Puede gestionar los riesgos de construcción

El Hospital del Condado de Colosal se separaba en las costuras. Con docenas de médicos, enfermeras y técnicos recién contratados, millones de dólares de equipos en la carretera, y citas de pacientes respaldadas durante meses, la nueva instalación era imposible de usar. Por un lado, la construcción no estaba terminada, y gran parte de lo que estaba completo fue defectuoso. Peor […]
Puede gestionar los riesgos de construcción

Colossal County Hospital se estaba desmoronando por las costuras. Con docenas de médicos, enfermeras y técnicos recién contratados, millones de dólares en equipo en circulación y citas con pacientes respaldadas durante meses, la nueva instalación era imposible de usar. Por un lado, la construcción no estaba terminada y gran parte de lo que estaba completo estaba defectuoso. Peor aún, el contratista había impuesto gravámenes sobre la propiedad por falta de pago, lo que impedía la ocupación. Los costos habían superado en gran medida a la financiación disponible. El personal del hospital estaba frenético; el banco estaba apopléctico; el consejo de administración estaba desesperado.

¿Cómo ha ocurrido? El presidente del consejo, director de la sucursal local de una empresa de servicios financieros, quedó desconcertado. Intentó rastrear la historia del proyecto.

Dos años antes, los miembros de la junta habían votado a favor de construir una nueva e importante instalación y renovar una antigua contigua. Contrataron al mejor arquitecto hospitalario disponible. Un grupo de fideicomisarios pasó a centrar su atención en una emisión especial de bonos para proporcionar financiación a bajo costo, mientras que otro grupo elaboró y ejecutó una estrategia de marketing detallada para posicionar al hospital como líder mundial en varias áreas de atención e investigación. Trabajando en estrecha colaboración con los médicos que dirigirían los diversos programas, el arquitecto diseñó un centro médico de última generación y un espléndido edificio que serviría de símbolo para el hospital y un hito para la ciudad.

Por recomendación del arquitecto, se contrató a un contratista local para que comenzara a fijar los precios de los planes preliminares. A medida que avanzaban los sorteos y el presupuesto, el hospital tenía la confianza suficiente para solicitar financiación bancaria, y el banco, sobre la base de las estimaciones del contratista y la emisión de bonos propuesta, aceptó hacer el préstamo.

A continuación, el contratista presentó su presupuesto final. Para sorpresa de la junta, la estimación había crecido un$ 3,5 millones, y los planos de construcción detallados aún no estaban completos. El contratista afirmó que el arquitecto estaba mejorando la calidad y el alcance de la construcción. El arquitecto insistió en que solo cumplía con la creciente lista de deseos de los fideicomisarios, médicos y expertos en marketing contratados por la junta. Pero la emisión de bonos se basó en el presupuesto original y no fue lo suficientemente grande como para acomodar el precio más alto. El hospital no pudo continuar. Los fideicomisarios y los médicos celebraron una reunión.

Los médicos insistieron en que habían añadido muy poco y se negaron a eliminar ninguna de las características médicas diseñadas en el edificio. Los fideicomisarios estaban convencidos de que el aumento global del alcance era mucho menor que el nuevo precio indicado. Todos sospechaban que el contratista se aprovechaba del hospital. El presidente decidió que era hora de actuar.

«En mi industria, los servicios financieros», razonó, «todos los servicios están en oferta. Damos a todos los aspirantes la oportunidad de decir lo que cobrarán. Esa es la forma de obtener el precio más bajo».

Un fabricante local de la junta estuvo de acuerdo. «Hice que uno de estos contratistas de «confíe en mí» que hiciera mi almacén en función del tiempo y los materiales, y me empapó bien. Puso a sus peores trabajadores en el trabajo, no luchó por descuentos de compra, e hizo todo lo posible para aumentar los costos para que sus honorarios subieran. No cometamos el mismo error que cometí».

Por lo tanto, el proyecto se puso a licitación sin modificaciones en su alcance y aún sin planos y especificaciones completas. Cinco empresas presentaron ofertas. El director financiero del hospital adjudicó el contrato a un constructor cuyo precio estaba dentro del presupuesto original. El contratista original fue desterrado en desgracia, a pesar de sus protestas de que su estimación era el precio correcto para todo el trabajo que necesitaría el hospital.

Los conflictos surgieron al mismo tiempo. El nuevo constructor había asumido que el espacio a renovar quedaría desocupado para trabajar, pero el hospital no pudo hacerlo. El constructor amenazó con dejar de trabajar, así que la junta cedió y le dio un aumento. El arquitecto y el contratista lucharon constantemente por la interpretación de los planos y las especificaciones. Los fideicomisarios, distraídos por cuestiones de finanzas y marketing, no siempre tomaban decisiones oportunas. El contratista cortó todos los rincones posibles para mantener los costos, y el arquitecto lo anuló una y otra vez.

Justo cuando el edificio estaba casi terminado, la junta se sorprendió al recibir una enorme solicitud de cambio de orden del contratista alegando especificaciones inexactas, cambios en las condiciones y retrasos en la decisión del propietario. El hospital se negó a pagar. El constructor cerró el trabajo y colocó gravámenes mecánicos sobre la propiedad.

Aquí era donde se encontraba el proyecto. Los miembros de la junta —empresarios locales exitosos, educadores y funcionarios públicos— estaban enojados y avergonzados; el arquitecto estaba amargado; el contratista original estaba lleno de «Te lo dije» para cualquiera que quisiera escuchar. El presidente de la junta seguía desconcertado.• • •

Esta historia es exagerada, por supuesto, pero partes de ella son familiares para cualquiera que haya participado en un proyecto de construcción. Los dolores de cabeza son un hecho de la vida empresarial. Las empresas se mueven. Las empresas modernizan los barrios antiguos. Las organizaciones en crecimiento necesitan más espacio. Las empresas incurren en algunas de sus deudas más grandes y a largo plazo para financiar estas inversiones, mientras que los retrasos en la ocupación y las disputas en la construcción pueden situarse entre los problemas más debilitantes a los que puede enfrentarse una empresa. A menudo es imposible predecir con exactitud cuánto costará un proyecto y cuánto tardará en completarse, y siempre es difícil coordinar a una docena de profesionales —arquitectos, ingenieros, contratistas, banqueros, abogados, consultores, muchos con sus propias agendas—y decenas de subcontratistas, proveedores, y trabajadores.

En general, los riesgos que conlleva un proyecto de construcción son tan grandes como cualquier empresa, y estos riesgos son muy diferentes a los que están acostumbradas las empresas. Sin embargo, muchos directivos y directores corporativos que analizan y gestionan sistemáticamente todos los demás riesgos controlables no utilizan todas las herramientas disponibles para controlar el riesgo de la construcción.

Una razón por la que los directores ejecutivos y directores pasan por alto o subestiman el riesgo de construcción —y lo delegan a sus subordinados para que lo manejen— es que la construcción es tecnología antigua. Se han construido edificios con anterioridad, ¿qué tiene de diferente este? La CFO es el guardián de otros gastos. ¿Por qué no puede vigilar también estos dólares? La empresa tiene un departamento que realiza sus compras, ¿por qué no puede comprar un edificio? El gerente de las instalaciones comparte un vocabulario con el contratista, ¿por qué no dejar que supervise el proceso? Parece una tontería no delegar un procedimiento que se ha repetido un millón de veces desde que se terminaron las pirámides.

Pero es el CFO excepcional quien puede ir más allá de los primeros números resumidos para comprender qué servicios propone realmente un posible contratista; es el agente de compras inusual que puede supervisar la finalización de un producto que contiene decenas de miles de piezas entregadas en un período de hasta varios años; y los administradores de instalaciones rara vez tienen la experiencia necesaria para defender a sus empleadores contra las reclamaciones de los contratistas. Por último, la mayoría de las empresas no pasan por el proceso de construcción con frecuencia. Las habilidades de construcción sencillamente no forman parte del repertorio normal de un gerente.

La construcción es un proceso confuso que se rige por contratos complicados y que implica relaciones complejas en varios niveles. El cliente está comprando realmente un servicio, no un producto. En un nivel de relación, el contratista realiza un servicio esencial dirigiendo y coordinando el trabajo de decenas o cientos de subcontratistas, proveedores, artesanos y trabajadores. En el siguiente nivel, alguien —a veces el contratista o el arquitecto— también debe coordinar los servicios del constructor con los de los arquitectos, ingenieros y consultores. Por último, alguien debe tomar el control de todo el proceso y coordinar a los coordinadores. En este nivel, el CEO y el consejo de administración gestionarán el proyecto y sus riesgos o dejarán que los riesgos los gestionen. No hay sustituto para la responsabilidad en la parte superior.

Hay siete pasos en el análisis y la gestión del riesgo de construcción:

1. Comprender los tipos y las fases del riesgo.

2. Evaluación de los riesgos de un proyecto de construcción en particular.

3. Igualar los riesgos con las capacidades internas y formar un equipo de construcción.

4. Definición de una estrategia de construcción.

5. Elegir el tipo de contrato adecuado.

6. Elegir al constructor.

7. Supervisión de la construcción.

Comprensión de los tipos y fases del riesgo

Hay tres tipos de riesgo de construcción y surgen en dos fases. El primer tipo de riesgo es financiero: el proyecto supera su presupuesto y pone en peligro la salud financiera de la empresa. Los excesos presupuestarios no siempre se deben a una mala supervisión de la construcción. A menudo son el resultado de una mala planificación, precios deseosos o mala coordinación.

El segundo tipo de riesgo tiene que ver con el tiempo: el edificio se termina con retraso. Los retrasos pueden tener consecuencias financieras devastadoras. ¿Qué daños sufrirá su punto de venta si su espacio está listo el 4 de enero en lugar del 15 de noviembre? ¿Cómo funcionará su organización si la sala de informática no está preparada porque a nadie se le asignó la responsabilidad de garantizar el suministro eléctrico ininterrumpido? ¿Cuál es el costo de su empresa si su CFO tiene que pasar 40 días en un caso de arbitraje de construcción?

El tercer tipo de riesgo está relacionado con el diseño: el edificio terminado no satisface las necesidades de la organización. Por ejemplo, una organización de atención médica con un presupuesto fijo podría optar por crear una pequeña adición con sistemas y trabajos de acabado superiores a la media, solo para descubrir al finalizar que no tiene suficiente espacio. (Tal vez debería haber construido una instalación más grande pero más simple por el mismo dinero). O un promotor de oficinas podría elegir un sistema de aire acondicionado que permita controles individuales para cada oficina pero que resulte demasiado ruidoso. (Una mejor combinación podría haber sido sacrificar los controles individuales para ganar valor acústico o quizás gastar más dinero para conseguir ambos).

Los tres tipos de riesgos pueden abordarse tanto en el fase de preconstrucción y el fase de construcción y liquidación. La fase de preconstrucción suele ser la más agotadora para el propietario y, a menudo, la más importante. Ahora, la organización debe hacer proyecciones sobre marketing, presupuesto, espacio y calendario, y tomar decisiones reales sobre el diseño, los requisitos de zonificación, la financiación, el tráfico y otras preocupaciones ambientales. Los riesgos en esta fase son pequeños en cierto sentido porque nadie está construyendo nada. Sin embargo, los riesgos son grandes en otros aspectos. Por un lado, los consultores son caros y, como el préstamo para la construcción aún no está en vigor, la empresa tiene que pagarles de su bolsillo con dinero no apalancado y altamente especulativo. Además, un error de planificación o una ilusión presupuestaria en este momento pueden causar grandes problemas más adelante.

En esta etapa, el Hospital del Condado Colossal ya estaba en problemas por tres razones. En primer lugar, los fideicomisarios se centraban en sus especialidades individuales en marketing y finanzas, dejando las demás responsabilidades previas a la construcción en manos de subordinados y médicos. En segundo lugar, el arquitecto dominó el equipo de preconstrucción y lo condujo hacia un diseño que haría más historia arquitectónica y médica que sentido empresarial. En tercer lugar, el contratista original no anticipó las crecientes listas de deseos y, una vez que las vio, no pudo convencer a los fideicomisarios de que su nuevo precio era razonable, de hecho, ineludible. El equipo de preconstrucción estaba mal seleccionado para las necesidades reales del proyecto y nadie estaba en condiciones de supervisar al equipo en detalle y con autoridad.

Hay mucha incertidumbre y ambigüedad en la fase de preconstrucción porque la ecuación del coste de diseño cambia constantemente. Muchos especialistas prácticos tratan mal esta falta de definición, y un equipo mal administrado puede degenerar en caos si se permite a los participantes esconderse detrás de sus disciplinas y obstinarse o ignorarse unos a otros.

El panorama de costos de diseño que surge de esta fase es la base sobre la que se apoyará un gran riesgo para el período de construcción, pero el trabajo realizado ahora es el más manejable de todo. Los riesgos financieros y de mercado son externos e incontrolables. El riesgo previo a la construcción es interno del equipo y se puede controlar. La clave del éxito en esta fase, como en cualquier otra parte, es elegir el equipo adecuado y, a continuación, proporcionar coordinación y dirección central. Los ejemplos de ruido del espacio sanitario y del aire acondicionado podrían abordarse mejor en la fase de preconstrucción. El buen uso de la experiencia del arquitecto y del contratista en esta coyuntura puede evitar muchos problemas más adelante.

En la fase de construcción y asentamiento, los factores de riesgo pasan de la planificación a la supervisión. El diseño es en su mayoría fijo; el riesgo temporal ya no depende de crear un calendario realista sino de apegarse a él; el riesgo presupuestario ya no es cuestión de precios sino de control de costes.

Sin embargo, las apariencias engañan. Según el contrato, el control de costes es ahora responsabilidad total o total del contratista. Si su contrato especifica daños liquidados por retraso en la entrega, el programa también es responsabilidad del contratista, aunque la mayoría de los contratos permiten varias excepciones de costos y plazos. Además, ya existe un préstamo para la construcción, por lo que el banco le reembolsa directamente al contratista los costos de construcción, generalmente mensualmente, siempre después de comprobar cuidadosamente que el trabajo se ha realizado y los materiales realmente entregados, y casi siempre después de retener 5% a 10% del total como una especie de garantía de ejecución hasta que se complete todo el proyecto y se lleve a cabo la liquidación final. ¿Dónde está el riesgo del propietario?

Volvamos al Hospital del Condado de Colossal, una gran institución que se puso de rodillas en esta misma etapa del proyecto. En primer lugar, la mala planificación en la fase de preconstrucción llegó a su hogar cuando el proyecto llegaba a su fin. Por ejemplo, los fideicomisarios habían presentado el proyecto a licitación sobre la base de documentos de construcción incompletos (planos y especificaciones), por lo que el contratista tenía derecho a ajustar el precio a medida que el arquitecto añadía nuevos detalles. En segundo lugar, si bien la emisión de bonos fijaba un límite a los fondos, los médicos y el arquitecto lucharon por gastar más, y los fideicomisarios nunca enfrentaron la disparidad. En tercer lugar, las condiciones de construcción (el uso continuado del espacio por parte del hospital en proceso de renovación) y el hecho de que los fideicomisarios no tomen decisiones prompt cuestan tiempo al contratista, y tales retrasos son motivos legítimos para una prórroga del horario. Por último, el gravamen del mecánico permite a un contratista o subcontratista con una disputa de pago vincular un proyecto en los tribunales e impedir su uso o venta hasta que se resuelva la controversia. Y estos son solo algunos de los problemas que pueden surgir incluso después de que el precio, el calendario, el financiamiento, los mecanismos de pago y la fecha de entrega se hayan establecido de una vez por todas.

Por muy complejos y grandes que parezcan todos estos riesgos, especialmente en el caso atroz del Hospital del Condado Colossal, sería un desperdicio de esfuerzo intentar eliminarlos todos, porque eso simplemente no se puede hacer. El objetivo es controlar y gestionar el riesgo de construcción dentro de límites razonables.

Evaluación de los riesgos de un proyecto de construcción en particular

No hay dos proyectos, ni dos sitios ni dos equipos de construcción que sean exactamente iguales. Para elegir a los miembros del equipo adecuados, al grupo adecuado de consultores, al arquitecto adecuado, al contratista adecuado y al tipo de contrato adecuado, debe comprender los riesgos de su proyecto en particular. La consideración crucial es la complejidad del proyecto.

¿Cuáles son las necesidades de la empresa para el proyecto? ¿Hay prisa por la ocupación? ¿Tiene tiempo para desarrollar planos y especificaciones completos antes de presentar el proyecto a licitación o tendrá que solapar este tiempo de preparación del documento con el inicio de la construcción? ¿Los sistemas mecánicos son rutinarios o el contratista tendrá que coordinar tanto su diseño como su instalación? ¿La calidad de la construcción es crítica, como en un hospital, o solo necesitas un techo y paredes? ¿Qué pasa con la financiación de proyectos? Algunos prestamistas no se comprometerán hasta que hayan visto los contratos y todos los dibujos completados.

¿Qué pasa con el sitio? Hay una gran diferencia entre construir sobre un terreno de cultivo bien drenado y construir en un sitio céntrico con una historia incierta y condiciones desconocidas. Los residuos peligrosos y los restos de cimientos antiguos son solo dos de las sorpresas invisibles que son responsabilidad exclusiva del propietario en la mayoría de los contratos.

¿Qué pasa con la estructura? Un nuevo edificio tendrá muchos más componentes que uno antiguo, pero un proyecto de rehabilitación supondrá más incógnitas y mayores riesgos.

Evaluar el riesgo es el primer paso para controlarlo. El gráfico «Evaluación del riesgo de construcción» enumera los principales elementos de riesgo y muestra cómo tres proyectos hipotéticos podrían haberlos calificado.

Puede gestionar los riesgos de construcción

Evaluación del riesgo de construcción

Equiparación de riesgos con capacidades y creación de un equipo de construcción

Una vez que hayas calculado los riesgos de tu proyecto, el siguiente paso es evaluar las capacidades de tu organización. Formar el equipo de construcción implica una serie de decisiones clásicas de fabricación o compra: ¿Qué necesitamos? ¿Podemos proporcionarlo internamente? ¿Deberíamos comprarlo desde afuera? El gráfico «Evaluación de la capacidad interna» le ayudará a hacerse una idea de la capacidad de su organización para hacer frente a los cientos de dolores de cabeza de construcción que surgirán durante el proyecto.

Puede gestionar los riesgos de construcción

Evaluación de la capacidad interna

Todo el mundo sabe que la construcción de un edificio requiere un contratista y, por lo general, un arquitecto, un par de ingenieros, un prestamista, varios consultores y, a veces, un abogado. (De todos estos profesionales, solo hay uno que tendrás la libertad de elegir a tu agrado: el arquitecto. Consulte el cuadro «Elegir un arquitecto» para obtener sugerencias). Sin embargo, con el fin de controlar el riesgo, los principales actores son su propio consejo de administración, CEO y personal sénior, uno o más de los cuales supervisarán la totalidad del proyecto.

Esta persona o personas, a quienes podríamos llamar el representante del propietario (o incluso el promotor), estarán en el centro de una maraña cargada de grandes egos, mucho estrés y grandes apuestas financieras. Mientras el arquitecto hace discursos eruditos sobre estética y diseño, el contratista puede comunicarse principalmente con blasfemias. Mientras el banquero habla doble sobre finanzas con la esperanza de reducir el riesgo del prestamista a cero, los jefes de marketing y operaciones se arrancan el pelo ante la perspectiva de conseguir el espacio equivocado en el momento equivocado. Se necesita un líder duro para coordinar los esfuerzos de todos. Si el CEO tiene el tiempo y la experiencia, tanto mejor. De lo contrario, tendrá que delegar la responsabilidad en algún subordinado inusual con la amplitud de conocimientos y experiencia necesarios, o asignar cuidadosamente partes de ella al arquitecto o al contratista. Pero bajo ninguna circunstancia se debe delegar la coordinación de manera casual. La construcción es una de las industrias más argumentativas del mundo y el hogar de la ley de Murphy: «Si algo puede salir mal, lo hará».

Definición de una estrategia de construcción

Los gráficos tienen dos implicaciones importantes. En primer lugar, muestran cómo identificar y abordar los distintos elementos individuales del riesgo. En segundo lugar, definen una estrategia para la selección de un contratista y consultores. Una concentración de componentes de alto riesgo sugiere que debería buscar el rendimiento beneficios de cooperación e intenta encontrar un contratista capaz de trabajar como jugador de equipo. Los componentes predominantemente de bajo riesgo apuntan al precio beneficios de competencia. Ambos tipos de contratistas están disponibles prácticamente en todas partes.

La industria de la construcción está muy fragmentada y relativamente poco sofisticada. Las estrategias de la empresa suelen ser más intuitivas que deliberadas. Sin embargo, por elección o por accidente, las empresas constructoras se encuentran en algún lugar del espectro entre los proveedores de productos de bajo costo en un extremo de la escala y los proveedores de servicios altamente diferenciados en el otro. El desafío para los clientes consiste en identificar el objetivo de cada proyecto y elegir el que mejor se ajuste.

Colossal County Hospital tenía un trabajo de alto riesgo y debería haber formado un equipo sólido y cooperativo, incluido un contratista que hubiera trabajado estrechamente con la junta para resolver problemas. En cambio, un consejo orientado demasiado hacia la competencia tomó una decisión basándose únicamente en el precio y sufrió los efectos negativos de una relación contradictoria con el constructor. Por el contrario, el fideicomisario que sintió que había estado «empapado» en un contrato de tiempo y materiales para un almacén de hecho desperdició dinero en cooperación. Debería haber tenido una oferta competitiva de dinero duro basada en documentos completos de construcción.

Si su proyecto es un edificio simple de una sola planta sobre un terreno llano de terreno baldío, probablemente sea apropiado contar con un proveedor de bajo costo. El constructor no agregará mucho valor más allá de llevar el material al sitio y erigirlo. Si, por el contrario, su proyecto es una rehabilitación complicada y rápida, los servicios no artesanales ofrecidos por un contratista altamente diferenciado pueden tener un gran valor potencial. Su proyecto puede imponer requisitos especiales al contratista, como construir una fase mientras que la siguiente aún se está diseñando y poniendo precio; anticipar el descubrimiento de condiciones desconocidas, como maderas podridas ocultas; hacer un trabajo práctico a partir de documentos de diseño inadecuados; o trabajar con los ocupantes existentes. Los contratistas que puedan hacer todo esto cobrarán más, pero también actuarán más como miembros de tu equipo.

Otro servicio que puede proporcionar el contratista diferenciado es ayudarle a aprovechar la fragmentación del negocio de la construcción consiguiendo una buena competencia entre los subcontratistas. La industria de la construcción comercial está formada por miles de subcontratistas en varios cientos de oficios especializados. Estas pequeñas empresas tienden a ser emprendedoras y ferozmente independientes, y su fraccionamiento puede ser un problema o un activo. Los subcontratos y las órdenes de compra pueden ascender a 70% o 80% del coste total de un proyecto de construcción comercial. Los constructores expertos en el manejo de la competencia a nivel comercial pueden cobrar una tarifa más alta por sus propios servicios y seguir produciendo el menor coste final total.

Algunos contratistas también son expertos en formar asociaciones de valor agregado con los subcontratistas que utilizan con mayor frecuencia. Equipos como estos pueden ganar eficiencia a partir de la información de diseño y producción compartida, así como de una buena comprensión de los estilos de trabajo de los demás. En este tipo de escenario cooperativo, el juego puede tener una suma superior a cero. El trabajo en equipo reduce la fricción, la incertidumbre, la ineficiencia y la duplicación de esfuerzos.

Ese trabajo en equipo es lo que el Hospital del Condado Colossal necesitaba en todos los niveles. Por supuesto, construir un trabajo en equipo requiere energía y confianza. Como siempre, la cuestión que se plantea a la dirección es si el valor añadido vale la pena el coste añadido. Colossal County no gastó la energía ni el dinero para construir el equipo adecuado cuando debería haberlo hecho. Es posible que otros propietarios no lo necesiten.

Elegir el tipo de contrato adecuado

Las disparidades entre los niveles de servicio descritos aquí han dado lugar a tres tipos de contratos principales. Los tres existen desde hace años, pero muchos propietarios no entienden su relación con el control de riesgos. En la mayoría de los casos, una buena evaluación del tipo y el nivel de riesgo apuntará claramente a uno de estos tres contratos.

El suma global contrato es fácil de entender. Cada contratista que presenta una oferta en el proyecto calcula un costo total, añade un margen de beneficio y ofrece un precio fijo por el trabajo. El propietario elige la puja más baja. Si los costos suben, el precio para el propietario sigue siendo el mismo. Si los costos bajan, y el incentivo para hacerlos bajar recortando los costos puede ser considerable, el margen adicional se destina al contratista. Este contrato es realmente un juego de zero sum. Lo que sea que reciba el contratista es algo que no entiendes.

Con un contrato de suma global, el contratista asume todos los riesgos visibles y el propietario no asume ninguno. Esto parece una buena apuesta para proyectos de alto riesgo, pero todo lo contrario es cierto. En primer lugar, si los costos suben inesperadamente por encima del precio que se ofertó y se aceptó, la dedicación de su contratista al trabajo puede desaparecer abruptamente. En segundo lugar, con un contrato a tanto alzado, el precio puede ser fijo, pero también lo es el alcance de la obra. Incluso un pequeño cambio en el proyecto puede echar todo el contrato por la ventana, y no puedes permitirte renegociarlo una vez que el trabajo esté en marcha. Al evitar el riesgo, también renuncias a la mayor parte de tu poder de toma de decisiones. En otras palabras, usted paga su dinero y se arriesga, lo que no es forma de construir un hospital o cualquier otra estructura altamente diferenciada. Sin embargo, el contrato de suma fija es el contrato adecuado para trabajos sencillos en los que el precio es más importante que la colaboración.

La mayoría de la gente está familiarizada con tiempo y materiales contratos: basados en el costo del trabajo más una tarifa. Los abogados facturan de esta manera, y también lo hacen los mecánicos de automóviles. El constructor recibe un reembolso por los costos reales de la obra, sean cuales sean, más una tarifa porcentual o un margen de beneficio. Así que, en otras palabras, el propietario asume todo el riesgo y el contratista ninguno. El cliente puede estar bastante seguro de que el trabajo se realizará correctamente, porque no hay ningún incentivo para tomar atajos. Por supuesto, cuanto más gasta el contratista, más hace el contratista, y sabemos por experiencia que los mecánicos de automóviles y los abogados no tienen ningún incentivo particular para apresurarse.

A pesar de las evidentes desventajas en términos de riesgo, hay tres situaciones bastante comunes, y una bastante poco común, en las que el tiempo y los materiales son, sin embargo, el contrato adecuado para el propietario. La primera es cuando la calidad importa más que el dinero. La segunda es cuando el tiempo es muy limitado y el contratista tendrá que trabajar muchas horas extras. La tercera es cuando los documentos de construcción están incompletos o faltan, lo que no deja al contratista nada en que basar una oferta. La cuarta situación surge cuando los propietarios tienen tanta experiencia en construcción y tanto tiempo para dedicar a la supervisión que pueden obtener exactamente lo que quieren y mantener los costos al dirigir la ubicación y la calidad de cada ladrillo y clavo.

Para la mayoría de las situaciones, uno de estos dos contratos se ajustará a la factura. Pero para muchos grandes usuarios de la construcción, una forma híbrida llamada precio-máximo-garantizado es más apropiado. Suele ser el mejor contrato para realizar el trabajo identificado como de alto riesgo en los dos gráficos.

Al igual que el tiempo y los materiales, el precio máximo garantizado también se basa en el costo del trabajo más una tarifa, pero el riesgo se comparte. Hasta el precio máximo predeterminado, el contratista transfiere todos los costos al propietario, pero una vez alcanzado ese precio, todo riesgo corresponde al constructor.

Al igual que en un contrato de tiempo y materiales, el propietario se beneficia cuando los costes directos son inferiores a lo esperado. Pero cuando los costos aumentan demasiado, los contratistas absorben el exceso, como lo harían en un contrato de suma global. En general, este arreglo mantiene las mejores características de ambos tipos de contrato y permite al propietario tener su pastel y comerlo también. En la mayoría de los casos, el precio máximo garantizado se fijará por encima del precio global del mismo proyecto porque los beneficios del contratista están limitados.

El objetivo en este caso es hacer que los contratistas sean jugadores de equipo sin darles carta blanca. El beneficio de la empresa constructora no depende de la reducción de costes, sino del buen desempeño de este servicio para el propietario. Lo que recibe el cliente es un límite de exposición y una relación de cooperación en lugar de una relación contradictoria.

La exposición, «Costo vs. precio con los tres tipos de contrato», muestra el precio en relación con el costo real de construcción en contratos de suma fija, tiempo y materiales y precio máximo garantizado.

Estos tres tipos de contratos asumen la configuración tradicional propietario-arquitecto-contratista. Hay tres formas menos comunes de asignar estos roles. Con un llave en mano contrato, el propietario compra el sitio, el diseño y la construcción terminada como un paquete. El proveedor asegura la financiación de la construcción y desempeña el papel de propietario y contratista (y a veces arquitecto) durante la construcción. Los contratos llave en mano son adecuados para situaciones en las que las necesidades del usuario se describen fácilmente.

UNA diseño-construcción contrato es muy parecido a un contrato llave en mano, ya que el arquitecto y el contratista trabajan bajo un solo contrato, dando una única fuente de responsabilidad. Esto fomenta la cooperación a costa de eliminar los controles y contrapesos tradicionales. Pero en el diseño y construcción, a diferencia de la llave en mano, el propietario es responsable de la financiación.

Gestión de la construcción, en su forma más sencilla, no es más que un servicio de consultoría. Los gerentes de construcción suelen complementar al equipo de construcción interno del propietario dándoles consejos y supervisándolos por una tarifa. No asumen ninguna responsabilidad fiduciaria y no garantizan el precio, los resultados ni el calendario. (Tenga en cuenta que los arquitectos, ingenieros, contratistas y consultores usan la frase «gestión de la construcción» de manera un poco diferente. Antes de contratar la dirección de la construcción, asegúrate de saber exactamente lo que vas a conseguir).

Elección del constructor

Parece elemental en este punto decir que la forma en que una empresa elige a un constructor debe coincidir con el nivel de riesgo del proyecto y el tipo de contrato. Pero la vieja práctica de licitar contratos está tan bien establecida que las organizaciones recurren a ella incluso cuando no tiene sentido. Cada tipo de proyecto y contrato debe tener sus propios criterios de selección.

Suma global. El constructor de un contrato de suma fija se puede elegir casi en su totalidad mediante una licitación abierta basada en documentos de construcción (planos y especificaciones) que definen claramente el alcance de la obra. (Nunca pongas a licitación documentos parciales. De hecho, si tiene que elegir un contratista antes de que se hagan los documentos, la suma global puede ser el tipo de contrato incorrecto). Más allá de exigir a los licitadores que satisfagan un nivel mínimo de experiencia, reputación y solidez financiera, el precio es realmente lo único que te importa.

Una advertencia: resiste la tentación de aprovechar una oferta muy baja. Puede ser un error basado en documentos de construcción mal interpretados, y la lucha subsiguiente no valdrá la pena.

Tiempo y materiales. Para un contrato llamado costo plus o tiempo y materiales, la reputación, la capacidad y la confianza son primordiales. Revisa las referencias, busca la química adecuada entre todas las partes, asegúrate de que te sientes cómodo con el constructor. Hagas lo que hagas, no intentes hacer una selección sobre la base de algún tipo de puja estimada. Si el contrato no tiene límite, la oferta no significa nada. Solo puede tentarte a elegir el más bajo de varios números sin sentido, y esa es una buena manera de elegir al candidato menos competente.

Precio máximo garantizado. El proceso aquí es muy parecido al anterior. Su guía debe ser la experiencia, las referencias y la integridad del contratista, así como la química entre ustedes. Está planeando pagar una tarifa a una empresa por su competencia en la gestión de la construcción, el cumplimiento de los horarios, el mantenimiento de la calidad, la prestación de servicios de construcción y el trato honesto y justo a sus clientes. Establecer esa competencia debería ser tu único criterio.

Cualquier empresa que se postula por este tipo de contrato podrá darle los nombres de clientes anteriores que le indicarán qué tan bien se desempeñó en el pasado. Pregunte sobre la exactitud de las estimaciones de costos y el alcance de los ahorros devueltos al propietario (o el tamaño del exceso absorbido por el contratista). Pregunte cuántas peleas serias hubo y si se resolvieron satisfactoriamente. Averigüe si el espacio se entregó a tiempo. Pida también referencias a antiguos subcontratistas y averigüe qué pensaban de la empresa para la que trabajaron. Estás comprando un servicio de valor añadido. Asegúrate de recibir lo que estás pagando.

Supervisión de construcción

A todo el mundo le gusta ver el equipo de excavación y jugar al superintendente de la acera cuando el gran acero vuela. Supervisar el equipo y el contrato es mucho menos divertido y mucho más importante. Una vez más, el alcance y el método de supervisión dependen del tipo de contrato.

En un contrato de suma fija, el promotor o el representante del propietario deben controlar tanto los materiales como la mano de obra para asegurarse de que el contratista no pagará sus propios beneficios entregando menos de lo que se contrató. Este nivel de atención requiere un supervisor de construcción que comprenda las especificaciones, los detalles, la mano de obra y la gradación y manipulación de los materiales.

En un contrato de tiempo y materiales, el trabajo del supervisor de construcción consiste en velar por que el contratista no malgaste el dinero del propietario. Es probable que el constructor no recorte atajos, pero el control de costos probablemente tampoco sea una prioridad máxima. Este tipo de contrato necesita un monitor que comprenda la productividad laboral, el uso efectivo de las materias primas y la contabilidad de costos.

En teoría, la estructura de un contrato de precio máximo garantizado reduce el grado de supervisión que necesitará el propietario. El contratista asume el riesgo de un sobrecosto y gana una tarifa predeterminada para asegurarse de que el trabajo y los materiales sean correctos. Aún así, un propietario prudente vigilará la mano de obra y la contabilidad. Las habilidades de un supervisor de construcción con experiencia deben estar disponibles, pero la necesidad es menos urgente.

Claramente, la persona que actúa como supervisor de construcción necesita experiencia y pericia. Pocos directores ejecutivos, y pocos miembros de la junta directiva, calificarían. Si el coordinador del proyecto no es un experto en construcción, a veces valga la pena contratar a un consultor de construcción. A menudo, el arquitecto se utiliza para la supervisión de la construcción y, a veces, esto funciona muy bien. Pero los arquitectos están capacitados para diseñar, y su capacidad y disposición para controlar la mano de obra, supervisar los materiales y supervisar la contabilidad son, en el mejor de los casos, desiguales.

También entonces, a medida que los proyectos se hacen más complejos, el arquitecto tiene una necesidad cada vez mayor de trabajar con el contratista, no en contra de él. Siempre habrá cuestiones de interpretación, estética, incluso costo, para que las consideren juntas. Y en un proyecto con muchos riesgos desconocidos (un edificio con cimientos marinos, por ejemplo, o la renovación de una estructura histórica), la experiencia y el juicio del contratista son activos cruciales para el arquitecto. La insistencia de un propietario en el servicio policial puede perjudicar la capacidad del arquitecto para trabajar con el constructor.

Colossal County Hospital sobrevivió a su calvario —la ciudad intervino con un préstamo de emergencia y una emisión de bonos suplementarios— y aprendió de la experiencia. Para su siguiente incorporación, la junta formó un equipo desde el principio y se mantuvo al tanto del proceso. El nuevo presidente del consejo, director de una empresa local de consultoría de gestión, asumió el papel de desarrollador interno. Ella dirigió al equipo a través de un análisis previo a la construcción de complejidad y riesgo que luego impulsó la elección del contrato, el constructor, el financiamiento y el calendario. El contratista elegido tenía la reputación de ofrecer precios precisos y resolver problemas de forma cooperativa. El proyecto llegó a tiempo e incluso ligeramente por debajo del presupuesto.

El fideicomisario de fabricación también aprendió la lección. Para su nuevo centro de distribución, contrató a un arquitecto que le proporcionara dibujos fiables y detallados; puso el proyecto a licitación solo cuando se completaron todas las especificaciones y planos; y eligió al postor más bajo de un campo de 12 constructores precalificados. El espacio le costó 50% menos que con el contrato de tiempo y materiales anterior.

La construcción es una obligación importante para muchas empresas en crecimiento. Las estimaciones iniciales de costo, tiempo y problemas cambiarán drásticamente a medida que avanza el trabajo. El propio equipo de construcción puede ser volátil y problemático. Sin embargo, los directores y la alta dirección de su empresa pueden identificar, analizar y controlar racionalmente estos riesgos.


Escrito por
John D. Macomber



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