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¿Puede una cultura fuerte ser demasiado fuerte?

Los líderes en una firma de servicios de TI contemplan si su ambiente similar a su familia se basa en el talento o lo lleva.
¿Puede una cultura fuerte ser demasiado fuerte?

Los estudios de casos ficticios de HBR presentan dilemas a los que se enfrentan los líderes de empresas reales y ofrecen soluciones de expertos. Este se basa en el estudio de caso de HBS «Zensar: El futuro de las comunidades de visión» (caso núm. 311025), de David A. Garvin y Rachna Tahilyani. Está disponible en hbr.org.

«¿Cuánto dura esta lista de fugitivos?» preguntó Kumar Chandra, jefe de operaciones de Parivar, una empresa mediana de servicios de IT con sede en Chennai, mientras señalaba la diapositiva proyectada en la pantalla de la sala de conferencias.

Todos se rieron entre dientes, excepto Indira Pandit, la vicepresidenta de RRHH. Casi 100 empleados habían dado aviso en las últimas semanas.

«Los estamos perdiendo más rápido de lo que tu gente puede traerlos», dijo, recurriendo a Vikram Srinivasan, la jefa de reclutamiento. «Nuestra tasa de rotación es de hasta el 35%».

Vikram negó con la cabeza. «Este no es nuestro problema. Es el mercado laboral indio. Y puede que ni siquiera sea algo malo. Algunos estudios demuestran que cuanto más frecuentemente se mueven los empleados dentro de un sector, más innovador se vuelve».

Indira le dio una mirada escéptica.

«Esto es de esperar, Indira, especialmente ahora que estamos subiendo por encima del segundo nivel», argumentó.

Esta vez solo Kumar se rió, e Indira supo por qué. Por supuesto, Parivar estaba creciendo (en ingresos, rentabilidad y reputación), pero seguía siendo mucho más pequeña que empresas como Infosys, HCL y otros proveedores globales líderes de servicios de externalización de procesos empresariales. En la última década, el carismático CEO de Parivar, Sudhir Gupta, había salvado a la organización de la bancarrota y la había convertido en una historia de éxito de la industria, pero apenas estaba en el primer nivel.

«Tengo que presentar estos números a Sudhir al final de la semana, y no puedo hacerlo sin una teoría sobre lo que está pasando y una solución que proponer. Por eso convoqué esta reunión», dijo Indira.

«¿Qué pasa con la idea de ‘Apoyo a las personas’ que surgió en el ejercicio Visión Futura?» Preguntó Vikram. Parivar acababa de terminar su proceso de innovación anual. Se animó a los empleados de toda la empresa, especialmente a los nuevos y jóvenes, a unirse a los líderes sénior en sesiones de lluvia de ideas y diseño centradas en cómo la empresa podría alcanzar sus objetivos para el año. Este evento, un sello distintivo de la cultura inclusiva de Parivar, tenía por objeto fomentar la colaboración y el espíritu emprendedor. Una propuesta que había llamado la atención era la creación de una nueva función compuesta por directivos cuyo único propósito sería escuchar las quejas de otros empleados y encontrar soluciones.

«Me encanta la idea de Apoyo a las Personas», añadió Vikram. «Destaca la filosofía de Sudhir de cuidar genuinamente a nuestra gente».

«Me suena realmente caro», dijo Kumar. A Indira le encantaba su pragmatismo.

«Dejando de lado los costos, no estoy seguro de que esa sea la dirección que queremos tomar». Señaló la pantalla. «Estas personas nos han dicho que la «cultura del amor» de Sudhir —nuestra atención tanto a los asuntos personales como a los profesionales— ya no es tan atractiva. No necesariamente quieren sentirse parte de una familia en el trabajo».

«Vamos,» dijo Vikram. «Ese es nuestro punto de venta más importante. A los reclutas les encanta que no sean parte de la máquina, que nuestra empresa y sus gerentes, incluido Sudhir, los escuchen, que todos en Parivar importan».

«Esa expectativa puede atraerlos, pero no los mantiene aquí, especialmente cuando los competidores ofrecen un aumento salarial del 30%», contestó Indira. «Eso es lo que escuchamos en las entrevistas de salida».

Claramente, Vikram no estaba convencido: «Tenemos que ir más allá. Deberíamos poner nuestro dinero donde está nuestra boca con la función de apoyo a las personas, demostrar que estamos 100% comprometidos con nuestra cultura de cuidado. Es la mejor manera de invertir la tendencia».

Gran amor fraternal

Amal, un asociado de unos veinte años, se había preparado claramente para su entrevista de salida con Indira. Estaba marcando artículos de una lista manuscrita.

«Todo el mundo dice que lo odiaré en Wipro, que es demasiado rígido allí. ¡Pero es Wipro! ¿Cómo puedo negarme?»

«Sí, he oído que tienen las mismas expectativas altas que nosotros», dijo Indira. «Pero está más orientado a los procesos, mucho menos personal. Aquí llamas más la atención de la parte superior».

Amal sonrió. «Sí, si eres del clan de Sudhir».

«¿Qué quieres decir?» Preguntó Indira.

«No me malinterpretes. Parivar prometió acceso a altos ejecutivos, y lo tengo. Pero Sudhir no pasa por la oficina, levanta los pies y charla con cualquiera. Hay una multitud «dentro». Solo sus favoritos reciben esa atención familiar. Supongo que es comprensible, un hombre no puede hacer mucho. Pero si no lo veo a él ni a otras personas importantes, estoy atrapado en una empresa que quiere estar demasiado involucrada en mi vida.

«Esta idea de People Support, por ejemplo», dijo, señalando el último ítem de su lista. Parecía estar en racha, así que Indira solo escuchó. «Me enteré de ello por mi amigo que estaba en ese grupo de Future Vision. Tienes que admitir que se parece un poco a Gran Hermano. ¿Todo un grupo de gerentes dedicados a pasear y preguntar sobre nuestros problemas? No necesitamos hablar con más gente. Necesitamos más dinero». Se recostó en su silla, satisfecho.

«Gracias por ser tan sincero», dijo Indira. «Esto es realmente útil y te deseamos la mejor de las suertes».

Unos minutos después, el mánager de Amal asomó la cabeza en la oficina de Indira. «¿Te pusiste un oído?» preguntó.

«Seguro que lo hice», dijo Indira, haciendo un gesto para que entrara. «Creo que estará contento con WIPRO; parece que es más su velocidad».

«Debes saber que Amal es un caso atípico. La mayoría de la gente de mi equipo no es como él. Les encanta la cultura de Parivar».

Pensando en su larga lista de «fugitivos», Indira se preguntó si eso era realmente cierto.

¿Una nueva práctica recomendada?

La oficina de Sudhir, donde regularmente celebraba grandes reuniones, estaba abarrotada de sofás acogedores y cómodos. Indira escaneó la habitación mientras la gente se acomodaba. Fue una reunión típica: la mayoría de los altos dirigentes de Parivar, incluidos Vikram y Kumar, y un puñado de empleados más jóvenes.

«Le he pedido a Nisha que nos cuente más sobre la idea de Apoyo a las Personas», anunció Sudhir. «Es una creación de su equipo de Future Vision. ¿Listo, Nisha?»

Nisha, que parecía recién salida de la escuela de negocios, comenzó su presentación de diapositivas, describiendo cómo funcionaría la nueva función. Incluyó un escenario: Un empleado está preocupado por su futuro con la empresa porque se le ha dado un proyecto que consume mucho tiempo y que implica trabajar hasta tarde, lo que compromete su capacidad para cuidar de su madre enferma por la noche. Consciente de la función de Apoyo a las Personas, busca a uno de sus «oyentes» designados, como se les llamaría, y explica su dilema. El oyente le ayuda a negociar un acuerdo con su jefe que le permite no quedarse hasta tarde todas las noches. La última diapositiva de Nisha mostraba caricaturas de todos los personajes —el empleado, el jefe, el oyente y la madre enferma— sonriendo.

Todos en el público aplaudieron y Sudhir felicitó a Nisha. «Esto es lo que me encanta de venir a trabajar todos los días: ideas frescas de jóvenes inteligentes».

No es de extrañar que Kumar fuera el primero con preguntas: ¿Cuánto costaría la función? ¿Cómo se ampliaría a medida que la empresa creciera? ¿Quién lo gestionaría? Nisha intentó dar respuestas, pero Sudhir interrumpió antes de llegar muy lejos. «Todavía tenemos que resolver algunas cosas, por supuesto, y todas son preocupaciones legítimas. Pero creo que sería dinero bien gastado».

Kumar no estaba satisfecho. «Está bien, no vamos a discutir detalles específicos hoy, pero ¿qué pasa con nuestros planes más amplios de crecimiento? ¿Será apropiado esto fuera de la India, cuando nos expandamos al Reino Unido y Estados Unidos?»

«También es un tema importante que hay que explorar», dijo Sudhir. «Pero la gente de todo el mundo quiere que su empresa se preocupe por ellos». De un vistazo, indicó a Kumar que el interrogatorio debía cesar. «Indira, ¿tienes alguna pregunta? Obviamente, esto cae en tu área».

Indira compartió las preocupaciones de Kumar y más. Pero quería preguntar algo nuevo. «Nisha, gracias por esta atenta presentación. Me preguntaba si habéis considerado cómo se evaluará a los oyentes. ¿Cómo sabremos si están funcionando bien?»

«Números de retención», dijo Nisha. «Cuanto menor sea nuestra tasa de rotación, mejor estarán los oyentes».

Indira contempló la complejidad de evaluar a cualquier persona en función del rotación, dada la volatilidad del mercado laboral. Temía entregar los números de desgaste más recientes a Sudhir.

Vikram se dirigió a preguntar si otras empresas de la India o de otros lugares habían probado un programa similar o si Parivar iba a liderar el camino.

«Por lo que sabemos, y Nisha lo ha investigado, ninguna otra compañía lo ha hecho antes,» contestó Sudhir. «Claro, HCL tiene una cultura de prioridad para los empleados, pero se trata de entender verdaderamente y satisfacer las necesidades de nuestra gente. Nisha y yo hablábamos antes de que algún día esto se convierta en una buena práctica para toda la India, quizás más allá».

Más tarde, mientras todos estaban archivando, Sudhir apartó a Indira. «Gracias por ser fácil con Nisha. Queremos animar a jóvenes como ella a que presenten ideas audaces. Pero, por supuesto, quiero tu opinión sincera. Nos veremos el viernes, ¿sí? ¿Tenías algo para mí?»

Escepticismo honesto

Indira tomó el ascensor hasta el cuarto piso. Esperaba que su colega y amiga de la escuela de negocios, Amrita, estuviera en su oficina.

«Gracias a Dios, no estás ocupada», bromeó, encontrando a Amrita con la cabeza baja en su escritorio. Las dos mujeres siempre estaban abarrotadas, pero tenían una política de puertas abiertas la una para la otra.

Indira explicó sobre la reunión en la oficina de Sudhir, la función de Apoyo al Pueblo, la entrevista de salida con Amal y las horribles cifras de rotación.

«Soy escéptico con respecto a esta idea de Apoyo a las Personas porque no estoy seguro de que podamos cultivar realmente la cultura de amor de Sudhir en una organización que está creciendo tan rápido. Una cosa es una filosofía de cómo interactúa con las personas, pero construir procesos y estructuras de gestión formales en torno a ella es una historia completamente diferente».

«Es un mensaje difícil de transmitir a alguien que ha triplicado sus ingresos y ha quintuplicado los beneficios con esa cultura en el centro», dijo Amrita. «Estoy seguro de que cree que esto está solucionando el problema de su capacidad limitada».

«Pero, ¿se puede formalizar una cultura tan distintiva como la nuestra en procesos y roles?» Indira se preguntó honestamente. «¿Funcionará esta función de Apoyo a Personas? Y si lo hace, ¿no alienará a más empleados como Amal? ¿Qué pasa si empeora nuestro problema de rotación en lugar de solucionarlo? Si queremos expandirnos a Europa y Estados Unidos, ¿no tenemos que ser menos como una secta?»

Amrita se rió. «Ya sabes lo que a Sudhir le gusta decir: ‘El culto es parte de la cultura’». Hizo una pausa. «Escucha, no es tu estilo decir lo que quiere oír, Indira. Si crees que el apoyo a la gente es una mala idea, díselo. Se tomará en serio tu consejo».

Indira sabía que tenía más poder que la mayoría de los jefes de RRHH. Sudhir quería dirigir una empresa humana, y eso significaba darle voz sobre grandes temas.

«Planeo ser honesto con él», respondió Indira. «Pero otra cosa que Sudhir siempre dice es: ‘No vengas a mí con un problema; ven con una solución’. Si Vikram y Nisha tienen razón, People Support podría ser la ventaja que necesitamos frente a Wipro e Infosys, una forma de retener a nuestra gente y ganar nuevos reclutas. ¿Qué pasa si esto nos ayuda a entrar en el nivel superior?»

«¿De verdad crees que sí, Indira?»

«No estoy seguro, pero no tengo mejores ideas en este momento».

¿Debería Indira respaldar la nueva función de apoyo a las personas?

Los expertos responden

¿Puede una cultura fuerte ser demasiado fuerte? Ganesh Nataraján is the vice chairman and CEO of Zensar Technologies.

Las pésimas cifras de retención de Parivar muestran claramente que la empresa no está haciendo un trabajo suficientemente bueno para satisfacer las necesidades de sus empleados, por lo que Indira debería respaldar absolutamente la función de Apoyo a las Personas. Dar este paso podría incluso permitirle a ella y a su equipo identificar y resolver los problemas que están molestando a la gente. ante deciden abandonar el bufete.

Este caso se basa muy vagamente en nuestras experiencias en Zensar. Hemos descubierto que un lugar de trabajo divertido y amigable nos da una gran ventaja competitiva a la hora de contratar y retener empleados. En las entrevistas, los posibles candidatos nos preguntan si las historias que han escuchado sobre el trabajo en nuestra empresa son ciertas. Y después de unirse, es la cultura la que los mantiene con nosotros, a pesar de que muchos de ellos podrían encontrar trabajos mejor remunerados en otros lugares. De hecho, nuestra tasa de rotación es del 11% al 12% anual, unos cinco puntos porcentuales por debajo del promedio del sector, y nuestra tasa de retención para empleados críticos supera el 98%. Nuestra gente disfruta de estar con nosotros debido a la cultura que hemos construido juntos.

Antes de que Indira avance con la nueva función, debe tener claro cómo implementarla correctamente. Si los empleados lo ven como una mano o una intrusión en sus vidas, como sugirió la empleada que partió Amal, no funcionará.

En Zensar tenemos un programa similar, llamado Relaciones Asociadas (AR), que cuenta con 27 empleados que designamos como ejecutivos de RA. Capacitamos a estos gerentes durante seis meses sobre cómo trabajar directamente con los empleados individuales y sus jefes en asuntos delicados que, de otro modo, el subordinado podría dudar en plantear con un superior. Estas cuestiones incluyen la planificación de la licencia de maternidad, la negociación de la carga de trabajo o la navegación por un cambio de rol. Los jóvenes asociados confían en los gerentes de RA porque a menudo son bastante jóvenes y tienen el oído de los líderes sénior, incluido nuestro director de recursos humanos y yo.

People Support se amortizará en forma de reducción de la rotación de empleados y menores gastos de contratación.

La cultura es voluntaria y no se puede forzar a los empleados. Un programa como nuestra función de RA o la idea de apoyo a la gente de Parivar no debe propagar el cultismo. Por el contrario, debe implementarse de una manera que se perciba como justa. La nueva iniciativa de Parivar sería una oportunidad para demostrar que los líderes de la compañía tratan a todos por igual y no son favoritos.

Sin embargo, Kumar tiene razón al preguntar qué tan bien se transferirá la cultura de la empresa a través de las fronteras nacionales, como nos preguntábamos inicialmente en Zensar. Como organización global, hemos descubierto que, con pequeños ajustes, la RA funciona en Japón, China, Europa e incluso Estados Unidos. Todos, no solo los indios, quieren un lugar de trabajo amigable. Sí, capacitar y pagar a los «oyentes» de People Support costará dinero. Pero eso debe considerarse como una inversión que se amortizará por sí sola en forma de reducción de la rotación de empleados y menores gastos de contratación.

Si Indira encabeza la iniciativa, en lugar de limitarse a respaldarla, demostraría aún más que este no es solo uno de los proyectos favoritos de Sudhir o un intento de exagerar su «cultura del amor». Con ella dirigiéndola, la función de Apoyo a las Personas puede ser lo que Nisha pretende que sea: una forma de satisfacer las necesidades individuales de los empleados, de retenerlos por más tiempo y de fomentar un clima más amplio de cuidado y atención.

¿Puede una cultura fuerte ser demasiado fuerte? Daisy Dowling is the head of talent development at the Blackstone Group, a global alternative asset-management firm.

Parivar necesita dejar de lado la idea de Apoyo al Pueblo, al menos por ahora. La iniciativa propuesta puede alinearse con la visión de Sudhir de una empresa a la que le importa, pero no tiene un beneficio comercial claro, y es poco probable que las soluciones para los trabajadores individuales detengan la reciente avalancha de desgaste. Al establecer expectativas poco realistas sobre la participación de la gerencia en la vida personal de los empleados, People Support corre el riesgo de hacer más daño que bien a la cultura de la empresa.

El problema más amplio de Indira es la falta de pensamiento estratégico. Ella y sus colegas están disparando en la oscuridad porque no han reunido los hechos duros que explicarían la espantosa tasa de rotación. Sudhir, Vikram y otros miembros de la firma parecen usar el instinto por sí solo para tomar decisiones sobre el talento. Como directora de recursos humanos, Indira debe averiguar qué es lo que realmente está impulsando el desgaste y luego llevar esa información —y soluciones prácticas— a la atención del equipo, aunque eso signifique revolver las plumas.

Debería empezar por hacer cuatro preguntas clave:

1. ¿Cómo impulsa la cultura de Parivar el rendimiento comercial?

2. ¿Cómo se percibe la marca empleadora de la firma en el mercado del talento?

3. ¿Cómo evalúa la empresa el potencial talento?

4. ¿Por qué la gente abandona realmente la empresa?

En su investigación, Indira debe ir más allá de las entrevistas de salida pasiva que ha estado realizando. Además de buscar respuestas de una amplia gama de empleados, necesita consultar fuentes externas, como reclutadores ejecutivos, y analizar todos los datos a disposición de RRHH: desde encuestas culturales hasta estadísticas de contratación y resultados de revisiones de desempeño. Los datos identificarán qué elementos de la cultura de la empresa resultan más atractivos para los nuevos empleados, con qué éxito se comunican esos elementos, qué tan efectivamente se evalúan las nuevas contrataciones y qué tan bien cumple la empresa sus promesas. Solo si Indira descubre una desalineación entre los cuatro pilares de la estrategia de personal de la empresa (cultura, marca, evaluación y experiencia de los empleados), debería lanzar un programa de remediación que requiere mucha mano de obra y capital, como People Support.

En Blackstone nos enfrentamos a un desafío similar. Como empresa pequeña en un mercado de talentos competitivo, nos centramos sin descanso en alinear nuestra cultura, que hace hincapié en el cuidado de nuestra gente, con nuestra estrategia de RRHH. Por ejemplo, recientemente hemos revisado nuestra estrategia de reclutamiento en el campus y nuestras comunicaciones para explicar mejor las perspectivas de carrera a largo plazo en Blackstone. También realizamos encuestas anuales confidenciales a los empleados junior para evaluar si sus experiencias laborales diarias reflejan cómo nos gusta hacer negocios. Este enfoque vale la pena: incluso en mercados flotantes, nuestra tasa de abandono ha estado por debajo de los promedios de la industria y el 30% de nuestros socios han pasado toda su carrera con nosotros. Blackstone no es para todo el mundo, por lo que nos proponemos elegir empleados para quienes resuene nuestra cultura y, a continuación, estar a la altura de sus expectativas. Para frenar el desgaste, Parivar necesita hacer lo mismo.

Indira y sus colegas están disparando en la oscuridad porque no han recopilado los hechos duros.

Indira está desalentada por las altas cifras de rotación y, tal vez, le tiene un poco de miedo a Sudhir, pero no debería estarlo. Los excelentes profesionales de RRHH pueden analizar racionalmente un problema de las personas; elaborar soluciones cuidadosas y comercialmente viables; y abogar por esas iniciativas. El desafío de la rotación ofrece a Indira la oportunidad perfecta para impulsar el negocio de Parivar y su propia carrera.


Escrito por
David A. Garvin




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