¿Puede escalar una empresa con personal voluntario?

Los estudios de casos ficticios de HBR presentan dilemas a los que se enfrentan los líderes de empresas reales y ofrecen soluciones de expertos. Este se basa en el caso de estudio de la Escuela de Graduados de Negocios de Stanford «Mozilla: Escalando a través de una comunidad de voluntarios» (producto no. HR35-PDF-ENG), de Hayagreeva (Huggy) Rao, Robert I. Sutton y David W. Hoyt, disponible en hbr.org.

El mapa proyectado en la pantalla tenía un punto para cada lugar donde vivía un voluntario de BrainGame. Lena Klug, CEO, se enorgullecía del alcance global de la empresa. Incluso había un punto en Samoa, muy lejos de la oficina de la empresa en Berlín.

Ahora con cuatro años, BrainGame había empezado poco a poco. Su fundador, Hans Faust, no podía permitirse contratar desarrolladores desde el principio, por lo que había contratado voluntarios para ayudar a diseñar, construir, probar y depurar el nuevo tipo de juego en línea que quería traer al mundo. Muchas personas estaban dispuestas a trabajar sin remuneración porque creían en su misión: crear productos positivos, no violentos y comercialmente viables que premiaran la empatía y el cuidado en lugar de la agresión y la venganza.

Klaus Hoch, director de comunidad de BrainGame y responsable de mantener a los miles de voluntarios de la compañía comprometidos y contentos, estaba dando su actualización mensual a Lena y a los otros altos ejecutivos. Hizo sonar una impresionante lista de números detallando cuántos problemas se habían surgido, errores corregidos y nuevas versiones del juego creadas.

«Olvidaste una figura importante, Klaus», dijo Rutger Ekberg, director de desarrollo de productos, con una sonrisa. «Se proponen más de mil ideas cutre».

Todo el mundo se rió. Por muy importantes que fueran los voluntarios para BrainGame, eran un grupo obstinado y no siempre eran fáciles de manejar.

«Eso no es exactamente justo», dijo Klaus una vez que la risa se apagó. «Algunas de nuestras mejores ideas de productos surgieron de este grupo de—»

Klara Eberhart, la jefa de ingeniería, interrumpió. «Sí, todos sabemos que la idea de VoyageFinder surgió de Henri, nuestro voluntario estrella en Niza, pero se necesitó mucho refinamiento, tanto interno como externo, para llevarlo a donde está hoy», dijo. «Y nuestros mayores éxitos, Bot Force y Living Colony, provienen de la lluvia de ideas y el desarrollo internos». Después de una pausa agregó: «Tal vez sea hora de que crezcamos y traigamos a algunos desarrolladores reales».

Klaus y Klara habían estado discutiendo este tema durante algún tiempo, así que Lena no se sorprendió cuando el director de la comunidad habló de inmediato.

«Nosotros tener desarrolladores reales», dijo bruscamente Klaus. De hecho, la empresa había contratado a un pequeño grupo de ellos en los últimos dos años. «Pero, ¿por qué pagar por más personal cuando tenemos miles de personas dispuestas a hacer el trabajo sin costo alguno? Además, en esto se basa nuestro modelo de negocio». Señalando el mapa en la pantalla, dijo: «No somos solo una empresa, somos un movimiento».

Klara no lo dejaría pasar. «Sé que digo esto todo el tiempo, pero que ese haya sido nuestro modelo hasta ahora no significa que tenga que seguir adelante», dijo. «Hay demasiado riesgo en ello».

«E ineficiencia», dijo Rutger. Explicó que su equipo pasaba casi la mitad de su tiempo respondiendo a las nuevas propuestas de juego de los voluntarios. «Y ninguno de ellos es bueno. De hecho, no hemos podido convertir una idea de un voluntario en un producto viable desde nuestro primer año. Estamos perdiendo el tiempo con ellos».

Contratar a más desarrolladores no estaba fuera de discusión. Los ingresos de BrainGame por la venta de anuncios habían aumentado el año pasado, por lo que la compañía tenía algo de efectivo disponible. Y los nuevos inversores empezaban a mostrar interés tras el lanzamiento de Living Colony.

«Este no es el momento de alejarnos de nuestras raíces», argumentó Klaus. «Deberíamos invertir en nuestros voluntarios, no darles la espalda. Son nuestros mayores entusiastas. Apenas hemos gastado nada en marketing, porque lo hacen todo por nosotros». En lugar de tener lanzamientos de productos tradicionales, BrainGame siempre acaba de lanzar su último juego a sus voluntarios y les permite promocionarlo en sus redes. El enfoque viral había funcionado de manera brillante hasta el momento. «Nuestro éxito depende de que esta gente esté contenta. Y algunos de ellos ya están molestos por las nuevas reglas sobre las correcciones de registro. Creen que empezamos a actuar como todas las demás compañías. Tenemos que redoblar nuestros esfuerzos para comprometerlos y motivarlos». Klaus cruzó los brazos, pero Klara no había terminado.

«Están descontentos porque sus expectativas son demasiado altas», dijo. «Tenemos que atraer a personas cuyas expectativas podamos gestionar». Ella propuso contratar de 15 a 20 nuevos ingenieros. «Cuando lancemos los próximos dos partidos, los inversores van a venir a llamar a nuestra puerta y la hora amateur ya no será suficiente».

«Los inversores ya están golpeando», dijo Lena, tratando de reenfocar la conversación. Explicó que los actuales patrocinadores de BrainGame habían estado preguntando sobre los planes de crecimiento, y Lena estaba lanzando nuevos grupos para una ronda de financiamiento en dos semanas. «Todo el mundo se pregunta cómo vamos a escalar. Los números están todos ahí. Tenemos un buen argumento, pero tenemos que resolver nuestra historia. ¿Vamos a seguir con los voluntarios? ¿O vamos a traer más armas contratadas para ayudarnos a crecer?»

Demasiados riesgos

Klara agarró el brazo de Lena al salir de la reunión.

«¿Quieres ir a Five Elephant?» preguntó, refiriéndose a una cafetería a pocas cuadras de la oficina. Las dos mujeres habían sido compañeras de otra start-up tecnológica antes de unirse a BrainGame, y a menudo se esquivaban juntas para tomar café con leche.

Mientras se abría paso por las estrechas calles de Kreuzberg, Klara sacó a reluz la discusión que acababan de tener. «Hay demasiados riesgos al depender tanto de los voluntarios. ¿Qué pasa si un juego falla porque confiamos en una solución a la multitud? ¿Cómo se lo explicamos a un inversor enfadado? Tenemos que traer gente con la que podamos contar y gestionar. Ves mi punto, ¿verdad?»

«Sí, por supuesto que sí», dijo Lena. «Pero también me pregunto si estamos siendo demasiado alemanes al respecto. Insistir en la precisión puede que no nos lleve adonde queremos ir. Tal vez un proceso un poco más desordenado podría funcionar a largo plazo. Ha funcionado hasta ahora».

«Rutger también está preocupado y es sueco», respondió Klara. Ambas mujeres se rieron. Los empleados de BrainGame provenían de más de 10 países (eran tan diversos como los voluntarios) y todos disfrutaban burlándose de sus diferencias culturales.

«En serio, sin embargo, las decisiones de contratación dicen más sobre una empresa que cualquier otra cosa», dijo Klara. «Queremos demostrar que somos reales, que podemos permitirnos traer el talento adecuado».

En la cafetería, pidieron sus bebidas y se sentaron en una mesa de la esquina. Klara seguía hablando, explicando lo difícil que era trabajar con los voluntarios: muchos de ellos trabajaban solo en ciertos proyectos, y ninguno podía estar sujeto a plazos o entregas. Lena lo había escuchado todo antes, pero escuchó pacientemente. «La gestión de proyectos es una pesadilla», continuó Klara. «No sé cómo se espera que manejemos a las personas cuando su única descripción de trabajo es ‘Sé tú mismo y haz lo que quieras’. No podemos desempeñar el papel de desvalidos idealistas para siempre».

Miles de evangelistas de marca

Cuando las mujeres regresaron a la oficina, Andrew Maslin, director de marketing de BrainGame, las estaba esperando en el vestíbulo.

«Escuché que salieron juntos y pensé que Klara iba a hacer su caso, así que quiero hacer el mío», dijo.

«Te habríamos comprado un café con leche si lo hubiéramos sabido», bromeó Lena.

Los tres subió al ascensor. El antiguo edificio de la fábrica todavía tenía montacargas originales con puertas que debían cerrarse a mano.

«Klaus tiene razón», dijo Andrew. «Sería un gran error darle la espalda a la comunidad. Tenemos miles de evangelistas de marca. Si los echamos a la borda, nos quedaremos con miles de enemigos de marca».

Hizo una pausa para abrir la puerta del ascensor y luego continuó. «Nuestra historia es perfecta ahora: la pequeña empresa se enfrenta a la industria del juego, impulsada por el arduo trabajo de las personas que se preocupan por la causa. Pero si empezamos a contratar desarrolladores de moda, será mejor que creas que los medios cambiarán esa narrativa. Lo será: una empresa de juegos que impulsa la empatía muestra poco para los voluntarios que lo consiguieron donde está hoy».

«Basta, basta», dijo Klara, dejándose caer en el sofá de la zona de recepción. «No es que vayamos a expulsarlos de trabajar con nosotros. Solo estamos atrayendo a personas que realmente saben lo que hacen y les pagamos».

«¿Queremos que la gente cree nuestros juegos porque les pagan o porque les encanta lo que hacemos y apoyan nuestra misión?» Preguntó Andrew, buscando a Lena una respuesta.

«Estoy de acuerdo en que el espíritu de todos los voluntarios es una gran historia para la prensa», dijo. «Pero, ¿es una gran empresa?»

Lo que quieren los inversores

Ese mismo día, Guy Renou, CFO financiero de BrainGame, se sentó en la oficina de Lena. Habían bloqueado dos horas para prepararse para el próximo lanzamiento de inversores.

«Lo primero es lo primero», ha apostillado. «¿Cuál es nuestra historia?»

Lena se metió la cabeza en las manos. «Todo el mundo tiene una opinión. Klara y Rutger, por supuesto, creen que deberíamos ser una empresa centrada en la ejecución que contrate a los mejores y más brillantes ingenieros. Klaus y Andrew están impulsando la empresa impulsada por causas que tiene un montón de evangelistas trabajando y promocionando sus productos. Creo que estoy más cerca de Klaus y Andrew en esto, pero cuando considero el terreno de juego, me pregunto si nos van a tomar en serio si dependemos tanto de desarrolladores voluntarios».

«Me conoces», respondió Guy. «Me encanta la idea de no pagar por los desarrolladores a tiempo completo. Hemos ahorrado un montón de dinero evitándolos. Pero no es que Klaus y su equipo trabajen gratis; administrar a los voluntarios y mantenerlos contentos cuesta dinero. Además, piensa en las sorpresas. No olvidemos el problema del segundo año cuando dejaron de trabajar en protesta por el nuevo sistema de denuncia de errores. Eso casi nos mata».

«Correcto. No puedo decidir si Klaus ha bebido su propio Kool-Aid o tiene razón en que se trata de un movimiento. ¿Es posible liderar un movimiento?»

El tipo negó con la cabeza. «La última vez que lo comprobé, los movimientos no tenían un CEO ni un CFO».

«¿Qué pasa con el balance si traemos desarrolladores pagados?» Preguntó Lena.

«Podemos permitirnos contratar a 10 o 15 ahora, y más si obtenemos la próxima ronda de fondos», dijo Guy. «Pero eso es suponiendo que el ejército de Klaus no se enoje y haga otra revuelta. Si nuestros voluntarios sienten que están siendo usurpados y nos dejan, se necesitan cientos de ingenieros remunerados para reemplazarlos».

«¿Qué pasa con los inversores?» preguntó ella.

«Creo que a los actuales les gusta la idea de apoyar a una empresa que cambiará el mundo con la ayuda de voluntarios. Pero también tenemos que pensar en lo que quieren los futuros inversores».

Guy hizo una pausa por un momento, como solía hacer, para recoger sus pensamientos. «Realmente todo se reduce al tipo de empresa que quieres que sea BrainGame, Lena».

«Lo sé», dijo impaciente. «Me hice cargo de Hans porque creía en su visión».

«Pero, ¿era esta su visión? Estuve aquí con él cuando fundó la empresa. Sí, quería revolucionar la industria del juego, pero optó por los voluntarios principalmente porque necesitaba una forma barata de empezar».

Lena sabía que esto era verdad. Cuando Hans se fue para centrarse en otra start-up, le dijo que no estaba seguro de hasta dónde llegaría el modelo existente. Aun así, era fundamental para la identidad de la empresa y, aunque no siempre era elegante, había funcionado bien hasta ahora.

«Volvamos a mi primera pregunta», dijo Guy. «¿Cuál es nuestra historia?»

¿Debería BrainGame continuar con su modelo de voluntariado o traer desarrolladores pagados?

Los expertos responden

Noam Bardin, es el CEO de la empresa de mapeo colectivo Waze.

No cabe duda de que Lena debería seguir con el modelo de voluntariado. No importa si lo llama empresa o movimiento, la comunidad de Braingame forma parte de su ADN y uno de sus mayores activos. La empresa crecerá no a pesar de los voluntarios sino gracias a ellos.

Claro, los programadores pagados harán lo que les digas (al menos teóricamente), y los voluntarios harán lo que quieran. Es difícil, pero los beneficios de trabajar con voluntarios superan con creces los costos. Estas personas aportan mucho más que mano de obra gratuita: proporcionan información ávida a los jugadores y distribuyen y promocionan los productos.

En Waze, conocemos las ventajas de trabajar con entusiastas no remunerados. Contamos con voluntarios para obtener información actualizada sobre el tráfico y las carreteras en sus regiones. Alguien en Carolina del Sur podría enviar datos sobre su área porque el tráfico allí le importa y quiere hacer de su ciudad un mejor lugar para vivir. Porque realmente le importa, podemos confiar en que hará un buen trabajo. Lo mismo ocurre con BrainGame. Sus voluntarios se han sumado a la causa porque realmente les importa.

También hay desafíos, por supuesto. Por ejemplo, a veces cumplimos con las solicitudes de los voluntarios de funciones que no creemos necesarias; eso forma parte del impuesto que pagamos por su trabajo gratuito. Sin embargo, no estamos de acuerdo con todo, y BrainGame tampoco debería hacerlo. Una función de los voluntarios es presentar ideas, buenas o malas, pero es tarea de la empresa tomar y explicar las decisiones de asignación de recursos.

Con respecto a las quejas de la comunidad, BrainGame puede verlas como una molestia más, pero en realidad tienen un propósito importante: mantener al equipo honesto sobre su trabajo y visión. Es posible que la empresa desee contratar a algunos desarrolladores internos adicionales. Pero a esos empleados se les debe encargar la tarea de crear herramientas que faciliten el trabajo con los voluntarios, no el reemplazo de los voluntarios.

¿Se tomarán en serio los inversores a una empresa basada en voluntarios? Puedes apostar. Cualquiera puede crear una empresa de software. BrainGame tiene algo mejor: una comunidad. Este es un argumento atractivo para los hombres de dinero, y la valoración que Lena obtendría al enfatizar la comunidad por encima del juego reflejaría eso. La empresa cuenta con capacidades de escalado ilimitadas sin costo adicional: podría ejecutar 10 juegos o cien.

Como colega CEO de una empresa basada en voluntarios, siento empatía con la lucha de Lena. Aquí en Waze, a menudo nos hacemos las mismas preguntas que ella nos hace. Pero siempre hemos vuelto al núcleo de lo que somos: una comunidad. Es una posición envidiable. Las corporaciones intentan todo el tiempo crear una fuerza laboral y una base de fans entusiastas y comprometidos, pero con frecuencia fracasan. Si Lena decide transformar BrainGame en una empresa de software tradicional, sacrificará una enorme ventaja que nunca podrá recuperar.

Verena Delius, es cofundador y socio director de Fox & Sheep, una empresa con sede en Berlín que desarrolla aplicaciones para niños.

BrainGame necesita crecer y atraer a diseñadores y desarrolladores pagados lo antes posible.

Los juegos son un negocio impulsado por los golpes. Cuando creas un juego, nunca sabes si le gustará al público y, cuando uno despega, nadie sabe realmente por qué. Sin embargo, sabemos que el mejor desarrollo de software se realiza internamente; no se subcontrata. Los diseñadores y desarrolladores son un activo fundamental para cualquier empresa de juegos. Por lo tanto, BrainGame necesita tener un equipo fiable cuyos miembros trabajen juntos a diario y puedan comunicarse fácilmente.

Será difícil para la empresa obtener financiación de la Serie A si depende de una multitud de voluntarios no remunerados. Un movimiento, como lo llama Klaus, puede morir en cualquier momento. Debido a ese riesgo, los inversores no lo harán. La industria del juego ya está llena de incertidumbre; Lena no necesita añadir nada más.

Claro, los voluntarios son apasionados, pero los empleados también pueden seguir sus corazones, y lo hacen. Lena debería buscar empleados que, al igual que sus voluntarios, crean en la causa, pero que también tengan la experiencia y la capacidad de crear y enviar juegos de forma estructurada: generen ideas, acuerden una dirección y lleven a cabo el plan a tiempo.

En el mundo del desarrollo de software, la creatividad es muy importante, pero la ejecución es, sin duda, el rey. A los inversores les gustaría ver cientos de prototipos y conceptos, pero como solo dos o tres juegos lo lograrán al final, también quieren saber que una empresa tiene recursos fiables y procesos claros y que puede aprender rápidamente de sus errores.

Sin embargo, no estoy sugiriendo que Lena le dé la espalda a los voluntarios. Puede mantenerlos a bordo sin depender de ellos al 100% siempre que haga la transición al modelo de desarrollador de pago con mucho cuidado. Su primer paso debería ser definir cómo BrainGame seguirá recibiendo información de la multitud. Hay cuatro áreas fértiles en las que los voluntarios pueden desempeñar un papel continuo: nuevas ideas de juego, comentarios sobre prototipos, pruebas alfa o beta y corrección de errores. Todas estas órdenes de fabricación son relativamente discretas y fáciles de administrar. Esta estrategia nos ha funcionado bien en Fox & Sheep: traemos voluntarios cuando necesitamos su ayuda y los enfocamos en las tareas para las que mejor se adaptan, principalmente en las pruebas.

Una vez que BrainGame haya descubierto qué voluntarios ayudarán en cada fase, Lena debe asegurarse de que la empresa tenga las herramientas para gestionarlos fácilmente y recopilar sus aportaciones. También debería recompensarlos por su trabajo, proporcionándoles un adelanto de los juegos antes de que salgan, ofreciendo moneda de juego virtual cuando se lanzan o proporcionando juegos gratis. Con un enfoque más estructurado de este tipo, BrainGame perderá a algunos voluntarios que quieren mayor influencia, pero está bien. Según mi experiencia, siempre puedes encontrar jugadores que estén dispuestos a probar nuevos productos.

Un juego exitoso necesita millones de jugadores, no solo miles de desarrolladores evangelistas. Y un juego no lo logra por lo que dice la prensa sobre la empresa que lo construyó. El éxito depende de contar con un equipo de diseñadores y desarrolladores que no solo sean comprometidos e innovadores, sino también diligentes y disciplinados.