¿Puede la ciencia ser un negocio? : Lecciones de biotecnología

Biotech no se ha entregado en su promesa porque la estructura de la industria, gran parte de ella tomada de Silicon Valley, es defectuosa. Las empresas dedicadas a avanzar en la ciencia básica, ya que una actividad principal necesita un nuevo diseño.

¿Puede la ciencia ser un negocio? : Lecciones de biotecnología
Resumen.

Reimpresión: R0610H

En 1976, Genentech, la primera empresa de biotecnología, fue fundada por un joven capitalista de riesgo y un profesor universitario para explotar la tecnología del ADN recombinante. Treinta años y más de 300.000 millones de dólares en inversiones después, solo un puñado de empresas biotecnológicas han igualado el éxito de Genentech o incluso han mostrado beneficios. Ninguna avalancha de nuevos fármacos ha llegado al mercado y el tan esperado avance en la productividad de la I+D aún no se ha materializado.

Este decepcionante desempeño plantea una pregunta: ¿Pueden las organizaciones motivadas por la necesidad de obtener beneficios y complacer a los accionistas llevar a cabo con éxito la investigación científica básica como actividad principal? La pregunta ha sido ignorada en gran medida, a pesar del intenso debate sobre si la invasión de la ciencia básica por parte de las empresas —durante mucho tiempo el dominio de las universidades y las instituciones de investigación sin fines de lucro— está limitando el acceso a los descubrimientos y, por lo tanto, ralentiza los avances de la ciencia.

La biotecnología no ha cumplido su promesa, dice el autor, porque su anatomía, que ha funcionado bien en otros sectores de alta tecnología, no puede hacer frente a los desafíos fundamentales a los que se enfrenta la investigación y el desarrollo de fármacos: incertidumbre profunda y persistente y altos riesgos enraizados en el limitado conocimiento de la biología humana; la necesidad de disciplinas involucradas en el descubrimiento de fármacos para trabajar juntas de manera integrada; y barreras al aprendizaje, incluidos el conocimiento tácito y los turbios derechos de propiedad intelectual, que pueden frenar el ritmo del avance científico. Una anatomía más adecuada incluiría una mayor integración vertical; un menor número de colaboraciones más estrechas y más largas; un énfasis de las universidades en compartir descubrimientos científicos en lugar de patentar; más investigación académica interdisciplinaria; y más financiación federal y privada para la investigación traslacional. que une la ciencia básica con la aplicada. Con tales modificaciones, la ciencia puede ser un negocio.


En sus 30 años de vida, la industria biotecnológica ha atraído más de 300.000 millones de dólares de capital. Gran parte de esta inversión se ha basado en la creencia de que la biotecnología podría transformar la atención médica. La promesa original era que esta nueva ciencia, aprovechada para nuevas formas de empresas emprendedoras que estaban profundamente involucradas en el avance de la ciencia básica, produciría una revolución en la farmacoterapia. Sin el estorbo de las tecnologías y organizaciones tradicionales de los gigantes farmacéuticos establecidos, estas empresas ágiles, centradas y basadas en la ciencia derribarían el muro entre la ciencia básica y la aplicada y producirían un tesoro de nuevos medicamentos; los medicamentos generarían enormes beneficios; y, por supuesto, los inversores sería recompensado generosamente.

Hasta el momento, la promesa sigue siendo en gran medida esa. Desde el punto de vista financiero, la biotecnología sigue pareciendo un sector emergente. A pesar del éxito comercial de empresas como Amgen y Genentech y del impresionante crecimiento de los ingresos de la industria en su conjunto, la mayoría de las empresas biotecnológicas no obtienen beneficios. Tampoco hay pruebas de que sean significativamente más productivos en I+D de fármacos que los tan difamados gigantes de la industria farmacéutica.

A pesar del éxito comercial de varias empresas y del impresionante crecimiento de los ingresos de la industria en su conjunto, la mayoría de las empresas biotecnológicas no obtienen beneficios.

Este decepcionante desempeño plantea una pregunta: ¿Pueden las organizaciones motivadas por la necesidad de obtener beneficios y complacer a los accionistas llevar a cabo con éxito la investigación científica básica como actividad principal? Durante 30 años, el debate ha sido intenso sobre si la invasión de la ciencia básica por parte de las empresas —durante mucho tiempo el dominio de las universidades y otras instituciones de investigación sin fines de lucro— está limitando el acceso a los descubrimientos, lo que ralentiza el avance científico. Pero la cuestión de si la ciencia puede ser un negocio rentable ha sido ignorada en gran medida.

Como siempre, la perspectiva predominante en la propia industria es que la revolución en la creación de drogas tendrá éxito; solo llevará un poco más de lo previsto. Eso puede ser una ilusión. Durante los últimos 20 años, he realizado una investigación exhaustiva sobre las estrategias, la estructura, el rendimiento y la evolución de los sectores biotecnológico y farmacéutico. Aprendí que la «anatomía» del sector biotecnológico —en gran parte tomada de modelos que funcionaban bastante bien en software, computadoras, semiconductores e industrias similares— es fundamentalmente defectuosa y, por lo tanto, no puede satisfacer las necesidades tanto de la ciencia básica como de los negocios. A menos que la anatomía cambie drásticamente, la biotecnología no será capaz de atraer las inversiones y el talento necesarios para desarrollar su potencial para transformar la atención médica.

Por «anatomía» me refiero a los participantes directos del sector (empresas emergentes, empresas establecidas, laboratorios sin ánimo de lucro, universidades, inversores, clientes); los acuerdos institucionales que conectan a estos actores (mercados de capital, propiedad intelectual y productos); y las reglas que rigen e influyen en ellos cómo funcionan estos arreglos institucionales (reglamentos, gobierno corporativo, derechos de propiedad intelectual). Para que la biotecnología tenga pleno éxito, su anatomía debe ayudar a los actores a sobresalir colectivamente de tres maneras: gestionar el riesgo y recompensar la asunción de riesgos, integrar las habilidades y capacidades que residen en una variedad de disciplinas y funciones, y promover el conocimiento crítico en la organización y la industria niveles.

Las partes de la anatomía de una industria deben apoyarse mutuamente para hacer frente a estos desafíos. En biotecnología, trabajan con fines cruzados. Por ejemplo, la forma en que la industria gestiona y recompensa los riesgos (cómo se financian las empresas) entra en conflicto con el largo calendario de I+D necesario para crear nuevos medicamentos. La naturaleza fragmentada de la industria, con decenas de actores pequeños y especializados en disciplinas lejanas, es un modelo potencialmente útil para gestionar y recompensar el riesgo, pero ha creado islas de experiencia que impiden la integración del conocimiento crítico. Además, el mercado biotecnológico de la propiedad intelectual, que permite a las empresas individuales asegurar los derechos a los conocimientos científicos básicos, limita el número de científicos que pueden hacer avanzar ese conocimiento aprendiendo a través del ensayo y el error.

La forma en que la industria gestiona y recompensa los riesgos (cómo se financian las empresas) entra en conflicto con el largo calendario de I+D necesario para crear nuevos medicamentos.

Si bien todo esto suena bastante sombrío, no significa que la industria esté condenada al fracaso. No significa que la ciencia no pueda ser un negocio. Significa que la anatomía de la biotecnología tiene que cambiar, una empresa que tendría un gran impacto no solo en la I+D de medicamentos y en la atención médica, sino también en la investigación científica financiada por la universidad y el gobierno, otras industrias emergentes dedicadas a la ciencia básica y la economía estadounidense. El propósito de este artículo es proporcionar un marco para tal empresa y ofrecer algunas ideas sobre las nuevas formas organizativas, arreglos institucionales y reglas que se requerirán.

El experimento biotecnológico

Los negocios basados en la ciencia son un fenómeno relativamente reciente. Al decir «basada en la ciencia» quiero decir que intenta no solo utilizar la ciencia existente sino también promover el conocimiento científico y capturar el valor del conocimiento que crea. Una parte importante del valor económico de una empresa de este tipo está determinada en última instancia por la calidad de su ciencia.

Antes del surgimiento de la biotecnología, la ciencia y los negocios operaban en gran medida en esferas separadas. La realización de investigaciones para ampliar el conocimiento científico básico era competencia de las universidades, los laboratorios gubernamentales y los institutos sin fines de lucro. Comercializar la ciencia básica —usarla para desarrollar productos y servicios, capturando así su valor— era el dominio de las empresas con fines de lucro. Históricamente, un puñado de empresas, entre ellas AT&T (la matriz de Bell Labs), IBM, Xerox (la matriz del Centro de Investigación de Palo Alto) y GE, realizaron una investigación notable, pero fueron la excepción. En general, las empresas no se dedican a la ciencia básica y las instituciones científicas no tratan de hacer negocios.

El sector biotecnológico fusionó estos dos dominios, creando un modelo de ciencia-negocio que han adoptado la nanotecnología, los materiales avanzados y otras industrias. Las empresas con fines de lucro a menudo llevan a cabo por sí mismas investigaciones científicas básicas y las universidades se han convertido en participantes activos en el negocio de la ciencia. Patentan sus descubrimientos; sus oficinas de transferencia de tecnología buscan activamente socios comerciales para licenciar las patentes; y se asocian con capitalistas de riesgo en empresas de desove para comercializar la ciencia que emana de los laboratorios académicos.

En numerosos casos, el límite entre una universidad y una empresa biotecnológica se desdibuja. Entre los fundadores de un número considerable de empresas biotecnológicas se encuentran los profesores (muchos de ellos científicos de renombre mundial) que inventaron las tecnologías que las nuevas empresas licenciaron de las universidades, a menudo a cambio de una participación en el capital. Estas empresas suelen mantener sus vínculos con las universidades, colaboran estrechamente con profesores y candidatos postdoctorales en proyectos de investigación y, a veces, utilizan los laboratorios universitarios. En muchos casos, los científicos fundadores incluso conservan sus puestos docentes.

El negocio de la ciencia nació en 1976, cuando se creó la primera empresa biotecnológica, Genentech, para explotar la tecnología del ADN recombinante, una técnica de ingeniería de células para producir proteínas humanas. Fue fundada por Robert Swanson, un joven capitalista de riesgo, y Herbert Boyer, profesor de la Universidad de California en San Francisco que había coinventado la tecnología. Además de demostrar que la biotecnología podría utilizarse para desarrollar fármacos, Genentech creó un modelo de monetización de la propiedad intelectual que ha demostrado ser notablemente poderoso para dar forma a la apariencia y el rendimiento de la industria biotecnológica. Este modelo consta de tres elementos interrelacionados:

  • transferencia de tecnología de las universidades al sector privado mediante la creación de nuevas empresas en lugar de venderlas a las empresas existentes;
  • mercados de capital riesgo y de renta variable pública que proporcionan financiación en etapas críticas y recompensan a los fundadores (inversores, científicos y universidades) por los riesgos que han asumido;
  • un mercado de know-how en el que las empresas jóvenes proporcionan su propiedad intelectual a empresas establecidas a cambio de financiación.

En 1978, Genentech llegó a un acuerdo con Eli Lilly, una importante compañía farmacéutica. A cambio de los derechos de fabricación y marketing de la insulina recombinante, Lilly financiaría el desarrollo del producto y pagaría regalías a Genentech por sus ventas. Este acuerdo derribó uno de los principales obstáculos a la entrada de nuevas empresas en el negocio farmacéutico: el enorme costo (entre 800 y 1.000 millones de dólares en dólares actuales) durante el largo tiempo (de diez a 12 años) que generalmente se requiere para desarrollar un medicamento. También era la primera vez que una empresa farmacéutica subcontrataba esencialmente un programa patentado de I+D a una empresa con fines de lucro. Desde entonces, prácticamente todas las nuevas empresas biotecnológicas han establecido al menos una relación contractual con una empresa farmacéutica o química establecida, y la mayoría ha formado varias.

Este mercado del know-how ha alentado a los capitalistas de riesgo a proporcionar capital inicial para las empresas emergentes. También ha ayudado a las empresas biotecnológicas a aprovechar los mercados de renta variable pública para obtener capital, proporcionando a los inversores una alternativa a los beneficios y los ingresos como indicador de valor. La exitosa oferta pública inicial de Genentech en 1980 demostró que una empresa sin ingresos ni ingresos por productos podía salir a bolsa, lo que hacía que el sector fuera aún más atractivo para los capitalistas de riesgo.

La promesa

El auge de este sistema de monetización de la propiedad intelectual se entrelazó con grandes esperanzas para la biotecnología. Durante los años ochenta y noventa, el sector parecía ofrecer una solución a la inminente crisis de la productividad de la I+D que amenazaba a las empresas farmacéuticas establecidas. Frente a la escasez de medicamentos potencialmente taquilleros en sus proyectos, estas empresas habían aumentado drásticamente su gasto en I+D, pero fue en vano. Como los nuevos medicamentos no podían compensar los principales medicamentos que estaban perdiendo la protección de sus patentes, los analistas financieros cuestionaron la sostenibilidad de los beneficios de la industria. Los defensores de la biotecnología en las comunidades científica y de banca de inversión creían que sus tecnologías crearían una avalancha de nuevos fármacos rentables. Argumentaron que las empresas biotecnológicas pequeñas y especializadas tenían una ventaja comparativa en la investigación sobre los gigantes farmacéuticos burocráticos e integrados verticalmente; por lo tanto, las grandes farmacéuticas deberían centrarse en la marketing y dejar la I+D innovadora en manos de firmas biotecnológicas ágiles que estuvieran más cerca de la ciencia. Incluso algunos ejecutivos de las principales compañías farmacéuticas parecían creer esto, como lo demuestran sus decisiones de establecer alianzas agresivamente con firmas biotecnológicas.

Debido a que los productos de la primera oleada de empresas biotecnológicas, incluidas Amgen, Biogen Idec, Cetus, Chiron, Genentech y Genzyme, eran proteínas que se encuentran en el cuerpo humano, científicos, gerentes y banqueros de inversión involucrados en el sector argumentaron que tendrían una tasa de fracaso mucho menor que la convencional, fármacos basados en productos químicos. Los menores riesgos tecnológicos significarían menores riesgos empresariales. El éxito inicial de unas pocas hormonas de reemplazo modificadas genéticamente (insulina, hormona del crecimiento humano y factor VIII de coagulación) para tratar la hemofilia entre ellas, parecía validar esta opinión.

La secuenciación del genoma humano y la invención de las denominadas técnicas de I+D industrializadas reforzaron aún más las predicciones de que la biotecnología generaría terapias innovadoras y enormes ganancias en la productividad de la I+D. El razonamiento fue que la enorme cantidad de datos biológicos producidos ayudaría enormemente a identificar las causas precisas de las enfermedades, y que técnicas como la química combinatoria (para crear nuevos compuestos), el cribado de alto rendimiento (para probar el potencial medicinal de los compuestos) y la computacional química (para «diseñar racionalmente» medicamentos para que tengan efectos específicos) aumentaría en gran medida la cantidad y calidad de los fármacos candidatos. Se consideró que los días de enfoques ineficientes, de ensayo y error, basados en la artesanía y de una molécula a la vez para el descubrimiento de fármacos estaban contados.

Progreso hasta la fecha

El entusiasmo por estas tecnologías emergentes, el creciente número de nuevas empresas biotecnológicas (unas 4.000 en tres décadas) y los crecientes ingresos anuales del sector (ahora unos 40 000 millones de dólares) no han hecho más que reforzar este optimismo. Pero si el éxito de la industria se mide por la rentabilidad y el progreso en la revolución de la I+D para generar una avalancha de fármacos innovadores, surge un panorama preocupante.

En primer lugar, solo una pequeña fracción de las empresas biotecnológicas han sido rentables o han generado flujos de caja positivos, y el sector en su conjunto ha perdido dinero. (Vea la exposición «Crecimiento sin beneficios para la biotecnología»). De las empresas que han sido rentables, solo un puñado de élite de las más antiguas, incluidas Amgen, Biogen Idec, Genentech y Genzyme, han generado beneficios sustanciales. Solo Amgen y Genentech han entrado en la liga de compañías farmacéuticas establecidas. Es especialmente digno de mención que Genentech, tras ser pionero en el sistema de monetización de la propiedad intelectual, tomó un camino diferente: junto con Amgen, Genzyme y algunos otros, se integró verticalmente invirtiendo fuertemente en fabricación y marketing, incluso mientras continuaba construyendo científicos internos capacidades. Además, Genentech forjó una relación a largo plazo con Roche, el gigante farmacéutico suizo, que posee el 56% de sus acciones.

En segundo lugar, no hay indicios de que la biotecnología haya revolucionado la productividad de la I+D farmacéutica, a pesar de muchas afirmaciones en contrario. El coste medio de I+D por nuevo fármaco lanzado por una empresa biotecnológica no difiere significativamente del coste medio por nuevo fármaco lanzado por una importante compañía farmacéutica. (Vea la exposición «La biotecnología no ha producido ningún avance en la productividad de la I+D»). La I+D industrializada tampoco ha aumentado drásticamente el número de compuestos que se someten a pruebas clínicas en humanos, y mucho menos en el mercado. (Vea la exposición «La I+D industrializada aún no ha dado resultados para la biotecnología»). No hay pruebas concluyentes de que la productividad poco excepcional de las empresas biotecnológicas se deba a la complejidad y al riesgo de los proyectos que emprenden.

Tampoco hay motivos para creer que la productividad de la biotecnología vaya a mejorar con el tiempo. Los optimistas señalan que las empresas biotecnológicas representan un porcentaje creciente de fármacos en desarrollo clínico. Esto sugiere que deberíamos esperar que en el futuro surjan un gran número de fármacos del oleoducto biotecnológico. Sin embargo, si bien el gasto de la industria en I+D sigue aumentando sustancialmente, la tasa de desgaste de los medicamentos biotecnológicos en desarrollo también ha crecido con el tiempo. Por lo tanto, es dudoso que la producción biotecnológica por dólar invertido en I+D mejore significativamente.

Por último, y tal vez no sea sorprendente, el sector biotecnológico parece estar retirándose de su posición distintiva en el extremo radical y arriesgado del espectro de la I+D. Desde 2001, cuando estalló la burbuja genómica, las estrategias de las empresas emergentes y las preferencias de los capitalistas de riesgo han experimentado un cambio notable. En lugar de formar las denominadas empresas de comercialización de moléculas, cuyos primeros ingresos por productos podrían estar a más de una década, los empresarios e inversores han comenzado a buscar modelos de menor riesgo y de amortización más rápida, como licenciar proyectos y productos existentes de otras empresas y luego perfeccionarlos.

Los refinamientos como las nuevas formulaciones, incluidas las nuevas tecnologías para la entrega, son ciertamente valiosos. Pueden llevar a mejoras terapéuticas significativas y a ampliar las opciones de tratamiento. Dicho esto, el cambio de estrategias plantea una gran preocupación: si las firmas biotecnológicas jóvenes no se dedican a la ciencia de vanguardia, ¿quién se centrará en los proyectos a largo plazo de mayor riesgo que ofrecen posibles avances médicos?

Las personas dedicadas a la biotecnología han sostenido durante mucho tiempo que el sector florecerá con el tiempo. Algunos siguen diciendo que es cuestión de tiempo y dinero. Otros insisten en que la tecnología salvará el día. La genómica, la proteómica, la biología de sistemas y otros avances permitirán identificar candidatos prometedores con un alto grado de precisión en etapas extremadamente tempranas del proceso de I+D, lo que debería conducir a una reducción drástica de las tasas de fallo, los tiempos de ciclo y los costos.

Este optimismo supone que la estructura subyacente del sector es saludable y que las estrategias de los actores tienen sentido. Mi investigación sugiere lo contrario. Esta estructura y estas estrategias no pueden resolver los desafíos empresariales y científicos fundamentales que enfrenta el sector.

Una anatomía defectuosa

Al igual que los seres vivos, las industrias no están «diseñadas» sino que tienen diseños. En los seres vivos, estos diseños se denominan anatomías. La anatomía nos ayuda a entender de qué es capaz una especie determinada y por qué ciertas especies pueden prosperar en algunos ambientes pero no en otros. La anatomía explica por qué un guepardo puede correr 65 mph y una tortuga no. El ajuste entre la anatomía y el medio ambiente también es importante en la economía.

La anatomía de la industria biotecnológica es bastante similar a la de otros sectores de alta tecnología, como el software y los semiconductores. Se trata de empresas emergentes de creación universitaria que se centran en partes específicas de la cadena de valor de I+D; un papel para el capital riesgo y los mercados de renta variable pública; y un mercado de conocimientos técnicos. Lo que algunos podrían llamar anatomía de Silicon Valley ha funcionado maravillosamente bien en estos otros sectores. La anatomía de la biotecnología se basaba en la premisa de que sería muy parecida a ellos. Pero cuando se trata de I+D, la biotecnología difiere radicalmente de tres maneras:

  • La incertidumbre profunda y persistente, arraigada en el limitado conocimiento de los sistemas y procesos biológicos humanos, hace que la I+D de fármacos sea muy arriesgada.
  • El proceso de I+D sobre drogas no se puede romper en pedazos, lo que significa que las disciplinas involucradas deben funcionar de forma integrada.
  • Gran parte del conocimiento de las diversas disciplinas que conforman el sector biofarmacéutico es intuitivo o tácito, lo que hace que la tarea de aprovechar el aprendizaje colectivo resulte especialmente desalentadora.

Abordar la profunda incertidumbre y el riesgo.

La viabilidad básica de las tecnologías no es un problema para la I+D en la mayoría de las industrias, donde el esfuerzo y los recursos se destinan principalmente al desarrollo de conceptos que ya se sabe que son técnicamente viables. Los diseñadores de automóviles pueden lidiar con problemas de ingeniería relacionados con las distintas piezas de un vehículo y preocuparse por si el diseño se puede fabricar y si los clientes comprarán el vehículo. Pero pueden estar prácticamente seguros de que al final del proceso el vehículo funcionará. Incluso en industrias de alta tecnología como los semiconductores, las computadoras de alto rendimiento y las aeronaves, suele quedar bastante claro qué proyectos comerciales de I+D son científicamente viables y cuáles no.

Este no es el caso de la I+D de medicamentos. Solo se puede determinar si un candidato a fármaco es seguro y eficaz mediante un largo proceso de ensayo y error. A pesar de los extraordinarios avances en genética y biología molecular en las últimas décadas, a los científicos les sigue resultando extremadamente difícil predecir cómo funcionará una nueva molécula en particular en los seres humanos. Incluso hoy en día, pueden suponer que el resultado más probable de un proyecto, tras años de esfuerzo, será el fracaso. Históricamente, solo uno de cada 6.000 compuestos sintetizados ha llegado al mercado, y solo entre el 10% y el 20% de los candidatos a fármacos que inician ensayos clínicos han sido aprobados para su venta comercial.

Los avances en la ciencia básica pueden mejorar estas probabilidades con el tiempo. Pero hasta el momento (y contrariamente a lo esperado), la biotecnología ha aumentado la incertidumbre en la investigación y el desarrollo de fármacos. Aunque el número de objetivos (posibles causas de enfermedades), armas (terapias) con las que atacarlas y enfoques novedosos para identificar nuevas causas potenciales y curas se ha disparado, el conocimiento sobre muchas de estas opciones sigue siendo superficial, lo que obliga a los científicos a participar en más ensayos y errores, no menos. Por lo tanto, aunque los avances biotecnológicos pueden reducir los riesgos técnicos en I+D, hasta la fecha han tenido el efecto contrario.

La incertidumbre profunda y persistente se traduce en riesgos elevados a largo plazo. A primera vista, el sistema biotecnológico de monetización de la propiedad intelectual parece haber funcionado bastante bien en la gestión de estos riesgos. La rápida formación de nuevas empresas ha dado lugar a una plétora de experimentos. El atractivo de la propiedad del capital ha alentado a los emprendedores científicos a asumir los riesgos inherentes a la creación de nuevas empresas. Y los capitalistas de riesgo han tenido los medios para gestionar los riesgos en sus primeras etapas y diversificarlos mediante la creación de carteras de empresas. Sin embargo, un examen más detenido sugiere que las fallas ocultas del sistema han impedido el desempeño general del negocio del sector.

Los capitalistas de riesgo tienen un horizonte temporal de unos tres años para una inversión en particular, ni cerca de los diez o doce años que tardan la mayoría de las empresas en sacar su primer medicamento al mercado. Además, debido a que necesitan distribuir sus riesgos, ni siquiera los fondos más grandes pueden permitirse el lujo de gastar una enorme suma en start-up empresa. Según datos de la Asociación Nacional de Capital Riesgo sobre políticas de inversión de fondos, la inversión promedio en una empresa biotecnológica es de unos 3 millones de dólares. El máximo promedio es de 20 millones de dólares, mucho menos que los 800 millones a 1.000 millones de dólares que normalmente se necesitan para desarrollar un medicamento exitoso.

Las empresas biotecnológicas confían en la equidad pública y en las alianzas estratégicas para cerrar la brecha. Sin embargo, estas soluciones crean otros problemas.

Los mercados de renta variable pública no están diseñados para hacer frente a los desafíos de las empresas dedicadas únicamente a la I+D, que constituyen la mayor parte del sector biotecnológico. Estas empresas no se pueden valorar en función de las ganancias; la mayoría de ellas no tienen ninguna. Su valor depende casi exclusivamente de sus proyectos de I+D en curso. Pero intentar valorarlas sobre la base de proyectos que enfrentan años de gran incertidumbre técnica y comercial es casi imposible. La información es sencillamente inadecuada. No existen normas claras de divulgación y valoración para los activos intangibles en general y los proyectos de I+D en particular. Los principios contables generalmente aceptados (US GAAP) no suelen exigir a las empresas que divulguen sus proyectos de I+D y, aunque las empresas biotecnológicas y farmacéuticas deben divulgar información sobre el estado de sus canales de desarrollo, los requisitos son vagos. Por ejemplo, las empresas tienen discreción sobre la cantidad de detalles que deben proporcionar sobre los posibles usos terapéuticos de un producto determinado, los resultados y el progreso de los ensayos clínicos, y los planes de desarrollo futuros. Sin información adecuada, incluso las técnicas de valoración más sofisticadas, como las opciones reales y la simulación de Monte Carlo, tienen un uso limitado.

El otro desafío para los inversores es interpretar los resultados de los ensayos clínicos anunciados públicamente. Las empresas pueden interpretar estos resultados de diferentes maneras, y lo hacen. Incluso si los interpretan de manera similar, pueden tomar decisiones diferentes sobre si pasar a la siguiente etapa, en función de sus diferentes apetitos por el riesgo.

Los inversores públicos han buscado en el mercado conocimientos técnicos para llenar este vacío de información. Con sus años de experiencia y ejércitos de científicos, las grandes compañías farmacéuticas que han llegado a acuerdos con empresas biotecnológicas seguramente tienen los conocimientos necesarios para evaluar las perspectivas técnicas y comerciales de los proyectos. Así que la voluntad de Merck, Novartis o Eli Lilly de invertir en el proyecto de una empresa biotecnológica debería indicar que sus perspectivas son buenas, ¿verdad? No necesariamente. Las compañías farmacéuticas suelen establecer alianzas precisamente en aquellas áreas en las que carecen de experiencia. Además, en muchos casos han gastado abundantemente en alianzas y han cosechado poco a cambio, o han abandonado la concesión de licencias de drogas en fase inicial que finalmente se convirtieron en éxitos de taquilla.

Otra prueba de que el sistema de monetización de la propiedad intelectual es defectuoso es que, en general, los rendimientos a largo plazo de las inversiones en biotecnología no han sido proporcionales a los riesgos sustanciales. Si bien los fondos de capital riesgo han disfrutado de algunos años estelares y las acciones biotecnológicas individuales han tenido un rendimiento espectacular, los rendimientos medios en general han sido decepcionantes en relación con los riesgos. De 1986 a 2002, los fondos de capital riesgo generaron una tasa media de rentabilidad interna anual del 16,6%. Y un análisis realizado por Burrill, un banco mercantil con sede en San Francisco, descubrió que un inversor que compró las 340 OPI de biotecnología entre 1979 y 2000 y mantuvo esas acciones hasta enero de 2001 (o hasta que se adquirió una empresa) habría obtenido un rendimiento anual promedio del 15%.

Todo esto puede explicar por qué las start-ups biotecnológicas parecen retirarse de los proyectos más arriesgados. Aunque es difícil saberlo de manera concluyente, hay indicios de que los inversores son cada vez más cautelosos.

Integración de diversas disciplinas.

Gracias en gran medida al surgimiento de la industria biotecnológica, el conjunto de herramienta de I+D de medicamentos se ha vuelto mucho más grande y diverso. A mediados de la década de 1970, estaba dominada por una sola disciplina: la química medicinal. Hoy en día incluye biología molecular, biología celular, genética, bioinformática, química computacional, química de proteínas, química combinatoria, ingeniería genética, cribado de alto rendimiento y muchos otros. Estas nuevas herramientas están abriendo nuevas oportunidades, pero cada una arroja luz sobre una sola pieza de un rompecabezas muy complejo. Descubrir y desarrollar fármacos eficazmente requiere que todas las piezas se unan. Por lo tanto, la integración en diversos ámbitos científicos, técnicos y funcionales es más importante que nunca para que se cumpla la promesa científica de la biotecnología.

El desafío de la integración no es exclusivo de los medicamentos. Prácticamente toda la I+D implica resolver varios tipos de problemas. No solo hay que resolver los numerosos problemas, sino que las soluciones deben funcionar conjuntamente en su conjunto.

En algunos casos, incluidos sistemas muy complejos como equipos electrónicos, automóviles, software y aviones, un gran problema de I+D puede desglosarse en un conjunto de subproblemas relativamente independientes, que deben resolverse de forma independiente y luego combinarse. La modularidad hace posible la división del trabajo entre diferentes organizaciones especializadas en diferentes partes del sistema, pero generalmente requiere interfaces y estándares bien definidos que especifiquen cómo se supone que los diferentes componentes del sistema encajan y funcionan juntos. Además, la modularidad exige que se codifique la propiedad intelectual y que los derechos sobre ella estén claramente definidos y protegidos. La I+D de medicamentos carece de estos requisitos.

La mayoría de las numerosas actividades funcionales y técnicas relacionadas con la investigación y el desarrollo de fármacos suelen ser muy interdependientes. Un ejemplo de ello es identificar un objetivo para el descubrimiento de fármacos. Las grandes preguntas que hay que resolver son cuál es el mecanismo subyacente de la enfermedad y dónde podría intervenir la farmacoterapia en ella. Debido a que la biología humana es extraordinariamente compleja, la identificación de objetivos es extraordinariamente multifacética. ¿Cuál es el camino? ¿Qué genes podrían estar funcionando? ¿Cómo interactúan? ¿Cuáles son las proteínas que expresan esos genes y qué hacen? ¿Cuál es su estructura? ¿Qué probabilidades hay de que uno o más de ellos sean un objetivo «drogable»? Responder a estas preguntas requiere conocimientos de diferentes disciplinas, como la genómica estructural, la genómica funcional, la biología celular, la biología molecular y la química de proteínas, así como una amplia gama de enfoques, incluidos métodos computacionales, experimentación de alto rendimiento y biología «húmeda» tradicional.

El mismo tipo de integración también debe producirse más adelante en el desarrollo, pero con otras disciplinas, como la toxicología, el desarrollo de procesos, el diseño de formulaciones, la investigación clínica, la bioestadística, los asuntos regulatorios y el marketing. Es difícil, si no francamente imposible, desarrollar con éxito un fármaco resolviendo problemas individualmente de forma aislada, porque cada elección técnica (el objetivo que persigue, la molécula que desarrolla, la formulación, el diseño del ensayo clínico, la elección de la población de pacientes objetivo y la elección del proceso de fabricación) tiene implicaciones para los demás. Para llegar a una solución es necesario que diferentes tipos de científicos intercambien repetidamente enormes cantidades de información. En otras palabras, deben trabajar juntos de forma altamente integrada.

Hay dos formas básicas de lograr la integración. Una es hacer que las empresas individuales poseen todas las piezas necesarias del rompecabezas (integración vertical). El otro es con redes dependientes del mercado, en las que especialistas independientes integran su trabajo a través de alianzas, acuerdos de licencias y colaboración. La empresa farmacéutica tradicional emplea a la primera y la industria biotecnológica a la segunda.

La mayoría de las empresas biotecnológicas se formaron para permitir que pequeños equipos de científicos altamente dedicados se centraran en explotar un hallazgo específico o un conjunto de trabajos iniciados en una universidad. El resultado fueron cientos de islas de experiencia especializada. El sector biotecnológico ha confiado en gran medida en el mercado para obtener conocimientos técnicos para unir estas islas. Sin embargo, hay indicios de que este mercado no puede facilitar el flujo de información y la resolución colectiva de problemas necesarios para desarrollar nuevos fármacos.

Para funcionar de manera altamente eficiente, un mercado de cualquier propiedad, ya sea propiedad inmobiliaria o intelectual, requiere derechos bien definidos y bien protegidos. Por lo general, existe una protección IP sólida en el software y los semiconductores. Un fragmento de código de software, por ejemplo, es una entidad bastante distinta que puede protegerse mediante mecanismos legales y su robo se puede detectar con bastante facilidad. En biotecnología, el régimen de propiedad intelectual es más complejo y turbio. A menudo no está claro qué es patentable y qué no. Además, el IP más valioso a menudo no es una molécula específica, sino datos, conocimientos y perspectivas sobre cómo se comporta esa molécula, qué puede hacer, cuáles son sus problemas potenciales y cómo podría desarrollarse. Este conocimiento puede ser mucho más difícil de patentar.

La propiedad intelectual turbia crea dos problemas: en primer lugar, hace que sus propietarios se lo piensen dos veces antes de compartirla y proporciona un terreno fértil para disputas contractuales sobre lo que se compartirá. La biotecnología ha sufrido ambas cosas. Las demandas entre antiguos socios y colaboradores han sido bastante comunes. De hecho, Genentech y Lilly, cuyo acuerdo con insulina recombinante se convirtió en un modelo para la industria en muchos sentidos, terminaron en un concurso legal sobre los derechos de usar tecnología de ingeniería genética para producir hormona del crecimiento humano. Tras el desarrollo conjunto de eritropoyetina humana recombinante, una proteína sintética que estimula la producción de glóbulos rojos en el organismo, Amgen y Johnson & Johnson libraron una amarga batalla legal por la división de los derechos de marketing. Años después de eso, tuvieron otra disputa sobre si una versión posterior del medicamento era un producto completamente nuevo o una forma mejorada del original.

Otro obstáculo formidable para compartir información es la naturaleza tácita de gran parte del conocimiento crítico para la investigación y el desarrollo de drogas. Este conocimiento no se puede describir completamente por escrito, porque los principios de causa y efecto que subyacen a las técnicas o los conocimientos técnicos no han sido completamente identificados. Esto es común en campos emergentes, pero la magnitud del conocimiento tácito en biotecnología impide el ritmo del aprendizaje en el sector, como veremos.

Promover el aprendizaje acumulativo.

Sería difícil exagerar la importancia del aprendizaje para la salud a largo plazo de los sectores basados en la ciencia. La profunda y persistente incertidumbre que envuelve la biotecnología en particular y la I+D de medicamentos en general hace que lo que se sabe palidece en comparación con lo que queda por descubrir. Las nuevas hipótesis y hallazgos deben evaluarse constantemente y se deben tomar decisiones sobre qué opciones seguir y cuáles descartar. Estas decisiones deben producirse en la niebla de conocimientos y experiencia limitados. Los errores son comunes, no porque las personas o las empresas sean incompetentes sino porque bailan constantemente al borde del conocimiento.

Cuando, como en el caso de la I+D de medicamentos, el fracaso es mucho más común que el éxito, la capacidad de aprender de los fracasos es fundamental para progresar. El aprendizaje puede producirse en varios niveles en un sistema o en una industria. Un científico que ha pasado décadas investigando sobre los factores de crecimiento celular, por ejemplo, habrá acumulado bastante conocimiento, y el laboratorio en el que trabajó habrá aprendido muchas cosas nuevas tanto de su investigación como de la de otros en el laboratorio. Este aprendizaje no solo será el conjunto de lo que saben los individuos sino también los conocimientos compartidos por la comunidad. Parte de este conocimiento se formalizará en procedimientos y métodos organizativos, pero es probable que gran parte de este conocimiento sea tácito.

A pesar de los avances científicos, el descubrimiento de fármacos sigue siendo un arte que se basa en el juicio, el instinto y la experiencia. Por ejemplo, lo que los científicos individuales saben sobre una molécula, un objetivo biológico para atacar una enfermedad o el comportamiento de un fármaco dentro del cuerpo no se puede codificar ni reducir a reglas precisas; si X, entonces Y. Los datos de los experimentos están sujetos a una amplia gama de interpretaciones y opiniones. Lo que constituye una señal fuerte de eficacia potencial para un investigador puede hacer que otro se detenga.

Como resultado, compartir experiencias durante un período prolongado es muy importante en tales esfuerzos, y la amplitud del intercambio es sumamente importante. Para que la ciencia avance, cada una de las disciplinas con experiencia necesaria para resolver un problema debe ser capaz de aprovechar la sabiduría colectiva.

Lamentablemente, la industria biotecnológica no está organizada para aprender de la experiencia a lo largo del tiempo. Una vez más, la culpa es de su sistema de monetización de la propiedad intelectual. Al impulsar la proliferación de nuevas empresas, el sistema ha ayudado a crear un sector de empresas relativamente inexpertas. La típica empresa joven de biotecnología simplemente carece de las capacidades que Genentech, por ejemplo, acumuló en el transcurso de la realización de I+D durante 30 años. Las nuevas empresas tampoco pueden permitirse el lujo de aprender a través de la experiencia. Tienen recursos financieros limitados y los inversores no están dispuestos a darles tiempo para perfeccionar su oficio.

Por último, el mercado del know-how impide que las empresas establezcan relaciones de aprendizaje a largo plazo. La falta de derechos de propiedad intelectual bien delimitados es un problema; el enfoque a corto plazo de las alianzas es otro. Con demasiada frecuencia, se da prioridad al acuerdo, no a la creación de capacidades conjuntas a largo plazo. Como resultado, la mayoría de las alianzas son extensas y bastante breves. Según una investigación realizada por Josh Lerner de la Escuela de Negocios de Harvard y Ulrike Malmendier de la Escuela de Negocios de Stanford, la duración de un contrato típico es de apenas cuatro años, mucho menos que el tiempo necesario para desarrollar un medicamento. Además, la relación a menudo se centra en alcanzar hitos específicos a corto plazo; si se pierde uno, la alianza puede terminar.

En general, los obstáculos para la integración y el aprendizaje en la industria son enormes. Ante estos impedimentos, no es de extrañar que la biotecnología sufra problemas de productividad.

Una anatomía más adecuada

Para hacer frente a la profunda incertidumbre y los altos riesgos, permitir la resolución de problemas estrechamente interdependiente y aprovechar la experiencia colectiva de disciplinas de todo el sector, la biotecnología necesita una nueva anatomía que incluya una variedad de modelos de negocio, formas organizativas y arreglos institucionales. Los enfoques necesarios para desarrollar fármacos más innovadores difieren enormemente de los necesarios para desarrollar fármacos menos innovadores. La talla única no sirve para todos. Una anatomía más adecuada podría incluir los siguientes elementos.

Más integración vertical.

Lejos de estar muerta, la integración vertical tiene un papel importante que desempeñar en el futuro de la industria farmacéutica. Será muy útil en la búsqueda de los fármacos más innovadores científicamente. La integración vertical requiere cierto grado de escala, lo que significa que las compañías farmacéuticas establecidas están bien posicionadas para ser integradoras. Pero eso requerirá cambios. La mayoría de las principales compañías farmacéuticas han creado sus propias islas de experiencia dentro de sus propios límites corporativos, una práctica profundamente problemática que probablemente explique su baja productividad en I+D. Para desarrollar su potencial como integradores, necesitarán nuevas estructuras, sistemas y procesos internos para conectar los dominios técnicos y funcionales de experiencia.

Lejos de estar muerta, la integración vertical tiene un papel importante que desempeñar en la futura industria farmacéutica.

Menos colaboraciones, más estrechas y a más largo plazo.

Las alianzas seguirán siendo un complemento fundamental de la I+D interna. Dada la amplitud y el ritmo del cambio tecnológico, ni siquiera las empresas más grandes pueden explorar todas las facetas del panorama de la I+D sin la ayuda de terceros: universidades y firmas biotecnológicas especializadas más pequeñas. Sin embargo, sus relaciones de colaboración difieren sustancialmente en forma y número de las que actualmente dominan el sector.

Para proyectos que son científicamente o tecnológicamente novedosos, tiene sentido forjar menos relaciones más profundas. En lugar de firmar 40 acuerdos en un año, una compañía farmacéutica podría estar mejor involucrada en cualquier momento en solo cinco o seis que duran de cinco a diez años y tienen un alcance amplio. En lugar de concentrarse en una molécula determinada, por ejemplo, una colaboración podría centrarse en áreas terapéuticas específicas o familias objetivo. Estas relaciones podrían dar lugar a un mayor intercambio de información patentada, a un mayor aprendizaje conjunto y a inversiones más grandes y productivas. Sencillamente, no podemos esperar que las empresas independientes compartan conocimientos y participen en una verdadera colaboración dentro de un marco de desarrollo empresarial que se centre en objetivos a corto plazo y que haga hincapié en la ley de las grandes cantidades por encima del compromiso.

Menos empresas biotecnológicas independientes.

Las pequeñas empresas biotecnológicas emprendedoras seguirán siendo un elemento importante del panorama. Sin embargo, habrá muchas menos empresas públicas independientes. El modelo de propiedad pública solo funcionará para las empresas que tienen ganancias, lo que permite a los inversores juzgar sus perspectivas; en virtud de las prácticas de divulgación existentes, las empresas puramente de I+D no pertenecen al espacio de capital público.

Corporaciones cuasipúblicas.

Una posible alternativa a la sociedad pública es la corporación cuasipública. Sus acciones cotizan en bolsa, pero una gran empresa con un interés estratégico a largo plazo en el éxito de la empresa biotecnológica posee una participación mayoritaria. Esta relación proporcionaría a una empresa una supervisión mucho más intensa de la que es posible con una corporación pública normal, así como una perspectiva a más largo plazo y una financiación asegurada, todos los cuales son cruciales para la investigación y el desarrollo de medicamentos. ofrecer opciones sobre acciones y otros incentivos para atraer y retener a los empresarios. Genentech, propiedad mayoritaria de Roche, es uno de los pocos ejemplos existentes. Genentech ha sido muy rentable; sus programas de I+D han sido de los más productivos de la industria y, a pesar de su crecimiento, ha mantenido una cultura empresarial y científica.

Una nueva prioridad para las universidades.

Es necesario un cambio en la mentalidad y las políticas de las universidades. Deben centrarse principalmente en maximizar sus contribuciones a la comunidad científica, no en maximizar sus ingresos por licencias y rendimientos de capital.

Gran parte del debate sobre la actividad universitaria en el negocio de la ciencia se ha centrado en el impacto de las patentes y ha planteado la pregunta equivocada: ¿Deberían las universidades patentar sus descubrimientos? La cuestión central es hasta qué punto las universidades ponen a disposición los conocimientos incorporados en sus patentes. Deberían ser mucho más cautelosos a la hora de conceder licencias exclusivas a los descubrimientos científicos básicos y apoyar la creación de nuevas empresas. Poner la ciencia en manos de más exploradores es probable que acelere el ritmo del avance.

La licencia «abierta» que hace que un descubrimiento inicial esté ampliamente disponible en términos económicos razonables funciona mejor cuando las tecnologías en cuestión son herramientas, técnicas o conceptos de amplia aplicación con muchas vías de desarrollo potenciales (pero inciertas). El avance de la biotecnología se habría ralentizado considerablemente si el ADN recombinante, los anticuerpos monoclonales y otras técnicas básicas de ingeniería genética hubieran sido autorizadas exclusivamente a una sola empresa. La concesión de una licencia exclusiva a una empresa existente es necesaria cuando la tecnología en cuestión es específica y está más adelante en su desarrollo, su valor disminuye a medida que aumenta el acceso a ella y se necesitan ciertos activos y capacidades complementarios para explotarla plenamente. Por ejemplo, una nueva terapia contra el cáncer podría explotarse más plenamente si se autorizara a una organización con experiencia tanto en el desarrollo de medicamentos contra el cáncer como en el diseño y la gestión de ensayos clínicos. Sin embargo, esa empresa estaría menos inclinada a invertir en desarrollo si la terapia también se concediera a sus competidores. La concesión de una licencia exclusiva a una start-up emergente solo tiene sentido cuando la tecnología es tan radicalmente diferente que las empresas existentes carecen de las capacidades esenciales para desarrollarla. Por ejemplo, probablemente tendría sentido incubar una técnica muy novedosa, como la ingeniería de tejidos, dentro de una nueva empresa que pudiera desarrollar las capacidades esenciales desde cero.

Más investigación académica interdisciplinaria.

En la I+D de medicamentos comerciales, la fragmentación de la base de conocimientos en nichos altamente especializados constituye un obstáculo importante para la integración. Hay un profundo conocimiento dentro, digamos, de la química y la genómica, pero mucho menos conocimiento sobre las conexiones entre ellas. Esto se debe en parte a que cada disciplina académica tiene sus propios problemas focales, lenguaje, objetivos intelectuales, teorías, métodos aceptados, medios de publicación y criterios para evaluar la investigación.

Algunas de las dificultades pueden estar en el proceso de revisión por pares que utilizan las universidades para otorgar becas de investigación. El proceso hace un excelente trabajo al garantizar que las decisiones se basen en el mérito científico, pero los revisores tienden a conceder subvenciones a proyectos de sus propias disciplinas.

Para abordar este problema, en la última década algunas universidades han creado institutos interdisciplinarios para reunir a científicos de biología, química, matemáticas, informática, física, ingeniería y medicina. El Broad Institute, una colaboración de investigación en la que participan profesores, personal profesional y estudiantes de las comunidades académica y médica de Harvard y el Instituto Tecnológico de Massachusetts, es un ejemplo. Estas colaboraciones son un paso en la dirección correcta.

Más investigación traslacional.

Como su nombre indica, este tipo de investigación traduce los hallazgos y conceptos científicos básicos en oportunidades de producto específicas. Conecta la investigación básica temprana con las pruebas clínicas, abarcando actividades como la identificación y validación de objetivos, el cribado in vitro e in vivo y, quizás, algunos ensayos clínicos en humanos en etapas tempranas. Trabajar para entender cómo se dividen y especializan las células madre es un ejemplo de investigación científica básica. El desarrollo de hipótesis y conocimientos sobre el uso de células madre para tratar la diabetes es un ejemplo de investigación traslacional. Históricamente, el problema de la investigación traslacional ha sido que los Institutos Nacionales de Salud y otras agencias gubernamentales que financian la investigación básica la consideran ciencia aplicada, y los capitalistas de riesgo privados la consideran demasiado arriesgada y a demasiado largo plazo. Además, para llevar a cabo investigaciones traslacionales se necesitan inversiones en activos intelectuales, como modelos animales novedosos, que pueden ser difíciles de comercializar o incluso de proteger.

La investigación traslacional se puede financiar de dos maneras. La primera consiste en ampliar el alcance de la financiación del gobierno más adelante. Esto ya está empezando a suceder con la Hoja de ruta de los NIH para la investigación médica, una iniciativa lanzada por el director de la agencia para identificar y abordar las principales oportunidades y lagunas en la investigación biomédica. La segunda es mediante una mayor financiación privada. Las compañías farmacéuticas más grandes podrían aumentar su apoyo a la investigación traslacional que llevan a cabo por su cuenta o en colaboración con universidades. Novartis, por ejemplo, ha estado aplicando ambas estrategias. Las filantropías de riesgo también son prometedoras. Estas organizaciones suelen ser entidades sin fines de lucro con financiación privada que se centran en promover tratamientos para enfermedades específicas. Algunos ejemplos son la Fundación Bill & Melinda Gates (para la investigación sobre el sida y las enfermedades infecciosas en los países en desarrollo), la Fundación Michael J. Fox para la Investigación del Parkinson, la Fundación para la Investigación del Mieloma Múltiple y la Fundación contra el Cáncer de Próstata. Estas organizaciones abordan la financiación y la gestión de manera muy similar a la de los capitalistas de riesgo tradicionales con fines de lucro, con un par de grandes diferencias: tienen horizontes temporales largos y su objetivo es marcar una diferencia terapéutica, no devolver un beneficio a los socios limitados en un plazo de tres a cinco años.• • •

Con estas formas organizativas y arreglos institucionales, la ciencia puede ser un negocio. ¿Es realista pensar que la anatomía de la biotecnología podría cambiar tan radicalmente? Sí, por dos motivos. Una es que muchos de los elementos que he enumerado ya existen, aunque sigan siendo la excepción, y su éxito sin duda atraerá seguidores. La otra es que la evolución es la norma en los negocios. Las épocas de gran innovación tecnológica han ido acompañadas de innovaciones transformadoras en el diseño de la industria. Por ejemplo, el desarrollo de los sistemas ferroviario y telégrafo, que requería enormes inversiones y una gestión de gran complejidad operativa, dio lugar a la corporación moderna, que separaba la propiedad (accionistas) de la dirección (profesionales asalariados). A lo largo del siglo pasado, la corporación moderna ha seguido evolucionando. El surgimiento del capital riesgo en los Estados Unidos en la segunda mitad del siglo XX, por ejemplo, ayudó a crear organizaciones empresariales que desempeñaron un papel crucial en semiconductores, software, computadoras y comunicaciones.

Esperamos que la biotecnología evolucione de manera similar y cree un modelo para empresas emergentes basadas en la ciencia como la nanotecnología. Tras 30 años de experimentación, está claro que la biotecnología no es otra industria de alta tecnología. Necesita una anatomía distintiva, que satisfaga las demandas tanto de la ciencia como de los negocios. Solo entonces podrá cumplir su promesa de revolucionar la I+D de las drogas, vencer las enfermedades más intratables y crear una enorme riqueza económica.


Escrito por
Gary P. Pisano



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