25% por encima de la media italiana. De hecho, algunas redes han tenido tanto éxito que se han convertido en el blanco de las absorciones por parte de las grandes corporaciones. Según el informe de la OTA, las grandes empresas están jugando un papel más dominante en algunos distritos industriales italianos. En algunos casos, la producción descentralizada continúa, pero bajo el creciente control financiero y estratégico de empresas locales dominantes o corporaciones externas. Si los reinos pueden convertirse en repúblicas, las repúblicas también pueden convertirse en reinos.

Y como sugiere un tercer ejemplo de una red de fabricación, están creciendo nuevos híbridos que parecen explotar por completo la distinción entre reino y república.

Volver a visitar Silicon Valley

Las startups de alta tecnología de Silicon Valley fueron el principal símbolo del dinamismo de las pequeñas empresas en la década de 1980, es decir, hasta que los fabricantes de semiconductores de productos básicos del Valle se toparon con el muro de la competencia japonesa. Según un artículo de AnnaLee Saxenian en un número reciente de la revista Revisión de la administración de California, una segunda generación de pequeñas empresas de semiconductores en Silicon Valley ha evitado hasta el momento los errores de sus antepasados creando una tercera versión del modelo de red.

Empresas como Cypress Semiconductor, Weitek y Altera son pequeños diseñadores y fabricantes de chips especializados. Al centrarse en tiradas cortas de componentes de alto rendimiento y productos personalizados dirigidos a nichos de mercado, estas empresas siempre pueden mantenerse a la vanguardia del proceso de innovación e introducir nuevos productos con mucha más rapidez que las empresas de semiconductores tradicionales. Lo hacen estableciendo fuertes lazos horizontales entre sí, al igual que las repúblicas. Desde 1979, las nuevas startups de semiconductores de la región han forjado más de 350 alianzas entre sí y con otras empresas. La mayoría implica el uso compartido de tecnología, la subcontratación de la fabricación de chips o el desarrollo conjunto de productos. Al igual que los reinos, los lazos entre estas empresas también se extienden a las grandes corporaciones, tanto fabricantes de semiconductores de primera generación como fabricantes de sistemas informáticos. Pero en ningún sentido estas grandes empresas dominan la red. De hecho, en muchos aspectos, ocurre exactamente lo contrario.

Tomemos, por ejemplo, dos pequeñas empresas: Weitek diseña chips de alto rendimiento para operaciones intensivas en matemáticas. Cuenta con 230 empleados y lo hizo$ 49 millones en ventas en 1989 con unos ingresos netos de aproximadamente$ 7 millones. Altera fabrica dispositivos lógicos programables. Con 300 empleados, tenía alrededor$ 60 millones en ventas y un neto de$ 11 millones.

Ni Weitek ni Altera tienen instalaciones de producción de chips. En cambio, han establecido sólidas relaciones de cooperación con una variedad de pequeños y grandes fabricantes de chips y sistemas informáticos. Por ejemplo, Altera tiene un$ Participación en acciones de 7,4 millones en Cypress y ha acordado subir hasta$ 15 millones. A cambio, la empresa recibe una fracción garantizada de la producción de Cypress a coste plus y acceso anticipado a la tecnología de fabricación de última generación de la compañía. Mientras tanto, Cypress obtiene una inyección de efectivo, la oportunidad de producir a plena capacidad y el derecho a los productos de última generación de Altera. Weitek ha establecido relaciones estrechas similares con proveedores y clientes; lo más visible es un acuerdo con el fabricante de sistemas Hewlett-Packard para fabricar chips Weitek en las instalaciones de fabricación de última generación de HP.

Weitek es una empresa pequeña y HP una grande. Pero en ningún sentido es el «padre» de HP Weitek. Incluso en sus relaciones con las grandes corporaciones, la experiencia tecnológica de las pequeñas empresas de Silicon Valley les da mucho más margen de maniobra del que suelen tener los proveedores. Parte del acuerdo es que los chips Weitek fabricados en HP se pueden vender a cualquier persona, incluidos los competidores de HP como Sun Microsystems. Y a cambio de otorgar una licencia a Texas Instruments para algunos de los productos de segunda generación de Altera, la compañía se ha ganado el derecho de utilizar algunos de los procesos de fabricación de TI en otros fabricantes de semiconductores.

Como sugieren estos últimos ejemplos, la cooperación entre las empresas de semiconductores de Silicon Valley no conduce al tipo de integración estrecha que dificulta la innovación. Al igual que los grupos de proveedores japoneses y los distritos industriales europeos, la cooperación siempre está marcada por una intensa competencia. Tanto los clientes como los proveedores hacen un esfuerzo explícito para evitar la dependencia de cualquier empresa y preservar su propia autonomía. Por ejemplo, la mayoría de las empresas de Silicon Valley prefieren que ningún cliente tenga más de 20.% de la producción de un proveedor.

El resultado es un sistema que permite a las empresas compartir los costes y los riesgos de la innovación. Las relaciones aprovechan la presencia de una empresa en el mercado, minimizan los costos fijos y lanzan los productos al mercado más rápidamente. Según Sajenian, los tiempos de introducción de productos se han reducido de más de dos años a tan solo nueve meses. El éxito de estas empresas, escribe, «demuestra que ni la escala ni la integración vertical son necesarias para sobrevivir en la industria de semiconductores cada vez más intensiva en capital».

En Silicon Valley, el gobierno no desempeña el papel que desempeña ni en el ejemplo japonés ni en el italiano. De hecho, los empresarios de Silicon Valley se encuentran entre los empresarios más antigubernamentales de todo el mundo. Sin embargo, Saxenian hace hincapié en la importancia de las instituciones regionales (la Universidad de Stanford, las asociaciones comerciales, las organizaciones empresariales locales y las empresas de consultoría especializada, investigación de mercado, RR.PP. y capital de riesgo) para el éxito de las pequeñas empresas de semiconductores. Estas instituciones son el pegamento que mantiene unidas a las redes de Valley, proporcionando una variedad de servicios que permiten a las empresas centrarse en su competencia distintiva.

Saxenian sostiene que la razón por la que las empresas de semiconductores de primera generación como Advanced Micro Devices o National Semiconductor han tenido tales problemas compitiendo en la economía global es que abandonaron esta infraestructura cooperativa. A medida que estas empresas crecían, se convirtieron en fabricantes cada vez más integrados de productos básicos. Y tras la producción en masa tradicional estadounidense, sus relaciones con proveedores y clientes se volvieron más conflictivas.

Las empresas de segunda generación son una respuesta a esta elección organizativa de los productores de materias primas. Pero para tener éxito a largo plazo, sostiene Saxenian, tendrán que institucionalizar su cooperación creando su propia versión de los centros de servicio italianos para proporcionar la formación de los trabajadores, la I+D a largo plazo y la planificación estratégica que ninguna empresa puede suministrar por sí sola.

Las nuevas reglas de la competencia de las pequeñas empresas

Estos tres ejemplos diversos ofrecen algunas lecciones comunes. Llámalos las nuevas reglas de la competencia de las pequeñas empresas: forja relaciones estrechas con clientes, proveedores y otros socios. Mantener una tensión creativa entre competencia y cooperación. Centrarse en la innovación continua. Y crear el tipo de infraestructura social que impulse y ayude a las pequeñas empresas a alcanzar estos objetivos. ¿Cómo se ajustan a estos criterios la pequeña manufactura estadounidense? A pesar del caso Silicon Valley, no muy bien.

Ciertamente, los mejores fabricantes estadounidenses —compañías como Motorola o Xerox me vienen a la mente— han dado pasos enormes en los últimos años para mejorar la calidad de sus redes de proveedores. Se han dado cuenta de que, al igual que los recursos humanos de una empresa ayudan a definir su competencia principal distintiva, también lo hace la calidad de sus relaciones con los pequeños proveedores. Han reducido el número de proveedores, han prolongado los contratos, han colaborado más estrechamente en el diseño de productos y han redefinido la relación cliente-proveedor como una asociación. Y, por supuesto, muchas pequeñas empresas cooperan informalmente entre sí, aunque no se consideren pertenecientes a una red formal.

Sin embargo, la evidencia que se recoge en estos estudios sugiere que muchas pequeñas empresas manufactureras estadounidenses sufren algunas debilidades. Siempre van muy por detrás de las grandes empresas en la implementación de las nuevas tecnologías de las que depende el aumento de la productividad. Por poner un ejemplo: en la encuesta más grande hasta la fecha sobre el ritmo al que las empresas estadounidenses están adoptando nuevas tecnologías de producción (llevada a cabo por el Departamento de Comercio de los Estados Unidos), las grandes plantas con más de 500 empleados tenían hasta 16 veces más probabilidades de utilizar ciertas tecnologías que las plantas pequeñas con menos de 100 trabajadores.

Además, a pesar de que las relaciones con los proveedores están cambiando, el legado del modelo contradictorio tradicional se hace grande. En algunos casos, las grandes empresas utilizan las relaciones a largo plazo con los proveedores simplemente como una forma de trasladar los costes y la competencia a las empresas más pequeñas; en efecto, ejercen presión sin ofrecer apoyo. A menudo, el único cambio ha sido cambiar la relación contradictoria del criterio tradicional, el bajo precio, a nuevos criterios como la calidad o la entrega puntual. Además, los grandes clientes rara vez influyen en las decisiones de las pequeñas empresas de utilizar nuevas tecnologías, y mucho menos proporcionan el tipo de asistencia financiera y técnica habitual en Japón. Los autores de La máquina que cambió el mundo, por ejemplo, argumentan que en la industria automotriz estadounidense, «las reformas realizadas hasta la fecha han implicado llevar al límite el sistema tradicional de suministro masivo bajo presión, en lugar de cambiar fundamentalmente la forma en que funciona el sistema».

Pero la mayor debilidad de la pequeña manufactura estadounidense puede no estar en la gestión sino en la política. En el importantísimo ámbito de la política económica de las pequeñas empresas que da forma al marco institucional en el que operan las pequeñas empresas, los supuestos anticuados obstaculizan la acción efectiva.

En la medida en que las pequeñas empresas de este país tengan una agenda política, es eximirse de las regulaciones gubernamentales como la legislación sobre el cierre de plantas, las prestaciones sanitarias obligatorias o los aumentos del salario mínimo. John Motley, cabildero principal de la Federación Nacional de Negocios Independientes, expresó recientemente la opinión típica: «La gran mayoría de nuestros miembros no quieren nada del gobierno excepto que se les deje solos».

Como era de esperar, tales actitudes han asegurado que la política federal de pequeñas empresas sea mínima y esté mal dirigida. Aparte de algunos programas pequeños para empresas pertenecientes a minorías, mujeres y personas con discapacidades, la Administración de Pequeñas Empresas de los Estados Unidos no concede préstamos directos a pequeñas empresas. Estados Unidos no tiene nada que comparar con la red nacional de asistencia técnica de Japón a las pequeñas empresas.

En ausencia de una acción federal coordinada, algunos gobiernos estatales están fomentando activamente el desarrollo económico de las pequeñas empresas. Aunque la afirmación de Birch de que las pequeñas empresas crean la gran mayoría de nuevos puestos de trabajo ha quedado en gran medida desacreditada, la mayoría de estos programas siguen centrándose más en generar empleo que en mejorar la competitividad de las empresas existentes. En 1988, 43 estados estaban proporcionando$ 700 millones en financiación de startups para nuevas pequeñas empresas. En cambio, la financiación total del Estado y los programas federales para la modernización tecnológica de las empresas manufactureras ya existentes eran menos de una décima parte, aproximadamente$ 40 millones a$ 50 millones al año.

El problema es que, a falta de una política coherente de competitividad de las pequeñas empresas, es demasiado fácil para las pequeñas empresas competir con salarios bajos en lugar de con alta calidad y productividad, lo que condena al sector de la pequeña manufactura a un estatus de segunda clase. Como señalan los economistas Charles Brown, James Hamilton y James Medoff en Empleadores grandes y pequeños, las pequeñas empresas no solo no crean tantos puestos de trabajo como sus defensores han afirmado, sino que también pagan salarios más bajos (hasta un 30%%), proporcionan menos prestaciones y, en muchos casos, ofrecen peores condiciones de trabajo.

Dadas las nuevas reglas de la competencia global, esto no tiene sentido ni social ni económico. Considere, por el contrario, el enfoque de Alemania Occidental, donde las pequeñas y medianas empresas, conocidas como Mittelständ—combina tecnología de vanguardia y mano de obra calificada para producir productos de alto valor añadido. Las empresas de Mittelständ dominan el sector de la maquinaria y las máquinas-herramientas, el más poderoso de la economía alemana, y también desempeñan un papel central en otros. En el sector químico, por ejemplo, los gigantes corporativos BASF, Bayer y Hoechst producen solo una cuarta parte de la producción de la industria. Otras 1.600 empresas, la mayoría con menos de 500 empleados, son las responsables del resto.

En Alemania Occidental, a diferencia de Estados Unidos y Japón, casi no hay brechas salariales y de condiciones laborales entre las empresas Mittelstand y las grandes corporaciones. La razón son los factores institucionales que configuran el entorno en el que operan las empresas Mittelständ. Las políticas gubernamentales imponen exigencias estrictas a las empresas y luego les ofrecen un apoyo eficaz para satisfacer las demandas. Por ejemplo, la legislación laboral alemana exige la negociación colectiva sectorial y un salario mínimo elevado. Esto reduce sustancialmente la brecha salarial entre pequeñas y grandes empresas. Al mismo tiempo, el excelente sistema nacional de formación profesional de Alemania Occidental garantiza que las pequeñas empresas tengan acceso a mano de obra altamente calificada. El resultado es un sistema que obliga a las pequeñas empresas a competir con salarios de alta calidad en lugar de bajos.

Este y otros ejemplos extranjeros sugieren una nueva dirección para las pequeñas empresas estadounidenses. Llámalo «emprendimiento público», en el que las «startups» más importantes son organizaciones que ayudan a las pequeñas empresas manufactureras a adaptarse al nuevo entorno competitivo.

Algunas iniciativas interesantes se mueven en esa dirección:

  • El Servicio de Modernización de Michigan es una oficina estatal que brinda asistencia con tecnología, marketing y capacitación de trabajadores a pequeños fabricantes en Michigan. El gobierno estatal también ha ayudado a financiar el Instituto de Tecnología Industrial, una organización de investigación aplicada y consultoría para empresas locales. Uno de sus programas trabaja para fortalecer los lazos tradicionalmente débiles entre los proveedores de la industria automotriz mediante la identificación de empresas locales con capacidades de producción complementarias y el fomento de la colaboración.
  • El nuevo programa de redes de innovación manufacturera (MAIN) del estado de Pensilvania proporciona dinero a pequeñas empresas, asociaciones comerciales, sindicatos y otros grupos que participan en esfuerzos cooperativos para resolver problemas comerciales compartidos.
  • El Instituto Nacional de Estándares y Tecnologías (NIST) de los Estados Unidos ha establecido tres centros regionales nacionales de tecnología de fabricación. Con un presupuesto anual de$ 9 millones, su misión es trabajar con pequeñas y medianas empresas para mejorar su capacidad de asimilar nuevas tecnologías. A través de los programas del NIST, algunas empresas están experimentando con modelos de red que han tenido tanto éxito en otros países.

Estas iniciativas son solo un comienzo, y queda por ver qué combinación de nuevas relaciones comerciales y apoyo público se adaptará mejor a la pequeña manufactura estadounidense. Pero al menos una cosa está clara: las pequeñas empresas pueden ayudar a los países a competir solo si los países crean las condiciones necesarias para crear un sector de pequeñas empresas dinámico. Al final, una sociedad obtiene el tipo de pequeña empresa que quiere.


Escrito por
Robert Howard



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