Volkswagen e o fim da rotação corporativa

A honestidade radical é a nova norma.
Volkswagen e o fim da rotação corporativa
Volkswagen e o fim da rotação corporativa
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O ondas de choque emanando de Wolfsburg, Alemanha, continue. Milhares de indivíduos que trabalham para a VW, suas famílias e sua comunidade estão irritados, consternados e temerosos. Eles estão incrédulos de que uma empresa imensamente bem-sucedida, na qual muitos investiram toda a sua vida profissional, poderia ter se engajado em um engano tão grande e sistêmico. E milhões de clientes em todo o mundo também se sentem enganados.

E a história continuará e continuará, pois a VW decide como lidar com esse drama que se desenrola – em particular, quando se trata de decidir qual e quanta informação ela está preparada para compartilhar. Essas decisões serão críticas em suas tentativas de recuperar a confiança.

A VW é a única fabricante de automóveis culpada de tais transgressões? Eles certamente não são a primeira empresa a ficar severamente envergonhada com as divulgações de informações que chegam tarde demais ou não — com graves consequências para a reputação, marca e valor para os acionistas. Pense Interruptores de ignição GM e com defeito; BP e Golfo do México; Starbucks, Google e Amazon e evasão fiscal corporativa do Reino Unido; Tesco e carne de cavalo; Enron e Arthur Andersen. A lista continua.

Durante o curso da pesquisa para o nosso novo livro sobre o que é preciso para criar organizações autênticas, vimos repetidamente que as organizações mais admiradas não “giram”. Repetidamente, as pessoas com quem conversamos sobre organizações autênticas nos disseram que o velho mundo dos segredos corporativos acabou e que as organizações ainda estão tentando alcançar essa realidade.

Existem razões sociais, políticas e tecnológicas complexas para essa mudança dramática. No nível social, dois fenômenos coincidem. Primeiro, o declínio da confiança pública nas organizações e segundo, o declínio acentuado nos níveis de deferência à autoridade. Politicamente, os legisladores responderam a essas mudanças sociais instituindo amplo alcance” atos de liberdade de informação” que, por todas as suas inadequações, mudaram drasticamente o cenário da informação. No nível tecnológico, a explosão da Internet e das mídias sociais tornou o mundo mais transparente e fez com que as organizações nas esferas pública e privada estão sendo forçadas a enfrentar novos desafios de compartilhamento de informações.

A antiga prática de “encobrir” não funciona mais. Spin fogos pela culatra A amplitude e a profundidade das informações disponíveis hoje criaram um público mais experiente, menos facilmente influenciado pelos esforços de relações públicas.

Em tal mundo, parece quase pitoresco dizer que as organizações devem ser honestas. Mas a transparência inexoravelmente crescente torna imperativo fazê-lo. Então, por que todas as empresas não estão mais abertas em suas comunicações? Porque, apesar da transformação do cenário da informação, as barreiras à comunicação sincera, completa, clara e oportuna permanecem legiões. Alguns executivos sentem a obrigação de dar um giro positivo em eventos negativos por lealdade à organização. Outros gerentes veem a separação de informações em uma base de necessidade de saber como uma máxima operacional, importante para manter a eficiência. Outros ainda praticam um tipo aparentemente benigno de paternalismo, relutante em “preocupar” a equipe com certas informações ou em se comunicar com o grupo sobre um problema antes de ter uma solução a sugerir.

Mas isso não serve — nem mais. Claramente sempre haverá informações que são competitivamente sensíveis, mas como o presidente do Google, Eric Schmidt, recentemente sugerido, o modo padrão deve ser compartilhar tudo — apenas retendo o que é restrito por lei ou regulamento.

Neste novo ambiente, as organizações e seus líderes precisam do que chamamos honestidade radical. Isso vai mais fundo do que a liminar moderna para transparência organizacional. Nós o caracterizamos da seguinte forma: é proativo e não reativo; é rápido; surpreende as pessoas com sua franqueza; incentiva a dissidência; e, finalmente, significa envolver-se com os funcionários e com um amplo grupo de partes interessadas — acionistas, clientes, fornecedores, reguladores e a sociedade em geral. Entendemos bem que isso pode significar uma mudança significativa da cultura organizacional — requer trabalho árduo, ajuste comportamental, ação consistente, bem como comunicação de fluxo livre. Mas realmente não há escolha. Em um mundo transparente, a verdade — e os dados — sairão, e mais do que provável já estão fora. Portanto, líderes e gerentes devem se tornar comunicadores convincentes, operando de acordo com as seguintes diretrizes gerais:

  • Direto e em breve. Retire a história de forma honesta e rápida — sempre suponha que você tenha menos tempo do que pensa.
  • Inunde a zona. Use muitos canais — você precisa se conectar com diferentes tipos de partes interessadas, diferentes gerações, gêneros, origens culturais, com diferentes hábitos de comunicação.
  • Bom, ruim e feio. Incentive conversas honestas sobre esperanças e medos. Lembre-se de que as relações de poder higienizam as informações que chegue ao topo. Garanta que as pessoas possam trazer más notícias, não apenas boas.
  • Destilar e simplificar. Mantenha a comunicação simples e relevante, não afoge as pessoas em dados irrelevantes.
  • Repita. Encontre maneiras de reiterar a mensagem e criar loops de feedback. Lembre-se de que a confiança se constrói lenta e rapidamente quando a mensagem pára ou quando as pessoas veem ou ouvem dados contrários.

Novo Nordisk foi um convertido precoce à honestidade radical. Em resposta ao seu crise de qualidade na década de 1990, a gigante farmacêutica ajustou significativamente sua cultura em torno de clareza e comunicação. Ele construiu honestidade radical em seu DNA. Ele usa uma ampla variedade de canais para se comunicar e ouvir suas várias partes interessadas — funcionários, clientes, investidores e a sociedade em geral. Quando a empresa decidiu fechar suas instalações de pesquisa na Califórnia porque não se encaixava mais com a estratégia da empresa, o Chefe Executivo Lars Rieben Sorenson voou para a instalação, reuniu a força de trabalho e explicou aberta e honestamente as razões para o fechamento, as escalas de tempo envolvidas e as formas pelas quais a Novo Nordisk ajudaria as pessoas. A resposta surpreendente dos funcionários: aplausos unânimes. Isso é o que pode acontecer quando as organizações substituem um clima de sigilo e suspeita por honestidade radical.

Um problema para a mudança organizacional em direção à honestidade radical é que muitas das pessoas que povoam escritórios de comunicação corporativa – a casa tradicional da máquina de spin – adquiriram suas habilidades em uma era anterior de relações públicas, escritórios de imprensa e postos de ligação do governo. Esses valiosos profissionais vêem como seu dever proteger a organização contra informações prejudiciais e marcá-la como atraente para potenciais funcionários, clientes e investidores. Mas sua dependência habitual no spin está em tensão com o novo mundo, no qual o imperativo é contar toda a história, verrugas e tudo mais.

Os atos de liberdade de informação e as mídias sociais criaram um mundo radicalmente diferente, no qual o capital de reputação é mais importante e mais frágil do que nunca. Neste mundo, a honestidade radical não é mais um luxo, mas uma necessidade de negócios.



  • RG
    Rob Goffee is an emeritus professor of organizational behavior at the London Business School.

  • GJ
    Gareth Jones was a visiting professor at the IE Business School, in Madrid.
  • HBR.org

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