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¿Puede la ausencia hacer que un equipo crezca más fuerte?

Los equipos de Far-Flogs pueden ser grupos notablemente productivos, incluso superiores a los grupos, cuyos miembros trabajan lado a lado. Pero para que estos equipos tengan éxito, debe seguir nuevas reglas sobre cómo manejarlas.
¿Puede la ausencia hacer que un equipo crezca más fuerte?
Resumen.

Reimpresión: R0405J

Algunos proyectos tienen requisitos tan diversos que necesitan una variedad de especialistas para trabajar en ellos. Pero a menudo los especialistas mejor calificados se encuentran dispersos por todo el mundo, tal vez en varias empresas. Sorprendentemente, un extenso estudio de evaluación comparativa revela que no es necesario reunir a los miembros del equipo para obtener su mejor trabajo. De hecho, pueden ser aún más productivos si permanecen separados y colaboran virtualmente.

Las decenas de equipos virtuales exitosos que los autores examinaron no tenían muchos de los obstáculos psicológicos y prácticos que plagaban a sus contrapartes más tradicionales, cara a cara. Los miembros del equipo se sintieron más libres de contribuir, especialmente fuera de sus áreas de especialización establecidas. El hecho de que estos grupos no pudieran reunirse fácilmente hizo que sus proyectos se hicieran más rápidos, ya que la gente no esperaba a las reuniones para tomar decisiones, y las personas, en la comodidad de sus propias oficinas, tenían pleno acceso a sus archivos y al conocimiento complementario de sus colegas locales.

Sin embargo, cosecharse esas ventajas exigía una gestión astuta de los procesos de trabajo y las dinámicas sociales de un equipo virtual. En lugar de depender de las videoconferencias o el correo electrónico, que podrían ser complicados o excluyentes, los equipos virtuales exitosos hicieron un uso extensivo de sofisticadas salas de equipo en línea, donde todos podían ver fácilmente el estado del trabajo en curso, hablar sobre el trabajo en debates en curso y recordar decisiones, fundamentos y compromisos. Las diferencias se eliminaron más eficazmente en las teleconferencias, que los jefes de equipo también utilizaron para fomentar la identidad y la solidaridad del grupo. Cuando se gestiona cuidadosamente de esta manera, el choque de perspectivas no lleva a la acritud sino a soluciones fundamentales, convirtiendo la distancia y la diversidad en una ventaja competitiva.


La Guerra Fría había sido buena para Rocketdyne, la división de propulsión y potencia de Boeing. A partir de 1958, cuando Estados Unidos lanzó su primer satélite en órbita, durante la década de 1980, Rocketdyne fue el principal productor de motores cohete de combustible líquido. Pero después de la desintegración de la Unión Soviética, los fabricantes de satélites de comunicaciones y meteorología comenzaron a favorecer los motores más baratos que salían de una Rusia recién independiente.

En respuesta, Bob Carman, director de programas de Rocketdyne, imaginó un motor radicalmente más sencillo y económico que cualquier otro de su catálogo. Pero para diseñarlo, Carman necesitaba personas con una amplia experiencia que no existía en las dos oficinas de Rocketdyne en Canoga Park, California. Necesitaba los mejores analistas de estrés de software de simulación, que supieran cómo probar diseños alternativos en el ordenador para que la empresa no tuviera que construir prototipos costosos, y necesitaba ingenieros que supieran fabricar piezas extremadamente precisas en volúmenes bajos. Los principales analistas de simulación trabajaron en MSC Software, a 100 millas de distancia en Santa Ana, California, y los ingenieros de fabricación trabajaron en Texas Instruments en Dallas. Cabe destacar que ambos grupos tenían experiencia no solo en modificar los diseños de productos de otros para sus propios fines, sino también en su creación, una tarea más común de la competencia de los ingenieros de diseño.

Los ejecutivos de Rocketdyne consideraron «blasfema», recuerda Carman, salir en busca de experiencia, específicamente formando alianzas con empresas que nunca habían producido un motor cohete. Sin embargo, el grupo de ocho personas que reunió, aproximadamente una décima parte del tamaño normal, logró diseñar un motor cohete reutilizable, llamado SLICE, en solo una décima parte del tiempo que tardó en desarrollar sus predecesores, y en el 1% del número real de horas. Con una cámara de empuje y turbobombas con solo unas pocas piezas cada una en lugar de cientos, su fabricación cuesta millones de dólares menos. El equipo pudo hacer todo esto a pesar de que la única reunión física celebrada incluía solo a cinco de sus miembros, y el grupo en su conjunto solo dedicó un 15% de cada semana laboral durante diez meses al proyecto. La primera unidad de muestra que produjo superó lo que se conoce como prueba de flujo en frío, una etapa de simulación en el desarrollo de cohetes a la que pocos diseños alcanzan.

¿Cómo logró Carman esta increíble hazaña? Mediante el uso de la moderna tecnología de las comunicaciones para crear un equipo virtual y lejano de talentos diversos que ningún equipo cara a cara podría igualar, incluso si sus miembros se desarraigaran para trabajar juntos, o si se desplazaban entre sus oficinas en casa y el sitio del equipo, durante toda la duración del proyecto. Carman lo logró para que la gama de funciones, disciplinas y temperamentos del equipo no produjera desorden.

Al estudiar al equipo de Rocketdyne, notamos que tenía algunas características inusuales. Los miembros del equipo llegaron a conocerse bien, aunque no pasaron absolutamente ningún tiempo juntos en persona después de que comenzara el proyecto. Se volvieron notablemente atentos a las respuestas de los demás, aunque los cambios en el lenguaje corporal o la expresión facial eran en su mayoría invisibles. Trabajaban en áreas ajenas a su experiencia, pero se beneficiaron enormemente de poder permanecer en un entorno familiar, seguir trabajando en sus propias organizaciones y consultar a sus colegas locales y extensos archivos en papel.

Empezamos a preguntarnos si existían otros equipos como SLICE. En 2002, realizamos un estudio comparativo de equipos virtuales exitosos. (Consulte la barra lateral «Aprender los secretos de los equipos lejanos»). Algunas eran globales, otras regionales. La mitad tenía miembros de más de una empresa. La mitad eran a largo plazo y la otra mitad se habían creado para un solo proyecto. Todos ellos nos convencieron de que cuando un proyecto requiere una diversidad de competencias y perspectivas y el trabajo se puede hacer mediante documentos y herramientas electrónicas, es mejor optar por un equipo distante que por uno que trabaje cara a cara. Estos equipos no solo tienen a su disposición una variedad más amplia de canales de comunicación, sino que también están libres de muchos de los obstáculos psicológicos y prácticos para una participación plena y efectiva que obstaculizan a sus contrapartes tradicionales.

Por ejemplo, varios miembros del equipo mencionaron que contribuyeron mucho más durante las reuniones virtuales de lo que habrían hecho en entornos presenciales. Dijeron que se sentían obligados a articular sus puntos de vista con mayor precisión que si hubieran dependido de señales visuales. Aunque muchos afirmaron el valor, en teoría, de reunirse en la misma sala, pocos en la práctica lo encontraron esencial. Por el contrario, afirmaron, la celebración de reuniones tan tradicionales habría perjudicado los procesos de trabajo de los equipos. Las decisiones en un proyecto complejo deben tomarse continuamente. Posponerlos hasta que todos se reúna lo ralentiza todo, mucho, muy abajo. Si se avecina una reunión de este tipo, todos esperan que sea donde se llevará a cabo el trabajo real y evita hacer nada de valor hasta que se produzca la reunión. Nuestros lejanos líderes se ocuparon de ese problema sin sostener nunca uno. Como dijo un líder de equipo: «No hay nada de lo que no hablemos virtualmente».

De hecho, gran parte del valor de los equipos virtuales deriva de la capacidad de los miembros de estar en dos lugares a la vez. Permanecer estrechamente vinculados a sus organizaciones locales les permitió mantener a sus compañeros de equipo al tanto de los acontecimientos allí. Las ausencias prolongadas o frecuentes lo habrían dificultado, además de disminuir el valor de los miembros del equipo en sus unidades de origen.

Gran parte del valor de los equipos virtuales deriva de la capacidad de los miembros de estar en dos lugares a la vez.

Pero, evidentemente, los equipos virtuales lejanos establecen un sentido de conexión e inmediatez de forma diferente a como lo hacen los equipos locales. La solución virtual: difumina la distinción entre el tiempo que se pasa en las reuniones y el tiempo que se pasa fuera de ellas mediante el uso de salas de equipo siempre abiertas y en línea, y asegúrate de que las reuniones que tienen lugar realmente cuenten.

La prueba del método estaba en los resultados. Un equipo de nuestro estudio fue más allá de su cargo y diseñó un proceso de fabricación que le ahorró millones de dólares a su empleador. Otro equipo impartió formación virtual al 80% de los empleados de su empresa a un octavo del costo tradicional. Otro grupo pudo fusionar las infraestructuras de IT de dos mil millones de dólares sin sufrir ni un solo percance el primer día.

En este artículo, exponemos tres principios que guiaron a la mayoría de nuestros equipos. La primera trata sobre cómo se componían estos equipos; la segunda, cómo usaban la tecnología para coordinar sus esfuerzos; y la tercera, cómo los líderes de equipo indujeron a un grupo de extraños con poco en común a funcionar como un grupo de apoyo mutuo.

Regla 1: Aproveche la diversidad

Con la ayuda de sus socios corporativos, Bob Carman eligió a las personas para el equipo de SLICE en función de sus diferencias. Puede que todos hablaban inglés, pero los idiomas de sus diversas disciplinas eran tan dispares que, durante un tiempo, los ingenieros, analistas y científicos de cohetes no pudieron entenderse entre sí. Cada subgrupo también tenía un estilo de trabajo diferente y un enfoque diferente para resolver problemas. Uno de los ingenieros de Texas Instruments, por ejemplo, no creía en tomarse la molestia de construir modelos elaborados para probar cómo el aumento del espesor del material podría afectar a la facilidad de fabricación. En las primeras etapas del proceso de diseño, se sentía cómodo confiando en su propio juicio y experiencia. Los expertos en propulsión más cautelosos de Rocketdyne opinaron lo contrario. Cada miembro del equipo tenía áreas de competencia que eran exclusivamente suyas y, inevitablemente, surgieron desacuerdos sobre asuntos dentro del área de especialización de una persona que tuvieron repercusiones para otros miembros del equipo. Pero el choque de perspectivas produjo soluciones en lugar de acritud. Los ingenieros de propulsión, por ejemplo, decidieron engrosar el borde de una pieza de fundición que habían redondeado para suavizar el flujo del combustible porque los ingenieros de simulación dijeron que el redondeo disminuía la capacidad de la pieza para manejar la tensión.

¿Cómo pudieron otros equipos aprovechar su diversidad? Considere el ejemplo de un equipo de investigación y desarrollo de Unilever Latin America al que se le pidió que rediseñara un desodorante para los mercados colombiano y venezolano. Los envases para los formatos roll-on, stick y cream debían fabricarse en Brasil; el ingeniero que iba a desarrollar el envase de crema se encontraba en Argentina. La fórmula roll-on se iba a hacer en México y Brasil, la barra en Chile y la crema en Colombia. Pero debido a que el empaque y la fórmula para los mercados colombiano y venezolano difieren de los que ya estaban fabricando las fábricas para el resto de América Latina, la empresa necesitaba que los proveedores e ingenieros de fabricación existentes, repartidos en cinco países, participaran en el rediseño del nuevo producto. El tipo de colaboración que se requía era el más adecuado para un equipo virtual.

Gran parte del trabajo de generación de soluciones se realizó en conferencias telefónicas, que fueron cuidadosamente orquestadas por el líder del equipo. «No conocía muy bien a los miembros del equipo, no sabía cómo pensaban ni cómo trabajaban», recuerda el líder, que estaba radicado en Argentina, «así que no siempre podía ir directamente al grano sobre un tema. En cambio, fomenté muchas conversaciones, tratando de llegar a una visión común que incluyera todos sus puntos de vista. Hablamos de diferentes alternativas, preguntando siempre a todos: ‘¿Qué opinas de esto?’

«Si hubiéramos ignorado un solo país», continúa el líder, «habríamos corrido el riesgo de crear un producto que no se podría desplegar según lo programado. Pero al sacar a la luz nuestras diferencias desde el principio, no ignoramos las necesidades de nadie y lanzamos el producto a tiempo sin problemas».

Este nivel de atención prestada a solicitar y discutir las opiniones de todos hace que la conversación sea mucho más detallada que la que tienen los equipos cuando se reúnen en persona, donde pueden ser desviados por una cortesía excesiva. Después de todo, no todos los asentidos significan asentimiento. La mayoría de los líderes que estudiamos trabajaron duro para llevar las conversaciones más allá de un acuerdo tácito. Por lo general, los estatutos de los equipos de la gerencia eran amplios, no prescriptivos, y requerían discusiones de búsqueda por parte de todo el grupo, no sugerencias a medias «telefoneadas» al líder por personas que trabajaban por su cuenta.

Los líderes planificaron sus conferencias telefónicas semanales o quincenales como eventos orquestados que los miembros del equipo no querrían perderse. Para garantizar que todos se comunicaran de la misma manera, algunos de los líderes pidieron a los que trabajaban en el mismo lugar que llamaran desde sus propios escritorios, en lugar de desde una sala de conferencias. Los alhelíes fueron dibujados en las reuniones y fueron asesorados entre ellos. Si aún así se negaban a participar, a veces se les cortaba.

Los líderes típicamente comenzaban sus teleconferencias con una consulta inesperada o con noticias, y luego presentaban un tema que sabían que generaría algo de calor. A cada persona se le dio un minuto más o menos para responder. La convocatoria se cerró con lo que un miembro del equipo llamó «un final autopropulsor», es decir, uno que estableció el orden del día de la próxima reunión.

Para ayudar a superar las diferencias en los estilos de comunicación, al comienzo de un proyecto varios equipos administraron una versión en línea del indicador de tipo Myers-Briggs (MBTI), la herramienta de evaluación ampliamente aceptada que coloca a las personas en una de las cuatro «dimensiones» de personalidad. En las primeras teleconferencias, los miembros del equipo acordaron recordar a todos sus propios estilos MBTI cuando hablaron. «Como saben, pienso en voz alta», dijo uno con un puntaje de extroversión alto. En otro equipo, un miembro particularmente joven a menudo prefació sus comentarios con el recordatorio de que «todavía no había dado la vuelta a la cuadra».

Este tipo de conversaciones inclusivas demostraron ser indispensables para muchos de los equipos. Aunque al principio sus discusiones llevaron mucho tiempo, los resultados lo compensaron con creces. Como dice el líder del equipo de Unilever: «Llegamos a una visión compartida mucho más rápido de lo que ninguno de nosotros anticipaba». Por supuesto, la teleconferencia no era toda la historia.

Regla 2: Utilizar la tecnología para simular la realidad

En la actualidad, existen multitud de tecnologías para procesar y comunicar información. ¿Cuál de ellos usaron los equipos que estudiamos? Nuestro descubrimiento más interesante fue el que no hicieron.

Muchos en nuestro estudio encontraron que el correo electrónico era una mala forma de colaborar para los equipos en su conjunto. También informaron de lo que otros han notado: Intentar hacer el trabajo principal del equipo a través de intercambios uno a uno entre los miembros puede hacer que los no incluidos se sientan excluidos, lo que disminuye la confianza en el grupo y, en última instancia, conduce a una disfunción.

Resultó que el correo electrónico era una mala forma de colaborar para los equipos en su conjunto.

Para evitar este costoso error, algunos equipos adoptaron inicialmente la práctica de copiar a todos los demás en cada intercambio de correo electrónico. Pronto se ahogaron en mensajes. Para hacer frente a esta situación, los miembros recurrieron a eliminar el correo electrónico sin leerlo. Con el tiempo, se hizo más difícil mantener el control sobre la circulación de documentos. La gente se encontraba trabajando regularmente desde diferentes versiones de la misma. También se quejaron de las deficientes funciones de almacenamiento y documentación del correo electrónico, lo que dificultó encontrar información rápidamente.

Tampoco pensaron mucho en las videoconferencias. Solo un tercio de nuestra muestra lo usó. La mayoría planteó objeciones tales como el retraso molesto de la mayoría de los sistemas y la dificultad de regresar a las instalaciones de videoconferencia después del horario laboral normal, especialmente si los miembros del equipo se encontraban en hemisferios diferentes. Pero participar en una teleconferencia desde casa a las nueve o las diez de la noche fue menos problemático. Además, estos equipos consideraron que las indicaciones visuales que proporcionaban la mayoría de los sistemas eran demasiado difusas para mejorar la experiencia de colaboración. De hecho, a las personas equipadas con videoconferencias de escritorio les resultaba casi imposible ver a sus compañeros de equipo y trabajar en colaboración en sus documentos al mismo tiempo. Sin embargo, dejar el escritorio y trasladarse a un sitio de videoconferencia tampoco fue la respuesta.

Y aunque hacían uso regular de las conferencias telefónicas, los miembros del equipo no informaron sobre el estado de las asignaciones durante ellas. En cambio, la mayoría (83%) dependía de los espacios de trabajo virtuales. Aquí publicaron electrónicamente sus trabajos en curso y examinaron las publicaciones de sus colegas, mucho antes de las teleconferencias. Tendían a utilizar las conferencias telefónicas ellos mismos para discutir los desacuerdos, que según ellos se manejaban más eficazmente en la conversación que en la escritura.

Estos espacios de trabajo eran más que unidades de red con archivos compartidos. Accesible para todos en cualquier momento, el espacio de trabajo era donde se recordaba al grupo sus decisiones, fundamentos y compromisos. Un ejemplo particularmente bueno de sala de equipo es la que creó en Shell Chemicals el tesorero asistente Tom Kunz, quien dirigió un proyecto iniciado en febrero de 2001 para desarrollar un enfoque de gestión financiera centrado en el efectivo en toda la empresa. Esencialmente un sitio Web al que se accede desde una intranet, muestra de forma destacada la declaración de misión del proyecto en su página de inicio, donde nadie podía ignorarla, así como las fotografías y los nombres de los miembros del equipo, en una disposición similar a un reloj. Durante las teleconferencias, los miembros adoptaron la práctica de identificarse por su posición en el reloj: «Soy Kate a las diez en punto», diría el miembro de Singapur. (Véase la exposición «Espacio de trabajo virtual de Shell Chemicals»).

La página de inicio también tenía enlaces a los otros «muros», cada uno de los cuales estaba dedicado a un aspecto particular del proyecto. En el muro con la etiqueta «personas», por ejemplo, se guardaba no solo la información de contacto de las personas, sino también perfiles extensos que incluían logros, áreas de especialización e intereses, así como información sobre otras partes interesadas. En un muro con la etiqueta «propósito» había una lista jerárquica de la declaración de la misión, los objetivos y las tareas involucradas en el cumplimiento de los objetivos, indicando qué tan cerca estaba cada tarea de completarse. En el muro del «centro de reuniones» se podía ver toda la información necesaria para gestionar las teleconferencias: avisos de cuándo se celebraban, quién debía venir, agendas y actas. Otro muro mostraba el gráfico de responsabilidades del equipo, y otro contenía todo el producto de trabajo del equipo, organizado en versiones claramente numeradas, para que la gente no trabajara inadvertidamente en la equivocada. Con siete paredes en total, la sala de equipo mantuvo la información actualizada, organizada y fácilmente accesible.

Los líderes utilizaron estas salas de equipo en línea para mantener conversaciones virtuales, a través de discusiones en hilo. Así es como trabajaron en uno de los equipos que estudiamos. Durante una conferencia telefónica, el equipo abordó el tema de la garantía de calidad. En lugar de dedicar un tiempo limitado de reunión al intercambio de información, un miembro se ofreció como voluntario para iniciar un hilo en el área de discusión en línea de la sala de equipo. Una segunda persona siguió el comentario inicial introduciendo una investigación que resumió su experiencia relacionada en otra industria. Un tercer miembro del equipo respondió al primer tema, mientras que una cuarta persona respondió al segundo. Mientras tanto, alguien comenzó a discutir conflictos de programación, poniendo en marcha otra serie de comentarios. Organizar las conversaciones en línea por tema facilitó que todos los participantes siguieran cada hilo.

Los jefes de equipo tendían a ser los que gestionaban estos temas, aunque no siempre era así. En varios casos, un miembro del equipo se ofreció voluntariamente como facilitador del hilo, asumiendo la responsabilidad de dirigir las conversaciones de la manera en que se llevaban a cabo las teleconferencias: un poco de noticias, una pregunta provocadora y un final autopropulsor. Para fomentar la participación en las conversaciones en línea, los líderes publicaron enlaces a documentos relacionados con temas en la agenda de las próximas reuniones y luego alentaron el debate antes de las reuniones. También alentaron a los responsables de elaborar borradores de documentos (diapositivas, dibujos, análisis y similares) a iniciar nuevos hilos de discusión con solicitudes de comentarios.

Se suponía que los miembros debían adherirse a los protocolos previamente acordados, como la rapidez con la que responderían, por lo general en una semana. Al final del período de tiempo designado, por lo general había contribuciones suficientes para justificar un resumen de lo que se había dicho. Cuando un tema generaba mucha discusión, los resúmenes aparecían con mayor frecuencia. La persona que inició un hilo sería responsable del resumen, que resaltaba las áreas de acuerdo y desacuerdo. A continuación, el equipo se ocupó de las áreas de desacuerdo en la siguiente teleconferencia. Entre teleconferencias, los miembros del equipo continuaron sus discusiones en línea.

Todo lo esencial que generaba el equipo estaba siempre disponible, perfectamente categorizado y fácilmente recuperable, en la sala de equipo virtual. La propia estructura del espacio fomentaba una buena higiene de los equipos virtuales, ya que exigía que se almacenaran tipos similares de información en los espacios correspondientes.

Casi la mitad de los equipos utilizaban mensajería instantánea (mensaje instantáneo), incluso cuando sus empresas la prohibían, lo que nos sorprendió un poco. La gente decía que les gustaba especialmente poder compartir su «¡Eureka!» y «¡Oh, no!» momentos con otros que han iniciado sesión al mismo tiempo. Dado que la mayoría de las empresas no tenían estándares para su uso, la mayoría de nuestros equipos adoptaron la mensaje instantáneo ad hoc. En algunos casos, un equipo se encontró usando más de un programa de mensaje instantáneo, lo que creaba grupos de mensaje instantáneo aislados por la información que ellos mismos compartían. Algunos equipos encontraron que las sesiones de mensajería mensaje instantáneo eran difíciles de almacenar y recuperar para usarlas en el futuro. Otros estaban resentidos por el poder de la mensajería instantánea de interrumpir lo que estaban haciendo en ese momento. Conscientes del creciente uso de la mensaje instantáneo y sus efectos secundarios perjudiciales, algunos líderes de equipo trabajaron con sus organizaciones de IT para desarrollar estándares y mejorar la seguridad.

Regla 3: Mantener unido al equipo

Los peligros que suelen amenazar con dividir a los equipos cara a cara (desconfianza, camarillas, gerentes desinformados y el atractivo de otros trabajos interesantes pero no relacionados) pueden ser aún más pronunciados en un equipo virtual. Los nuestros eran notablemente expertos en usar técnicas que, en cambio, los unían.

Los jefes de equipo rara vez dejan pasar un día cuando los miembros no se comunican entre sí. Las conversaciones telefónicas frecuentes entre el líder del equipo y los miembros individuales, incluso con aquellos que sí se comunicaban regularmente en teleconferencias, en el espacio de trabajo y en correos electrónicos, no eran inusuales. Un líder del equipo informó estar al teléfono con su equipo de diez a 15 horas a la semana. (Consulte la barra lateral «Incremento de un ingrediente clave»).

Al principio de la vida de un equipo, el líder lo empujaba a adoptar un idioma común, generalmente inglés, pero no siempre. Los miembros del equipo de Unilever adoptaron lo que llamaron «Portuñol», un híbrido de español y portugués. Incluso en un equipo inusualmente homogéneo, donde todos compartían experiencia en programación informática y hablaban inglés, todavía era necesario compilar un glosario, principalmente de términos técnicos pero también de figuras retóricas como «home run» y «go for broke». Un equipo compuesto principalmente por estadounidenses junto con algunos miembros japoneses tuvo la idea de contratar como traductores a pasantes de ingeniería local que dominaran tanto el japonés como el inglés.

Los líderes también necesitaban crear coherencia cuando intentaban combinar los procesos de trabajo de las organizaciones de origen de los miembros. En una empresa de telecomunicaciones, algunos de los empleados de un centro de llamadas recién formado procedían de su operación norte, otros del sur. Los sureños habían sido entrenados para resolver los problemas de los clientes sin importar cuánto tiempo llevara o cuán disruptivo pudiera ser hacerlo para las prioridades permanentes de los linieros. Por el contrario, los norteños estaban acostumbrados a pasar un tiempo más o menos estándar con cada cliente y a documentar lo que habían hecho. Después de mucho debate, las dos partes decidieron que ninguno de los dos enfoques era erróneo y, por lo tanto, cada uno debería adoptar elementos de la otra.

Otra técnica utilizada para unir a los equipos fue hacer que los miembros trabajaran en parejas ad hoc durante una o dos semanas. Estos subequipos permitieron a los miembros conocerse mejor y desalentaron la formación de camarillas. En una empresa de productos químicos, por ejemplo, el líder de un equipo de cuentas estratégicas nombró subequipos para desarrollar los detalles de los planes de cuentas. Los miembros del equipo secundario se unieron para editar el trabajo de los demás.

Para evitar que las oficinas en casa de los miembros del equipo intentaran apartarlos, los líderes del equipo negociaron por adelantado el alcance de la reclamación del equipo sobre el tiempo de un miembro, dejaron en claro cómo la oficina en casa y el miembro individual ganaban, y mantuvieron la oficina en casa al tanto del progreso del equipo y del miembro. Algunos jefes de equipo negociaron por separado una recompensa financiera para cada miembro del equipo con su respectivo personal de recursos humanos. Huelga decir que se trataba de compromisos que consumían mucho tiempo. Si bien la pertenencia al equipo siempre fue a tiempo parcial, el liderazgo del equipo solía ser más que a tiempo completo.

Aunque la diversidad era, en cierto sentido, la razón de ser de un equipo virtual, los líderes reconocieron que identificar puntos en común fortalecería la lealtad hacia el grupo. El líder de un equipo, un oficial militar retirado, comenzó sus conferencias telefónicas pidiendo a cada persona que pasara 30 segundos describiendo «dónde está el miembro». Durante una conferencia telefónica en 2002, cuando los francotiradores aterrorizaban el área de Washington, DC, una miembro del equipo que vivía allí dijo que no se sentía tan sola después de escuchar sus temores repetidos por otro miembro en Filipinas, donde los insurgentes estaban disparando a la gente cuando iban y venían del trabajo.

El poder del grupo pequeño

Si los equipos lejanos pueden ser tan efectivos, ¿por qué no se usan más? La inercia organizacional en lugar de la oposición directa a menudo se interpone en el camino. Por ejemplo, en el ejército actual, los comandantes no están necesariamente ubicados con sus tropas; puede que ni siquiera estén en el mismo continente. Pero la doctrina del Ejército de los Estados Unidos sigue manteniendo que la «intención del comandante» debe transmitirse cara a cara siempre que sea posible, aunque los oficiales al mando puedan tomar decisiones más informadas cuando sean retirados de la refriega. Las políticas que mantienen a los gerentes, ejecutivos o incluso comandantes en movimiento perpetuo se remontan a los días en que el avión a reacción, no la integración de las telecomunicaciones y las computadoras, era la nueva tecnología.

Hay otra razón por la que las organizaciones han tardado en llegar a lo que nuestros equipos han descubierto. La revolución informática no dio un paso. Cuando las empresas pasaron de la informática empresarial a la informática individual, saltaron por encima del nivel de los grupos pequeños, donde se produce la preponderancia del trabajo. Las primeras computadoras, tipificadas por los gigantes de IBM 360 de la década de 1960, respaldaban las operaciones de toda la empresa. La generación de computadoras que siguió a las organizaciones a nivel de departamento que apoyaron, y finalmente se transformaron en los servidores actuales. En la década de 1980, las computadoras personales aumentaron la productividad de las personas. Luego, en la década de 1990, Internet y la Web conectaron informalmente a estas personas anteriormente aisladas, lo que aumentó aún más su productividad.

En esta década, el paso olvidado, el grupo pequeño, es repentinamente el foco de los avances en la tecnología de colaboración (espacios de trabajo en línea compartidos, teleconferencias bajo demanda, uso compartido de aplicaciones en tiempo real y mensajería instantánea), a los que ya está disponible la enorme inversión en infraestructura de finales de la década de 1990 apoyo. Cuando los grupos pequeños adoptan los tipos de prácticas que nuestros equipos han demostrado, pueden trabajar de forma más rápida, inteligente, creativa y flexible que las personas dispersas o la empresa en su conjunto.


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