Elúltimo informe oficial en la explosión de abril de 2010 en la plataforma Deepwater Horizon fue emitida el 16 de septiembre. Y, sin embargo, la última pregunta sigue siendo: ¿qué responsabilidad tienen los consejos de administración y los altos dirigentes empresariales para el catástrofe en el Golfo? Tal vez nunca lo sepamos. El informe no aborda esta cuestión fundamental, al igual que todos los demás informes anteriores.
Como uno de los accidentes industriales más graves de la historia, la explosión del Golfo debería ser un gran estudio de caso para los líderes corporativos de todo el mundo que están tratando de gestionar el riesgo en actividades peligrosas que implican tecnología compleja. En pocas palabras, ¿cómo fracasaron los directores, directores ejecutivos, altos dirigentes del personal y líderes empresariales de las empresas involucradas, BP (propietario del pozo Macondo), Transocean (propietario del equipo de perforación), Haliburton (servicios de construcción), Cameron (fabricante del dispositivo de prevención de soplos) y otros subcontratistas en el establecimiento de la seguridad? la gestión, los procesos de seguridad y las culturas de seguridad que hubieran evitado el accidente o que hubieran dado lugar a una respuesta más eficaz a las crisis.
Debido a que una mejor gestión del riesgo en el futuro se convierte en el comportamiento corporativo, no sólo en más regulación, y debido a que la gestión del riesgo va a ser impulsada desde la cima de las corporaciones, las respuestas a estas preguntas de responsabilidad de liderazgo y rendición de cuentas por la acción y cultura de la organización son de importancia crítica. Estas preguntas de liderazgo tienen especial relevancia para BP y Transocean porque ambas compañías tenían importantes fallas de seguridad antes de Deepwater Horizon, lo que habría hecho que sus juntas y directores ejecutivos reconsideraran la seguridad y tomaran medidas correctivas, medidas que fracasaron en el Golfo y que otros líderes en otras las empresas necesitan entender.
Sin embargo, este último informe importante sobre el desastre, del Departamento del Interior Oficina de Gestión, Regulación y Aplicación de la Energía Oceánica — se centra de manera intensiva y estrecha en cuestiones técnicas y en las infracciones reglamentarias, relacionadas con el diseño del pozo, la cementación del pozo, la fuga de hidrocarburos, las fallas en la detección y desviación de materiales inflamables de la plataforma y las causas inmediatas de la explosión. No aborda cuestiones de liderazgo, gestión y rendición de cuentas por encima del nivel de acontecimientos inmediatos en la plataforma y por encima de los administradores operacionales de nivel inferior.
De hecho, todos los demás informes sobre Deepwater Horizon durante los últimos 12 meses han tenido un alcance similar y estrecho para evaluar las causas inmediatas de la explosión o las medidas inmediatas de respuesta y recuperación. Estos incluyen análisis de: la Academia Nacional de Ingeniería, la Guardia Costera, la Comisión Nacional sobre el horizonte de aguas profundas, el informe del abogado jefe complementario de la Comisión Nacional y amplias evaluaciones de BP y Transocean. (Ver mi crítica anterior de la Comisión Nacional a este respecto.)
Pero ninguno de los informes da un paso atrás para hacer preguntas fundamentales — mucho menos desarrollar información y análisis — acerca de cómo la explosión del golfo fue causada por cuestiones más amplias de estructura corporativa, política y comportamiento. Ninguno se pregunta cuál fue, de hecho, el papel del liderazgo corporativo en las profundas cuestiones de promulgar, dotar de recursos, implementar y supervisar procesos de seguridad adecuados y completos. Ninguno se pregunta cuál fue, de hecho, el papel del liderazgo corporativo en la definición y creación de una cultura de seguridad apropiada y sólida. Ninguno examina en detalle cómo la organización local de la plataforma encaja en organizaciones globales complejas. Ninguno realizó comparaciones detalladas con empresas de pares para evaluar si se trataba de un problema sistémico de la industria o de un comportamiento aberrante por parte de empresas atípicos. Por lo tanto, ninguno proporciona información alguna, de hecho, sobre cómo el liderazgo corporativo, no solo el liderazgo en la plataforma, fue responsable y responsable de este evento catastrófico.
Irónicamente, prácticamente todos los informes reconocen que las cuestiones más amplias de la cultura, la política y la práctica inadecuadas de la seguridad empresarial eran fundamentales para los problemas específicos del Golfo. Por ejemplo, en el reciente informe del Departamento del Interior se señala que importantes problemas organizacionales fueron «causas que contribuyeron» al estallido de Macondo: ausencia de una política efectiva de «detener el trabajo» cuando ocurrieron condiciones peligrosas; incumplimiento de los protocolos de evaluación de riesgos al hacer importantes operaciones y cambios de personal; tomar medidas para ahorrar tiempo y dinero sin tener en cuenta las implicaciones de seguridad; confusión en la comunicación y la rendición de cuentas derivada de la incapacidad de BP para supervisar eficazmente a todos los subcontratistas.
La Comisión Nacional afirma la importancia de la gestión y la cultura de la seguridad empresarial «desde los niveles más altos hacia abajo», pero no tiene análisis de esos niveles más altos. En el informe posterior y más detallado del Asesor Jurídico Principal se aborda explícitamente «Los fallos generales de la gestión». En ese informe se plantean cuestiones generales tales como: la falta de integración de información importante en tiempo real; la mala educación y capacitación; la ineficacia de la supervisión e integración de los contratistas; la falta de evaluación adecuada del riesgo; y la falta de claridad sobre cuándo los ahorros de costos y tiempo comprometen indebidamente la seguridad. En el informe de los Consejos Principales se llegó a la conclusión de que:
«Para evitar que un incidente como Macondo vuelva a ocurrir, no será suficiente agregar personal regulador… [o] emitir nuevas regulaciones prescriptivas o escribir manuales de seguridad más voluminosos… Lo que les faltaba a los hombres y mujeres que trabajaron en Macondo… era una cultura de responsabilidad de liderazgo».
Sin embargo, sorprendentemente, el informe nunca sigue su «fracaso de la gestión» en la cadena de mando y nunca evalúa la «cultura de responsabilidad de liderazgo» en la parte superior de BP y sus contratistas.
Algunos podrían argumentar que las empresas involucradas no compartirían el tipo de información que estoy discutiendo porque están involucradas en litigios, incluyendo demandas derivadas dirigidas a directores y altos funcionarios. Pero no está claro que las diversas entidades investigadoras incluso lo intentaron. Y, si hubieran sido rechazados (careciendo de poder de citación), deberían haber hecho mucho más de este tema fundamental del liderazgo superior en sus informes. Por otra parte, dada la importancia del tema, un conjunto de audiencias del Congreso, ayudadas por el poder de citación según sea necesario, podrían haber abordado el papel de la alta dirección corporativa (pensar Goldman Sachs y obligaciones de deuda garantizadas) y obligó a las empresas a salir de sus búnkers litigiosos.
Sin duda, desde la explosión han surgido muchas propuestas correctivas: BP ha anunciado una nueva organización de seguridad; la industria petrolera ha recaudado mil millones de dólares para mejorar la respuesta a los derrames en el Golfo; el gobierno está escribiendo nuevas regulaciones. Sin embargo, a menos que las empresas tengan un liderazgo en materia de seguridad, gestión y cultura correctos, estos cambios «en papel» no probablemente eviten o mitiguen el próximo problema. Es por eso que el enorme agujero analítico sobre el papel del liderazgo superior en la explosión del Golfo es tan importante — para la industria del petróleo y el gas, pero también para muchas otras empresas que tratan de manejar el riesgo potencialmente catastrófico que plantean los productos y procesos de alta tecnología.
Los inevitables acuerdos de litigios con el gobierno, con partes privadas o entre BP y sus contratistas son muy improbables para producir documentos judiciales que son esclarecedores. Por ejemplo, el examen en curso del Departamento de Justicia se centra, por supuesto, en la responsabilidad jurídica demostrable, no en cuestiones generales de responsabilidad institucional. Y los futuros libros o artículos pueden tener dificultades para perforar los niveles más altos de liderazgo corporativo.
Por lo tanto, las limitaciones manifiestas del último informe oficial subrayan las estrechas insuficiencias de todas las investigaciones de Deepwater Horizon sobre las causas. Por lo tanto, las lecciones de la catástrofe del Golfo relacionadas con los fracasos del liderazgo empresarial en la gestión de los riesgos tecnológicos complejos nunca pueden ser detalladas, discutidas y debatidas en público. Y, si no se conocen, esas lecciones no se pueden aprender.
—
Ben W. Heineman, Jr.
Via HBR.org
