¿Puede un consultor convertirse en gerente o presidente?

Has sido reorganizado. ¿Ahora qué?
Has sido reorganizado. ¿Ahora qué?

Aquí, en los Estados Unidos, el ciclo electoral presidencial nos da la oportunidad de discutir públicamente las características de los buenos líderes. Dirigir un país requiere una sofisticada variedad de habilidades de liderazgo, desde la formación de estrategias hasta la creación de un equipo hasta la gestión de las operaciones diarias. Por lo tanto, la elección de un candidato requiere la consideración de qué experiencias proporcionan la mejor formación para un buen líder.

UNA artículo reciente del New York Times , de David Leonhardt, explora la cuestión de si la experiencia de consultoría de Mitt Romney mejora sus calificaciones como presidente potencial, sobre todo porque el propio Romney cita su historial con el Boston Consulting Group y Bain Capital para demostrar que sabe cómo «resolver problemas». Pero ya sea que estemos hablando de Romney o no, es importante cuestionar si la consultoría es una buena preparación para el liderazgo. Después de todo, como señala Leonhardt, muchos de los mejores graduados de las escuelas de negocios comienzan sus carreras con grandes firmas de consultoría. Así que como muchas de estas personas talentosas migran a puestos directivos, vale la pena preguntarse: ¿Están listas para liderar?

Por supuesto, no hay una respuesta absoluta a esta pregunta, y se pueden citar ejemplos para apoyar a cualquiera de las partes. Por ejemplo, los ex alumnos de McKinsey Lou Gerstner y Jeff Skillings lideraron grandes corporaciones. Gerstner dio la vuelta a IBM y desarrolló una reputación como uno de los ejecutivos más efectivos de la historia, mientras que Skillings jugó un papel importante en la destrucción de Enron y terminó en la cárcel.

Como alternativa, veamos varias características de los consultores exitosos y determinemos si estos serían los mismos o diferentes para los líderes exitosos. Aquí hay tres características de este tipo:

Profundos habilidades analíticas: Por lo general, los consultores eficaces pueden recurrir a grandes cantidades de datos para identificar patrones y oportunidades. Las conclusiones lógicas extraídas de estos datos respaldan sus recomendaciones. Los buenos líderes también necesitan habilidades analíticas que les ayuden a clasificar opiniones divergentes y, siempre que sea posible, a tomar decisiones basadas en datos. Sin embargo, los líderes también necesitan apreciar las limitaciones de los datos y tener el valor de seguir sus instintos cuando los datos no son concluyentes o simplemente no se sienten bien. Steve Jobs, por ejemplo, a menudo dependía menos de la investigación de mercado que de su instinto para lo que los clientes querrían. Y aunque a veces estaba equivocado, más a menudo sus instintos estaban en el blanco.

Objetividad y desapego: En situaciones difíciles, los consultores deben mantenerse objetivos e ir donde los datos los llevan. Para ello, tienen que evitar el apego emocional y entregar malas noticias sin sentirse culpables por las consecuencias para los individuos. Los líderes también tienen que mantener la objetividad y hacer llamamientos difíciles que pueden afectar negativamente a las personas, pero lo hacen con un verdadero sentido de compasión. Los empleados pueden aceptar malas noticias, pero generalmente no quieren trabajar para personas a las que no les importa. Es por eso que Jack Welch solía hablar de la necesidad de que sus líderes fueran «duros y de corazón blando»: tomar decisiones en el mejor interés del negocio, pero recordar que esas decisiones a menudo tienen costos humanos.

Rendición de cuentas: La mayoría de los consultores dicen que su trabajo es obtener resultados. Pero la mayoría de las veces esto significa identificar lo que el cliente necesita hacer para obtener resultados. En otras palabras, la mayoría de los consultores asuman la responsabilidad por la calidad de sus recomendaciones, pero no por su implementación: ese es el trabajo del cliente. Sin embargo, los líderes eficaces asuman una responsabilidad integral para lograr resultados, desde la identificación de problemas hasta el desarrollo de estrategias hasta la ejecución.

Mirar estas tres características sugiere que si bien la consultoría puede ser una base útil para un líder organizacional, ciertamente no es suficiente. De hecho, si los consultores convertentes en gerentes no van más allá de estas características básicas de consultoría, es probable que fracasen.

Por lo tanto, si está buscando hacer un cambio de carrera de la consultoría a la administración, piense si puede combinar la intuición con su capacidad analítica, la compasión con su tenacidad y la implementación con sus ideas. Y si está buscando elegir a un ex consultor como candidato a presidente, piense si esa persona puede agregar a sus características básicas de consultoría también.

¿Cuál es su opinión: puede un consultor convertirse en un buen líder?


Ron Ashkenas
Via HBR.org

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