¿Puede este producto de alta tecnología venderse solo?

California Vision Herramientas 'Primer producto vendido por palabra de boca. ¿El segundo necesita una extravagancia de marketing?

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Jim Merrick, vicepresidente de marketing de California Vision Tools, dirigió su coche hacia la autopista. Mientras se abrió camino a través del tráfico hacia el carril de paso del extremo izquierdo, Jim no pudo mantener su mente fuera de la decepcionante reunión del personal ejecutivo a la que había asistido esa tarde. California Vision Tools estaba a punto de presentar la segunda generación del producto emblemático de animación gráfica de la compañía, Visual Motion 2.0. El equipo de marketing de Jim había ideado un plan creativo para lanzar el nuevo producto, pero requería una financiación incremental. Cuando Jim había presentado el plan de presentación de su equipo en la reunión del personal ejecutivo, todos habían apoyado hasta que la discusión se había convertido en costos. Jim había salido de la reunión convencido de que no obtendría la financiación que buscaba.

Aceleró para pasar un Audi. ¿Qué voy a decirle a mi equipo? pensó. La gente de Jim estaba entusiasmada con el plan de presentación que habían desarrollado; y habían trabajado duro para que el plan se pusiera en forma a tiempo para la reunión del personal ejecutivo. El esfuerzo les había dado energía, y Jim recordaba muy bien que su entusiasmo no había sido fácil. Le preocupaba que si su equipo tuviera que reducir el plan, la moral del departamento, ya frágil, se vería en serios problemas.

Todos los miembros del personal de marketing de Jim estuvieron de acuerdo en que el plan de presentación de Visual Motion 2.0 tenía que tener un gran impacto. La primera versión de Visual Motion había cambiado para siempre el mercado de la animación. El producto, que consistía en una rápida tarjeta complementaria para PC de vídeo y software propietario, se entregaba por menos de$ 10.000 en un ordenador personal capacidades de animación profesional que anteriormente solo estaban disponibles en estaciones de trabajo gráficas durante más de$ 90.000. Visual Motion proporcionó a los desarrolladores de juegos, productores de vídeo y autores de contenido multimedia acceso a la informática y al poder creativo a un precio nunca antes posible. Había sido un éxito inmediato. Los ingresos de California Vision Tools habían crecido hasta$ 30 millones en tres años. Tras una exitosa oferta pública inicial el año pasado, la empresa tuvo una valoración de mercado de más de$ 100 millones en el NASDAQ.

Visual Motion dio a los usuarios acceso a la informática y a la potencia creativa a un precio nunca antes posible.

Sin embargo, en los tres años transcurridos desde que California Vision Tools lanzó su producto inaugural, el mercado había cambiado. Los competidores habían sacado productos que igualaban o superaban el conjunto de funciones de Visual Motion. Aunque Visual Motion todavía comandaba un 70% , Jim sabía que la introducción de este producto sería necesaria para disipar los avances de la competencia y fortalecer la posición de California Vision Tools en la industria como líder indiscutible.

Pero la reunión de lluvia de ideas de introducción al producto con su propio grupo de marketing no había comenzado de manera prometedora, recordó Jim. El grupo había pasado por los movimientos de discutir ideas de posicionamiento de productos recomendadas por Dave Hogan, el gerente de producto; incluso había desarrollado un plan esqueleto para publicidad, literatura y ventas. Sin embargo, nadie parecía estar poniendo creatividad o energía en ello. Después de dos horas, la gente había empezado a mirar sus relojes, claramente listos para irse.

Jim recordó cómo había mirado alrededor de la habitación, dispuesto a alguien a romper el silencio. Shelley Pendleton, la directora de publicidad, finalmente había hablado. «Incluso si creamos una campaña que revolucione la forma en que se hace el marketing en esta industria, el personal ejecutivo nunca pagará por ello. Sabes tan bien como yo que creen que los productos se venden solos».

«Incluso si se nos ocurre un plan de marketing revolucionario», se preocupó, «el personal ejecutivo piensa que un producto se vende solo».

De inmediato, toda la sala había estado de acuerdo. «Sí, ¿por qué nos molestamos?» Stu Erskine, el director de arte, había dicho. «Mientras hagamos una hoja de datos, un anuncio con una foto del producto y una carpeta para la fuerza de ventas, el personal ejecutivo está contento. No les importa la imagen corporativa ni la excelencia creativa y no tienen el concepto de una campaña de marketing integrada. ¿Por qué luchar por hacer más trabajo, cuando nunca vamos a conseguir el presupuesto? Querrán que probemos muchas tácticas sin darnos fondos, y terminaremos trabajando hasta las 9 todas las noches sin que nos reconozcan».

El estado de ánimo del grupo en esa reunión había sido amortiguador, recordó Jim ahora, mientras subía el aire acondicionado de su coche. Sostuvo su mano contra la rejilla de ventilación del salpicadero por un momento para sentir la fresca corriente de aire. Tener un departamento de marketing sin vida no era lo que Jim había imaginado cuando se unió a la compañía hace dos años. Después de ocho años exitosos en marketing de productos en Silicon Graphics, Jim había ido a California Vision Tools con grandes expectativas. Esperaba construir un departamento de marketing estratégico que no solo implementara excelentes campañas de marketing de productos, sino que también utilizara los aportes de los clientes para ayudar a impulsar la estrategia de la empresa. Había sabido que el departamento estaba subdesarrollado, consistente únicamente en un gerente de producto junior y un diseñador gráfico; aún así, había visto una oportunidad de oro para construir el departamento de la manera que él quería, con personas que respetaba y con las que quería trabajar. Jim había contratado rápidamente a un gerente sénior de productos y a varios especialistas en comunicaciones de marketing con los que había trabajado en trabajos anteriores; había reunido un grupo que pensaba que no solo sería eficaz en marketing sino que también podría trabajar en equipo y divertirse.

Lo que claramente había subestimado, sin embargo, era cuán impulsada por la ingeniería era la empresa. El grupo ejecutivo se había resistido enérgicamente a sus planes de cubrir puestos que consideraba obligatorios para cualquier departamento de marketing, como el puesto de gerente de publicidad. En última instancia, le habían cedido. Pero cuando sus nuevas tropas habían elaborado planes estratégicos de marketing, había poco o ningún apoyo para ellos en las reuniones del personal ejecutivo. Jim había llegado a creer que el personal ejecutivo estaba más interesado en comprobar la exactitud de una nueva hoja de datos que en discutir el desarrollo de la marca o el posicionamiento de productos. Había comenzado a temer que sus nuevos empleados eventualmente sintieran que estaban siendo tratados como poco más que una fábrica de folletos, en lugar de como un departamento que podría estar íntimamente involucrado en el establecimiento de la estrategia general de la empresa y la dirección del producto.

Por supuesto, Jim no podía culpar a los ejecutivos por su enfoque. La primera versión de Visual Motion había sido tan revolucionaria que la gente había abierto un camino hacia su puerta para comprarla. La prensa había cubierto bien el producto (y la cobertura había llegado con poco esfuerzo de marketing por parte de la empresa), y el boca a boca se había encargado del resto. La base instalada había comido con entusiasmo productos de seguimiento de California Vision Tools, que eran complementos del sistema básico Visual Motion. No había habido competencia durante el primer año y medio, así que cuando los clientes querían las funciones que ofrecía Visual Motion, tenían que comprar en California Vision Tools. ¡No es de extrañar que la empresa creía firmemente en los efectos de construir mejores trampas para ratones!

Pensando una vez más en la reunión de lluvia de ideas de su propio equipo para la introducción, Jim recordó cómo Dave Hogan finalmente había cambiado el estado de ánimo. Dave había estado inquieto en su silla mientras todos se quejaban del personal ejecutivo. Entonces, de repente, había puesto los codos sobre la mesa y levantó la voz. «Vamos, chicos, lo sabéis mejor que esto. Si somos profesionales maduros del marketing, debemos recomendar lo que es adecuado para la empresa. Esa es la responsabilidad del grupo de marketing. Si no lo hacemos, solo nos culparemos a nosotros mismos y seguiremos siendo una maquiladora táctica, no un departamento de marketing estratégico. Además, lo tengo en la cabeza. Si este producto no se vende porque hacemos una mala introducción, voy a recibir una atención todos los días de la fuerza de ventas, que de repente tendrá dificultades para pagar el alquiler. El personal ejecutivo empezará a señalar con el dedo y nos preguntarán por qué no propusimos una introducción mejor».

Jim había apoyado inmediatamente a su gerente de producto. «Dave tiene razón. Sabes que lo es. Esta es nuestra oportunidad no solo de hacer lo correcto desde el punto de vista del marketing sino de ganar credibilidad en la empresa. Tenemos que aprovechar todas las oportunidades que tenemos para demostrar el valor del marketing o no mejorará. El hecho es que no se garantiza que VM 2.0 se venda, por muy buena que creamos que sea. Si está mal posicionado o si el mercado o los distribuidores tardan demasiado en adaptarse, las cosas se pondrán feas por aquí muy rápido. Y si hay recortes, no será en los departamentos de ingeniería o ventas».

Shelley había asintido de acuerdo, y otros en la mesa parecían estar considerando su punto de vista y el de Dave. Él había continuado: «Llevamos bastante tiempo buscando poner en marcha un esfuerzo de marketing directo en este departamento. Ahora es nuestra oportunidad. Deberíamos enviar un correo a todos los miembros de la base instalada para informarles sobre el producto y ofrecerles un descuento si lo compran en los primeros 90 días. Esto aumentará los ingresos iniciales de los productos y nos dará la oportunidad de adquirir experiencia en marketing directo al mismo tiempo. Apuesto a que puedo venderle esto al personal ejecutivo».

Dave había sentido el cambio de humor en la sala y rápidamente añadió: «¿Qué pasaría si hiciéramos algo realmente grande en el National Animation Show? Faltan seis meses. Podríamos inventar algo grandioso. En lugar de hacer una aburrida conferencia de prensa, vamos a organizar un evento memorable. Podríamos aprovechar esta oportunidad para demostrar que hemos llegado, hablar de nuestra visión a largo plazo y posicionar realmente a California Vision Tools por encima del resto. ¿Qué tal si alquilamos un estudio genial e invitamos a un par de usuarios clave de Hollywood para mostrar cómo funciona realmente esto? Podríamos hacer una demo de la nueva tecnología en la que estamos trabajando para el futuro e incluso tener un grupo después y convertirlo en una fiesta. Invita también a nuestros usuarios y haz que se sientan parte de algo especial. Vamos a divertirnos un poco con esto».

Stu dijo: «Si vamos a hacer algo grande, necesitamos un tema y una declaración de posicionamiento que no cambie. Te juro que inventa un mensaje diferente cada vez que hacemos un nuevo anuncio o folleto. Quiero un documento de posicionamiento completo con beneficios de producto bien respaldados y puntos de venta clave. Tiene que decirme exactamente cómo nos enfrentamos a nuestra competencia. Entonces tenemos que envolverlo en un tema que sea memorable. Les daré una idea para que la muerdan. Estamos hablando de hacer que la gente se entusiasme con el nuevo producto Visual Motion, ¿verdad? ¿Por qué no usamos el tema Visual E-motion? Es memorable y podríamos usarlo como tema para el evento, el anuncio, el marketing directo, el merchandising del distribuidor,. Podríamos tener una campaña de marketing integrada que mueva realmente el producto».

A todos les había gustado la idea y la habitación de repente se había energizado. Había surgido una gran cantidad de ideas sobre el evento, los anuncios, el marketing directo, la literatura y las herramientas de ventas que podían desarrollar para apoyar el tema. Al ver a su equipo empezar a gelificarse, Jim se había sentido mejor; sabía lo difícil que podía ser forzar la creatividad cuando la gente se sentía derrotada.

El equipo había elaborado un plan de presentación esqueleto y había comenzado a discutir los plazos y los elementos de acción cuando de repente Dave había detenido la discusión y había puesto a Jim en un aprieto. «Está bien, Jim, todos estamos entusiastas. Esto realmente podría distanciarnos de todos esos competidores pisándonos los talones. Pero, ¿cómo vamos a pagarlo? Sé que no tienes el dinero en tu presupuesto, y sé lo ajustados que son los ejecutivos. Entonces, ¿qué vas a hacer?»

Jim había golpeado su bolígrafo contra su almohadilla. Esa no era una pregunta que hubiera querido responder todavía. Pero tampoco había querido difundir la energía del equipo. Después de un momento había dicho: «Ese es mi problema. Me encargaré de ello. Dave, escribe este plan y presupuesta cada artículo para que pueda llevarlo a la reunión del personal ejecutivo la semana que viene. Creo que puedo venderlo».

Jim tocó los frenos mientras se acercaba a una camioneta de movimiento lento por detrás. Esperó unos minutos a que la camioneta se quitara de su camino. Cuando no lo hizo, Jim pasó por encima de un carril y pasó la camioneta a la derecha.

Al regresar al carril izquierdo delante de la camioneta, se le ocurrió que reunirse con el personal ejecutivo había sido, emocionalmente, lo opuesto a la reunión de lluvia de ideas del departamento de marketing. Mientras que el ambiente de la reunión de lluvia de ideas había ido de tristeza a entusiasmo, el estado de ánimo de la reunión del personal ejecutivo había comenzado bien y luego se había hundido rápidamente en la frustración.

Antes de que comenzara la reunión del personal ejecutivo, Jim se había asegurado de que estaba preparado para presentar el plan de su departamento de la mejor manera posible. Tras la reunión de lluvia de ideas, su grupo había trabajado arduamente para elaborar un plan de introducción detallado, completo con presupuesto y plazos. Mientras tanto, Jim había discutido el plan en detalle con el vicepresidente de ventas, Paul Wheatley, quien apoyó la mayor parte del plan, especialmente las partes que Paul pensaba que generarían ingresos adicionales para su fuerza de ventas. Jim también había intentado sonar a su jefe, Mark Felton. Mark era, sin duda, un gran visionario de los productos, que tenía un talento único para ver a través de las nuevas tecnologías para definir los productos aptos para la venta. Había estado en varias empresas de Silicon Valley como vicepresidente de ingeniería antes de partir para poner en marcha California Vision Tools. Aunque se enorgullecía de ser un CEO completo, no solo un tipo de producto, Mark no tenía formación formal en marketing y parecía ver al departamento de marketing como un grupo funcional responsable de producir materiales de marketing de la manera más eficiente y económica posible. Era muy ajustado con el dinero, pero esa calidad había ayudado a la empresa a ser rentable durante los últimos dos años y a ganarse una reputación de conciencia de costos en Wall Street. Jim estaba preocupado por la respuesta de Mark y, un par de días antes de la reunión del personal ejecutivo, había enviado a Mark un borrador del plan. Mark lo había devuelto un día después con un superficial «Vamos a discutir con el personal ejecutivo» escrito en rojo en la parte superior de la página.

El CEO era un visionario del producto con poco sentido del papel estratégico que podía desempeñar el marketing.

Jim había sido el primero en la agenda de la reunión, a la que asistieron Mark, los vicepresidentes de ventas e ingeniería, el director financiero y el director de operaciones. Había presentado el plan de introducción durante casi una hora, asegurándose de centrarse en cómo podría vencer a los competidores e impulsar los ingresos incrementales por encima de la previsión actual. Había habido un ambiente de apoyo en la sala y poca discusión hasta que Jim solicitó financiación incremental para el evento y la campaña de marketing directo.

Rob Hallman, director de ingeniería, había detenido a Jim a mitad de la frase. «No quiero echarle agua fría a tus planes, porque tu equipo ha estado trabajando duro en esto. Pero tengo 20 proyectos en el calendario de ingeniería que no puedo hacer porque no tengo suficientes ingenieros. Estamos empezando a quedarnos atrás de nuestra competencia por primera vez. Para el adicional$ 100.000 quieres, podríamos contratar a un ingeniero hoy y adelantarnos a la curva tecnológica. Seamos realistas, son los productos que impulsan las ventas, no las fiestas. La mejor manera de vencer a la competencia es tener mejores productos antes de lo que tienen».

«Son los productos que impulsan las ventas, no las fiestas, Jim», dijo el ingeniero jefe.

Amy Meyers, la CFO, había estado de acuerdo pero por diferentes razones. «Prometimos superar los 11 centavos por acción el próximo trimestre en la última conferencia telefónica de analistas», dijo. «Si recibes tu dinero adicional, no estoy seguro de que podamos conseguirlo. Nuestras acciones podrían desplomarse: Wall Street castiga a las empresas de alta tecnología que no hacen sus números. No tengo que recordarte que esto afectaría el valor de las opciones sobre acciones por las que has trabajado tan duro para ganar. Finalmente tienes la oportunidad de ejercitarlos, y fácilmente podrían valer la mitad».

Paul había colaborado para ayudar a su amigo Jim: «Piensa en los ingresos incrementales. Si vendemos más productos, tendremos más dólares para gastos. Jim ha elaborado un buen plan para hacer que nuestro producto más importante se mueva más rápido en el mercado. Me gusta la idea de enviar por correo a la base instalada y conseguir que compren antes. ¿Cómo no aprobar algo así? ¿No es para eso por lo que estamos aquí?»

«La VM 2.0 no se venderá sola», añadió Jim rápidamente. «Nuestros competidores están atacando a Visual Motion. Somos cosas viejas, quiero decir, eso es lo que el mercado está escuchando. Para contrarrestar esto, tenemos que dar a conocer el mensaje de que VM 2.0 será el doble de rápido que nuestro principal competidor y tendrá dos nuevas funciones de animación que nadie más ofrece».

«Los dólares de marketing no nos dieron esas funciones», dijo Rob. «Los dólares de ingeniería sí».

Mark levantó la mano. «No nos pongamos tensos aquí, amigos. Esta es una buena discusión y tenemos que tenerla. Creo que Jim ha elaborado un plan bastante bueno, y es bueno ver que su departamento está pensando en esto. Antes de tomar una decisión, quiero saber si realmente podemos construir este producto». Mark había mirado hacia Lois Mercer, el COO, que había estado sentado a su izquierda.

«Si la ingeniería cumple todos sus plazos, lo que sería la primera vez, por cierto, sin ofender, ROb, tendremos unidades para la apertura de la feria de animación», dijo Lois. «Pero no puedo garantizar que tengamos todas las unidades que quieras. Así que la pregunta es, ¿gastamos el dinero para generar demanda de un producto que no estamos seguros de poder fabricar en grandes cantidades?»

Rob había empezado a decir algo, pero Jim lo había interrumpido. «Antes de descartar nuestro plan de presentación, recuerda que solo tienes una oportunidad de presentar un producto. Si lo haces mal, te costará el doble —al menos— solucionar los problemas del mercado, sin mencionar la pérdida de ingresos por no articular claramente los beneficios del producto desde el principio.

«Míralo estratégicamente. Tenemos una oportunidad de oro a través de esta introducción para articular nuestra historia con claridad y establecer la agenda para el mercado. Podemos utilizar el nuevo producto como un sorteo para que la prensa, los distribuidores, los clientes, los expertos y otras personas lleguen allí; entonces podemos dedicar la mayor parte de nuestro tiempo a comunicar nuestra visión y estrategia generales. Será más difícil para nuestros competidores mantenerse al día, porque podemos definir el futuro de forma que se ajuste perfectamente a nuestro plan de productos. Si la prensa lo compra, conseguimos una victoria importante. Tienes que ver las iniciativas de marketing como esta como herramientas estratégicas que nos ayudan a alcanzar los objetivos generales de nuestra empresa. Cuanto más evolucione la industria y cuantos más competidores tengamos, más importante será el marketing, así que ¿por qué no adelantarnos a la curva? Mi departamento se está inscribiendo para trabajar hasta tarde porque todo el mundo cree que esto es extremadamente importante para todos nosotros».

Mark había saltado con el tono familiar en su voz que dejaba claro a todos los reunidos que la discusión había terminado. «Me parece que todos los puntos clave están sobre la mesa. Jim, he oído lo que dices sobre nuestras oportunidades. Visual Motion 2.0 será nuestro pan y mantequilla durante los próximos dos o tres años, y necesitamos que se venda bien o cualquier conversación sobre el precio de las acciones no tendrá sentido. Pero me inclino a decir que mantengamos el plan de marketing dentro del presupuesto. Aún así, déjame pensar en esto un poco más durante un día o dos y te contestaré con una decisión. Independientemente de mi decisión, asegurémonos de que todos los departamentos den prioridad a Visual Motion 2.0 y de que no nos perdamos la fecha de envío». Mark había dirigido al grupo con firmeza hacia los otros puntos de la agenda.

Jim, reflexionando sobre ambas reuniones ahora mientras disminuía la velocidad y se acercaba a su salida, consideró su siguiente movimiento.

El departamento de marketing necesita más dinero para una presentación de producto ostentosa. ¿O lo hace?

Lori Hunter Livingston es consultor independiente de marketing y estrategia para empresas de alta tecnología y otras empresas en crecimiento. Está radicada en Woodside, California.

California Vision Tools parece una historia de éxito de alta tecnología. La empresa ha llegado a dominar un mercado en crecimiento mediante la creación de productos que ofrecen un valor irresistible para el cliente. Cuenta con la financiación que necesita para seguir creciendo rápidamente. El CEO es un visionario del producto con competencia técnica y credibilidad. El COO añade el pragmatismo operativo que a menudo falta en los equipos directivos jóvenes. Con la maduración del mercado, lo que necesita ahora es un vicepresidente de marketing que pueda hacer que el resto del equipo directivo comience a actuar estratégicamente. Desafortunadamente, Jim Merrick no parece estar a la medida.

La situación de Merrick no es inusual. Los profesionales del marketing en el mundo de la alta tecnología suelen sentirse infravalorados y sobrecargados de trabajo. Los ciclos de productos en el campo suelen ser muy cortos, y las actividades de marketing táctico necesarias para respaldar una sucesión rápida de presentaciones de productos cobran factura incluso en los departamentos más enérgicos y entusiastas. Esta carga táctica puede agotar la capacidad de un equipo de marketing para superar las responsabilidades operativas y proporcionar una verdadera dirección de marketing estratégico para la empresa. En California Vision Tools, el personal de marketing ve la necesidad de contribuir a nivel estratégico; saben que la empresa necesita una visión que juegue con las ventajas diferenciadas de sus productos y una hoja de ruta que ayude a dirigir la inversión en desarrollo y marketing en una competitividad cada vez más dura medio ambiente. Pero no han podido transmitir ese entendimiento al grupo ejecutivo a través de Merrick. Se sienten vulnerables; son conscientes de que si la empresa falla, el marketing será un objetivo fácil; y su vulnerabilidad ha llevado a un comportamiento defensivo que ha alienado al resto del equipo ejecutivo.

Es una lástima porque, en teoría, el equipo de Merrick tiene razón. Es precisamente en esta coyuntura de la historia de la empresa cuando las consideraciones estratégicas de marketing deben comenzar a entrar en el proceso de toma de decisiones del equipo ejecutivo. La empresa ha demostrado a sus competidores potenciales que existe un mercado rentable para esta categoría de productos y ahora se enfrenta a graves amenazas a su dominio. Aunque la velocidad de comercialización y el control de costes siguen siendo esenciales, no son suficientes por sí solos para que la empresa siga creciendo y sea rentable. El desarrollo de un plan estratégico integrado es tan importante como cumplir con la fecha de envío.

En gran parte, el propio estilo de gestión de Merrick está trabajando en su contra. En este momento, no tiene la credibilidad que debería venir de ser parte de un círculo íntimo de altos directivos. Los fundadores de California Vision Tools crearon una empresa exitosa al sacar primero el producto adecuado, con una inversión mínima en marketing. Merrick era un forastero contratado en previsión de una oferta pública inicial, y no ha podido cambiar su imagen y convencer a los otros altos ejecutivos de que es un jugador de equipo capaz.

Parece que, en el momento en que fue contratado, Merrick descuidó aclarar las expectativas de la gerencia con respecto a su personal, el presupuesto y el papel del marketing. Como resultado, tuvo un comienzo difícil, entrando en una batalla con su jefe desde el principio sobre los niveles de personal de su departamento. Aunque finalmente obtuvo la aprobación del recuento de personal, pasó a emplear su departamento de marketing como marketing comunicaciones departamento. Contrató especialistas en comunicaciones desde el exterior, perdiendo así la oportunidad de construir puentes con otras partes de la empresa y agregar profundidad a su equipo contratando a los departamentos de ventas e ingeniería de California Vision Tools. Es más, no ha podido desarrollar una relación de trabajo productiva con el CEO, como lo demuestra su decisión de enviar a Felton el plan de presentación en lugar de sentarse y hablar con él antes de la reunión del personal ejecutivo.

Tal vez lo más dañino, Merrick ha tolerado e incluso añadido a una mentalidad de asedio en su propio grupo. El resto de la compañía se ha convertido en el enemigo. Aunque Merrick y Dave Hogan, el gerente de producto, hablan de hacer lo correcto para la empresa, claramente están consumidos por demostrar su valía. Como resultado, el equipo está entusiasmado con la planificación de una introducción a Visual Motion 2.0 que sea grande, revolucionaria o memorable, no una que haga bien un trabajo importante con un gasto mínimo.

Desafortunadamente, Merrick ha tolerado e incluso añadido a la mentalidad de asedio en su propio grupo.

Merrick entró en esa reunión del personal ejecutivo decidido a regresar a su asediado equipo como un héroe de batalla con la financiación incremental que le habían desafiado a asegurar. Convencido de que lograr este objetivo era fundamental para revitalizar a su equipo, defendió implacablemente su plan sin abordar las preocupaciones operativas y financieras planteadas. Si hubiera demostrado una perspectiva más amplia de la dirección general y hubiera reconocido las preocupaciones fundadas de sus pares, el personal ejecutivo podría haber estado más dispuesto a aceptar su afirmación de que era esencial utilizar esta introducción para apuntalar la posición de liderazgo de la empresa.

Merrick aún puede salvar el valor estratégico de la introducción. Debería retirarse de su solicitud de financiación incremental. Debería volver al CEO Mark Felton con el reconocimiento de que los objetivos estratégicos más importantes de su plan se pueden cumplir con una inversión incremental mínima. Un esfuerzo de correo directo dirigido y una conferencia de prensa bien planificada y bien ejecutada para marcar el lanzamiento deberían ser suficientes. La empresa no necesita organizar una fiesta cara y ostentosa. La clave para lograr los objetivos estratégicos de Merrick para el lanzamiento radica en convencer al CEO de que consiga que el personal ejecutivo desarrolle una visión a largo plazo para California Vision Tools que se pueda articular en la conferencia de prensa. Dado que California Vision Tools es el líder del mercado, la gente le escuchará. Merrick debería sugerir además que su departamento pruebe la iniciativa de marketing directo a pequeña escala para medir su eficacia, posiblemente compartiendo el costo de la prueba con el departamento de ventas. Luego debería volver a su equipo plenamente en apoyo de la decisión del personal ejecutivo y traer consigo a Mark Felton. Esta será la oportunidad de Felton de agradecer al equipo el arduo trabajo que invirtió, de expresar su apoyo a los elementos clave del plan y de explicar la decisión del personal ejecutivo sobre la financiación. Y comenzará a alinear a Merrick con el resto de los altos directivos, que es donde debería haber estado todo el tiempo.

El personal ejecutivo debe articular su visión en la conferencia de prensa para el lanzamiento del nuevo producto.

A largo plazo, Merrick y su equipo deben mantenerse centrados en el factor de éxito más importante de una empresa como California Vision Tools: la inversión en investigación y desarrollo que conduce a productos diferenciados que satisfacen una necesidad más rápida y mejor que la competencia. Su departamento será realmente estratégico cuando apoye este objetivo. Las áreas clave en las que Merrick y su equipo pueden ayudar incluyen:

  • análisis competitivo: mantener a la empresa al tanto de la evolución competitiva y de las implicaciones;
  • análisis de clientes: hacer que las aportaciones de los clientes formen parte del proceso de desarrollo para garantizar que los productos respondan a las necesidades clave de los clientes;
  • servicio al cliente: trabajar para fidelizar a los clientes para ayudarles a retenerlos frente a la dura competencia; y
  • comunicaciones: articular una visión que eleva el listón de la competencia y mantiene contentos a los clientes.

Para añadir valor en estas áreas, Merrick tendrá que sustituir a algunos especialistas en comunicaciones de marketing por profesionales de marketing de productos y servicio al cliente, a la vez que externaliza parte del trabajo de comunicación táctica. Hacer esos cambios no será fácil. Pero creará un departamento más eficaz y satisfecho, que pueda desarrollar y obtener apoyo para una hoja de ruta estratégica para mantener California Vision Tools por delante de su competencia.

Eileen M. Rudden es vicepresidente y director de COO la División de Redes Públicas de Lotus Development Corporation en Cambridge, Massachusetts. Dirigía marketing de productos en Lotus durante dos años.

Nunca he conocido a un especialista en marketing (por definición, una persona creativa) que no pudiera encontrar una forma creativa de gastar más dinero del disponible. Merrick y los miembros de su equipo están acertados en términos de ideas, pero muy fuera de la marca cuando se trata de lo extra.$ 100.000 creen que necesitan hacer el trabajo.

El mercado de California Vision Tools parece perfecto para marketing directo o marketing a través de nuevos medios como la World Wide Web. La compañía vende unos 3.000 sistemas al año en un mercado muy bien definido que consiste en desarrolladores de juegos, productores y autores de multimedia. Además, esta es la segunda versión del producto de la compañía, lo que significa que va a una base instalada. Es necesario llevar a cabo una campaña de correo directo dirigida a los clientes existentes.

No entiendo por qué al departamento de marketing le está costando tanto conseguir la financiación necesaria. El lanzamiento de este producto es la contribución inmediata más importante de Merrick a la empresa. Incluso si el grupo quiere planificar un$ 100.000 campañas que incluyen organizar una fiesta, no debería haber ningún problema. ¿A dónde se ha ido ese presupuesto de marketing?

En parte, parece que Merrick ha malgastado mucho dinero en personal innecesario. Una empresa que vende 3.000 sistemas al año no necesita un director de publicidad ni un director de arte. Estoy seguro de que Merrick puede comprar excelentes servicios fuera de su empresa siempre que los necesite. Merrick suena como si pensara que todavía está en Silicon Graphics en lugar de en una empresa más pequeña. Es fácil agotar la flexibilidad de tu presupuesto contratando antes de lo que necesitas.

Sospecho que la incapacidad de Merrick para trabajar dentro del presupuesto también ha agotado la paciencia de sus compañeros. Una frustración a largo plazo probablemente explique su falta de apoyo a la financiación incremental. No necesita financiación incremental para una iniciativa básica de marketing.

Entonces, ¿qué debe hacer Merrick? Teniendo en cuenta su personal y situación actuales, debe volver a su equipo y revisar con ellos las preocupaciones del personal ejecutivo. Debe declarar su compromiso de implementar el plan que su equipo propuso, pero dentro de su presupuesto actual. Tal vez el equipo pueda convertir su fiesta en una fiesta virtual a través de Internet. Después de todo, están vendiendo a los técnicos. (Y, como debe saber Merrick, desarrollar un boca a boca positivo entre los líderes de opinión es un enfoque probado y verdadero, y relativamente económico). El grupo de marketing también debe revisar sus planes actuales en detalle y buscar otras áreas en las que puedan retroceder para apoyar este esfuerzo tan importante del año.

Merrick tendrá que implementar el plan que su equipo quiere dentro del presupuesto actual.

Merrick debe tener en cuenta que con esta campaña está sentando las bases para todos sus futuros esfuerzos de marketing. En el futuro, el departamento de marketing voluntad necesitan financiación incremental, y Merrick tendrá que convencer a sus colegas orientados a la ingeniería de que las inversiones adicionales en marketing pueden y producirán resultados por encima de las proyecciones. La mejor manera de hacerlo es asegurarse de que su iniciativa actual, que se ejecuta dentro del presupuesto, produzca resultados medibles. Dado que los resultados del correo directo son fácilmente medibles, no debería tener problemas para generar los datos necesarios.

Merrick no necesita renunciar a su objetivo de crear un equipo de marketing estratégico de alta energía. Un lanzamiento exitoso de Visual Motion 2.0 será el comienzo de una racha ganadora. ¿Qué productos y servicios adicionales necesitan sus clientes principales? ¿Hay nuevas funciones en Visual Motion 2.0 que le permitan penetrar en nuevos mercados?

Igualar las nuevas inversiones de marketing con nuevos mercados o clientes puede ser más fácil de vender al personal ejecutivo. Merrick necesita generar consenso con ellos sobre qué estrategias y tácticas de los competidores están tomando parte de la empresa. Si un mejor marketing defenderá a los competidores, no tendrá problemas para obtener el apoyo de los gerentes. Si el problema es una brecha de características en mercados seleccionados, tal vez se necesite más financiación de ingeniería.

A medida que Merrick avanza con este lanzamiento y con planes futuros, su aliado más valioso será el vicepresidente de ventas. ¿Qué CEO rechazaría la insistencia combinada de los departamentos de marketing y ventas, especialmente si prometen resultados por encima del plan? Merrick también encontrará que puede apelar a la inclinación de ingeniería del CEO y el vicepresidente de ingeniería ejecutando rápidos pilotos de sus planes con controles estrictos para mostrar que las inversiones incrementales producirán resultados por encima de las expectativas. Recuerda, con su$ Producto de 10.000, California Vision Tools no necesita vender muchos sistemas adicionales para recuperar$ 100.000 en fondos de marketing adicionales.

Roger Sippl es el fundador, CEO y presidente de Visigenic Software en San Mateo, California. También es fundador y ex CEO de In-formix Corporation en Menlo Park, California, y cofundador y miembro de la junta directiva de Vantive Corporation en Santa Clara, California.

Merrick debería decirle a su equipo de marketing que deje de lloriquear y resuelva los problemas de la empresa o que busque una compañía diferente donde puedan sentarse y pulir sus llaves Phi Beta Kappa. De hecho, si realmente quiere que el nuevo producto de California Vision Tools tenga éxito, debería ir más allá: su primer paso debería ser decirle a Shelley Pendleton y a Stu Erskine que hagan las maletas. Las personas que no se sienten motivadas por la oportunidad fundamental de su empresa porque no les gusta la forma en que se perciben sus roles son personas que quieren crédito por algo que aún no han hecho. Si California Vision Tools no tuviera otros problemas, Pendleton y Erskine podrían recuperarse con mucha buena administración, pero no creo que Merrick ni nadie de la compañía tenga tiempo libre para la rehabilitación. Este es un momento crítico para California Vision Tools; la cabeza de todos tiene que estar en el juego, concentrada en lanzar el nuevo producto.

Las personas que no están motivadas porque no se sienten valoradas quieren crédito por algo que aún no han hecho.

En cuanto al esfuerzo de marketing para el lanzamiento, Merrick necesita presentar un plan conservador, es decir, dentro o por debajo del presupuesto. Un derroche de gastos antes de que la fecha de envío real sea definitiva es simplemente una locura. Pero Merrick también debería desarrollar un segundo plan más elaborado y tenerlo listo para funcionar a medida que se desarrolle el lanzamiento, si está claro que la ingeniería y la fabricación están sincronizadas, a tiempo y producen un producto ganador. La empresa necesita un marketing eficiente y equilibrado en este momento, pero aún debe estar lista para causar un gran impacto que redefina la empresa en el momento oportuno. Está bien si el plan de contingencia alcista excede el presupuesto; si se despliega la oportunidad de buenas noticias, el gasto adicional estaría completamente justificado.

Suponiendo que Merrick siga mi consejo con respecto a Pendleton y Erskine, la creación e implementación de ambos planes no debería ser demasiado difícil de lograr. Para empezar, Merrick puede utilizar parte de los fondos liberados recortando esos dos salarios para reforzar los esfuerzos internos de lanzamiento y contratar a una empresa de RR.PP. de alta energía para que se encargue del plan de lanzamiento más elaborado si está justificado. California Vision Tools obtendrá mucho más por su dinero si Merrick contrata a un grupo externo de alta calidad por un período corto en lugar de gastar fondos valiosos a lo largo del año en dos empleados lentos. Lo mejor de todo es que el esfuerzo adicional se puede programar exactamente para cuando la empresa lo necesite.

El tiempo es fundamental aquí porque el departamento de marketing tiene que estar preparado para varias fechas de envío posibles. Los productos altamente técnicos suelen perder sus lanzamientos objetivo y, a veces, se deslizan mal. Pero eso no es excusa para que el departamento de marketing también vacile. Y eso nos lleva a otro punto: Independientemente del momento del lanzamiento y las limitaciones presupuestarias, Merrick debe asegurarse de que su equipo de marketing interno no pase por alto los fundamentos. Por fundamentos, me refiero a mantener los ingresos frente a un nuevo lanzamiento pendiente centrándose en mercados o canales en los que el producto original nunca entró (¿mercados extranjeros? revendedores de valor añadido?) ; prestar atención a la base instalada; preparar un buen plan de migración de actualización; y asegurarse de que los creadores de opinión de la prensa y los analistas sepan todo lo que deben: cuando deberían hacerlo, sobre el nuevo producto y su potencial.

Independientemente de las restricciones presupuestarias o el momento del lanzamiento, debe asegurarse de que su equipo no descuide los fundamentos.

Cuando llegue el momento de presentar el plan de marketing ampliado, Merrick debería estar listo para tomar una posición importante de apostar su trabajo y proponer el uso de recursos externos para aprovechar rápidamente. En ese momento, con el lanzamiento en marcha bien, Merrick debería estar listo para apoyar sus ideas con beneficios de costo/recompensa demostrables y defendibles, basados en previsiones más altas a corto y largo plazo de ingresos, ganancias, ganancias por acción, precio de las acciones y cuota de mercado. Supongo que Merrick no sentirá la necesidad de dar un discurso apasionado en este encuentro —las cifras hablarán por sí solas— y el CEO estará listo para saltar.

Cuando Merrick haga todo esto y, por lo tanto, se demuestre que es correcto y capaz, el marketing se convertirá en una parte estratégica de la organización y se habrá ganado el derecho a participar y liderar. Si los miembros del personal de marketing quieren demostrar su valía, este es el difícil trabajo que se requiere. Hablar solo de cosas que han estado deseando hacer es una señal de un pensamiento egocéntrico e inmaduro. Si Merrick y su equipo no entienden, verbalizan y actúan según las necesidades estratégicas de la empresa, están obligando al resto de la compañía a tratarlas como una mera fábrica de folletos.

El respeto no es un derecho natural; debe ganarse. Solo una pequeña cantidad de autoridad viene con la concesión de un título; después de eso, la autoridad debe ejercerse eficazmente o no crece.

Paul G. Lego es CEO interino de Virage, una empresa start-up en San Diego, California, con tecnología para la recuperación visual de información. Es asociado de Sutter Hill Ventures en Palo Alto y anteriormente fue director de operaciones de Digidesign en Menlo Park, California.

Los problemas de Merrick comenzaron mucho antes de cualquiera de las dos reuniones que enmarcan su dilema. Sus problemas comenzaron cuando contrató personal de marketing que la empresa aún no necesitaba. O tal vez comenzaron cuando se incorporó por primera vez a la empresa y no logró evaluar con precisión sus necesidades de marketing en su etapa actual de desarrollo. Merrick se enfrenta a grandes desafíos (incluida la reorganización de su departamento), pero sería útil considerar sus dificultades desde una perspectiva más amplia. Este caso pone de relieve los problemas que, según mi experiencia, muchas empresas de Silicon Valley tienen con sus departamentos de marketing.

En las primeras etapas del crecimiento de una empresa de tecnología, el líder de marketing debe concentrarse en poner en marcha lo esencial. A diferencia de un nuevo producto de consumo, un producto tecnológico a menudo se vende solo; la empresa obtiene todas las ventas que puede manejar si el producto resuelve bien el problema de alguien y si los clientes hablan de ello entre sí. El boca a boca genera estas ventas, y las tareas de marketing muy básicas tienen una enorme ventaja: por ejemplo, escribir una buena hoja de datos, elaborar una lista de precios clara, preparar una guía de preguntas y respuestas para el equipo de ventas y el canal del distribuidor, así como un documento de posicionamiento competitivo que explique claramente las ventajas del producto en comparación con sus competidores. Estas actividades sencillas y básicas proporcionan el mayor valor para una empresa joven. Las campañas de marketing ostentosas suelen ser malas inversiones a este nivel del desarrollo de una empresa.

California Vision Tools se encuentra todavía en las primeras etapas de su crecimiento. Eventualmente, la empresa tendrá que intensificar sus esfuerzos de marketing, pero por ahora los conceptos básicos proporcionan el mayor beneficio para el dinero. ¿Cuándo debería pasar la empresa a la siguiente fase? Cuando California Vision Tools y sus competidores tengan sus infraestructuras de marketing establecidas. Es entonces cuando la empresa debería empezar a comercializar de forma más agresiva para diferenciar sus productos y generar nuevas ventas. Las empresas que compiten en el mercado de software de bases de datos, como Oracle e Informix, han pasado a esa fase. Han llegado a los primeros usuarios de su mercado y ahora están utilizando medidas más sofisticadas para obtener el siguiente pedido de cliente. En esa etapa, para generar clientes potenciales más significativos, las empresas deberían diseñar una campaña de publicidad y relaciones públicas más sofisticada, desarrollar esfuerzos de correo directo más exhaustivos y trabajar con socios (por ejemplo, proveedores de computadoras) para llegar a una base más amplia de clientes. (El proveedor del equipo podría recomendar a los clientes el producto de software).

Desafortunadamente, no veo ninguna indicación en este caso de que Merrick esté prestando atención a lo básico. Merrick provenía de la exitosa Silicon Graphics, y si nunca ha trabajado para una empresa más pequeña, puede que nunca haya descubierto la necesidad de hacer bien lo básico. Cuando llegó a California Vision Tools, dio un paso en la dirección correcta al contratar a un gerente de producto sénior. Pero entonces, por error, decidió dotar a su departamento de especialistas en comunicaciones de marketing y, por lo tanto, estableció un conflicto inevitable entre los proyectos que su personal disfrutaba hacer y lo que era correcto para la empresa.

Habría sido más prudente contratar a más gerentes de producto en su lugar. Los gerentes de producto son fundamentales para el éxito temprano del marketing en las empresas tecnológicas. Por lo general, son ingenieros con un conocimiento técnico firme de los productos y mercados de la empresa. Pero también poseen buenas habilidades de comunicación y análisis empresarial. Los gerentes de producto deben ser responsables de cuatro aspectos: estrategia de productos (como precios, análisis de la competencia y definición de nuevos requisitos de productos); comercialización (como elaborar hojas de datos y gestionar publicidad, correo directo y ferias comerciales); soporte de ventas (incluida la respuesta a preguntas sobre productos de la fuerza de ventas directas, presentación de clientes e implicación en la formación de distribuidores o fuerzas de ventas); y gestión de programas (creación y dirección de un equipo de productos y gestión de un nuevo producto desde el inicio hasta el lanzamiento). Se trata de un amplio conjunto de habilidades y refleja las habilidades de los gerentes generales de los niveles superiores de la empresa. He descubierto que los buenos gerentes de producto a menudo pasan a ser gerentes de unidades de negocio, vicepresidentes de operaciones y, finalmente, presidentes de empresas.

Si Merrick hubiera contratado a un grupo experimentado de gerentes de producto, podría haber tenido un plan más sencillo y menos costoso para llevar a la reunión de personal ejecutivo. En cambio, contrató a un equipo de especialistas en marketing y comunicaciones que estaban más inclinados desde el principio a desarrollar campañas elegantes y costosas. Les gustan esas campañas y ven que las necesitan en todas partes. Si todo lo que tienes es un martillo, todo parece un clavo.

Merrick no ha logrado satisfacer las necesidades de marketing de la empresa con su etapa de desarrollo.

El problema, finalmente, puede ser el propio Merrick. Puede que no sea el adecuado para California Vision Tools en esta etapa del desarrollo de la compañía. El CEO probablemente lo contrató con la creencia de que un hombre de marketing exitoso de una empresa exitosa era justo lo que se necesitaba. Pero, al parecer, ni él ni Merrick entendieron la importancia de hacer coincidir el liderazgo de marketing con la etapa de desarrollo de una empresa. Este es un problema fundamental en Silicon Valley, donde hay una alta rotación de líderes de marketing. Una empresa que conozco pasó por siete vicepresidentes de marketing en cuatro años. Mi impresión es que el mandato promedio de un vicepresidente de marketing en empresas de alta tecnología de la Costa Oeste es de dos años. Muchas empresas no entienden lo que necesitan de sus líderes de marketing y, por lo tanto, queman a mucha gente de marketing buena.

Kenan E. Sahin es el fundador y CEO de Kenan Systems Corporation, una empresa de desarrollo de software de 150 personas con sede en Cambridge, Massachusetts. Antes de lanzar su empresa en 1982, Sahin fue profesor en la Escuela de Administración Sloan del Instituto Tecnológico de Massachusetts en Cambridge.

Merrick ciertamente se enfrenta a un dilema, pero el CEO de California Vision Tools, Mark Felton, también se enfrenta a uno. De la descripción de la reunión se desprende claramente que la empresa sufre una rígida departamentalización. Merrick y otros altos directivos de California Vision Tools se identifican con su propio personal y sus propios objetivos profesionales. Son miopes y, a la larga, eso perjudicará a la empresa. Es responsabilidad de Felton ayudar a sus gerentes a trabajar hacia objetivos integrados.

Felton debería estar preocupado al salir de la reunión. El plan de presentación de Merrick refleja los intereses del personal de marketing, pero no tengo ningún sentido claro en el caso de que refleje la cultura y los objetivos de la empresa. El caso no presenta el plan de Merrick en detalle, pero, extrapolando desde su génesis en la reunión del personal de marketing, sospecho que es superficial. Dudo que surga de la comprensión de cómo ven los clientes el producto, la competencia o los riesgos. Más bien, parece reflejar el deseo de los miembros del personal de ejercer su talento.

Dudo que el plan de marketing surta de la comprensión de cómo los clientes ven el producto.

Cuando Meyers y Hallman cuestionan el plan de Merrick, sus comentarios se centran en minimizar los riesgos. Pero me pregunto si las suposiciones detrás de sus preocupaciones son válidas o parroquiales. Merrick no consultó con estos gerentes antes de la reunión, y ese es otro síntoma de la departamentalización de California Vision Tools. Todas las partes en la mesa de la reunión de personal ejecutivo consideran que sus propios objetivos son los más esenciales para el éxito de la empresa. Como CEO, me molestaría que los miembros de mi personal ejecutivo parecieran comportarse como islas. Solo puede debilitar el impulso de crear una fuerte congruencia entre las estrategias y los objetivos de una empresa.

Según mi experiencia, la departamentalización es muy común en las empresas jóvenes y en crecimiento. A menudo, justo antes de que una empresa salga a bolsa, traerá especialistas a bordo. El CEO y la junta directiva creen que es más seguro seguir adelante con un comercializador, director financiero o CFO operaciones experimentado. Pero los especialistas quieren demostrar lo buenos que son y tienden a aplicar las fórmulas que conocen bien. Merrick, por ejemplo, quiere demostrar sus habilidades de marketing y tal vez trae consigo una agenda marcada por sus experiencias en Silicon Graphics. Pero sus ambiciones pueden no ser apropiadas para California Vision Tools en esta etapa de su crecimiento.

Mi consejo para Felton es el siguiente: establezca una reunión de inmediato con Merrick, Dave Hogan, Lois Mercer y Rob Hallman. El objetivo de la reunión sería lograr un entendimiento mutuo de los objetivos, riesgos y planes de acción. El orden del día debería ser el siguiente:

  • Que todos los gerentes repasen rápidamente los objetivos de California Vision Tools, su cultura, las razones de su éxito en el mercado, su posición en relación con sus competidores y la importancia crítica de los plazos, como tener Visual Motion 2.0 preparado para el NAS.
  • Force un cambio de perspectiva haciendo que Merrick y el director de producto Hogan hablen sobre los desafíos de ingeniería. Que el director COO operaciones Mercer y Hallman, el director de ingeniería, analicen los méritos de un lanzamiento de marketing.
  • Por último, obliga a los administradores a evaluar sus suposiciones y mirar más ampliamente las alternativas. Plantea preguntas como: ¿Qué pasaría si la empresa lanzara VM 2.0 sin una campaña de introducción? O con una campaña que cuesta$¿50.000 en fondos incrementales? $¿150.000? ¿Qué pasaría con la cuota de mercado si la empresa esperara un año para lanzar VM 2.0? ¿Seis meses? ¿Te beneficiaría esperar a ver qué hace la competencia en los próximos 12 meses? ¿Qué pasa si la campaña de presentación genera demanda de un producto que no está listo para su lanzamiento? ¿Esto llevará a los clientes a la competencia? ¿Es importante el NAS o el lanzamiento puede esperar hasta más tarde?

Después de la reunión, pida a Merrick y Mercer que designen a Hallman y Hogan como grupo de trabajo para estudiar más a fondo las preguntas y formular recomendaciones en la próxima reunión del personal ejecutivo. En esa reunión, observe atentamente qué tan bien interactúan los gerentes y qué tan eficazmente se han comunicado entre sí.

Si todavía no te gusta lo que ves, inicia VM 2.0 con cautela y dedica algún tiempo a que los departamentos de marketing e ingeniería trabajen juntos más estrechamente.


Escrito por
Thomas W. Virden