Você está preparado para liderar uma equipe diversificada?

Novos gerentes precisam desenvolver competência cultural.
Você está preparado para liderar uma equipe diversificada?
Você está preparado para liderar uma equipe diversificada?

Se você imagina papéis gerenciais em seu futuro, agora é a hora de começar a desenvolver competência cultural, ou “a capacidade de entender, apreciar e interagir com pessoas de culturas ou sistemas de crenças diferentes dos seus”. Aqui estão algumas estratégias para você começar.

  • Crie autoconsciência em torno de seus preconceitos. Para criar um ambiente de trabalho inclusivo, você deve primeiro se sentir confortável em reconhecer situações nas quais seus preconceitos têm maior probabilidade de impactar negativamente sua tomada de decisão ou julgamento.
  • Pratique a escuta ativa. Em um local de trabalho culturalmente diverso, gerentes bem-sucedidos sabem como interagir com pessoas que têm diferentes estilos de comunicação (verbal, não verbal, escrita ou visual), abordagens para resolução de problemas e até métodos de pedir ajuda.
  • Garanta a equidade na retenção e na promoção. Mantenha-se responsável por suas metas de DEI acompanhando como as promoções são concedidas em sua equipe e dentro da organização maior. Observe quaisquer desigualdades e, em seguida, trabalhe explicitamente em como resolvê-las.

Momentos de crise têm uma maneira engraçada de forçar nossa mão proverbial. Eles revelam o que é (e o que não é) importante e nos pressionam a resolver problemas antigos de novas maneiras. A necessidade é a mãe da invenção, como dizem.

Isso certamente é verdade para a pandemia de Covid-19: os eventos dos últimos 18 meses destacaram as desigualdades profundamente arraigadas no local de trabalho, encorajar os líderes a reexaminar as culturas de suas organizações com um olhar voltado para a diversidade, equidade e inclusão (DEI). À medida que o local de trabalho se torna mais global e os esforços de diversidade abrem caminho para ambientes mais inclusivos, os futuros líderes devem atender ao momento.

Uma parte disso envolverá aprender a navegar em ambientes onde origens culturais compartilhadas. não são um dado. O United States Census Bureau estima que a maioria da população em idade ativa dos EUA (aqueles de 18 a 64 anos) se identificarão como membros de grupos raciais e étnicos não brancos até 2039. Aqueles com prática limitada em liderar pessoas com diferentes experiências, necessidades e perspectivas terão uma colina íngreme para escalar.

Desenvolvendo competência cultural

Se você imagina funções gerenciais no seu futuro, agora é a hora de começar a desenvolver competência cultural — definida como “a capacidade de compreender, apreciar e interagir com pessoas de culturas ou sistemas de crenças diferentes dos seus”.

Quando um líder demonstra competência cultural, ele mostra respeito pelas diferenças culturais e reconhece como essas diferenças impulsionam o engajamento, a produtividade e a inovação em sua equipe e em toda a organização. Desenvolver esse nível de fluência não é fácil e não há linha de chegada. É um processo vitalício de autoavaliação e curiosidade.

Tendo percorrido meu próprio caminho para fortalecer a competência cultural – e tendo orientado muitos clientes a fazer o mesmo – eu sei as reviravoltas que você pode encontrar em sua jornada. Os blocos de construção sobre os quais coloco minha base são certamente exclusivos para minha experiência e pontos fortes, mas há uma base universal com a qual todos os líderes podem aprender. Como acontece com a maioria das situações complexas e matizadas, acaba sendo um olho para os detalhes que realmente fazem a diferença.

Com base na minha experiência, aqui estão algumas estratégias para ajudá-lo a desenvolver essa habilidade.

1) Autoavaliação para crescimento positivo.

Uma das armadilhas mais comuns que vejo os jovens gerentes enfrentando é a incapacidade de reconhecer seus próprios preconceitos e como esses preconceitos afetam sua percepção dos outros. Aceitar que todos nós temos preconceitos – inconscientes ou não – é um primeiro passo fundamental para a competência cultural no desenvolvimento da liderança.

Para criar um ambiente de trabalho inclusivo, você deve primeiro se sentir confortável em reconhecer situações nas quais seus preconceitos têm maior probabilidade de impactar negativamente sua tomada de decisão ou julgamento. Por exemplo, digamos que você esteja avaliando candidatos para uma nova posição sob sua supervisão. Você pode ter um preconceito contra um candidato que frequentou a escola rival de sua alma mater Quero dizer, quem escolhe ir para aquela escola de qualquer maneira, certo? Mesmo que isso seja algo que você normalmente brinca ou brinca superficialmente, você deve estar disposto a reconhecer que isso poderia (mesmo que um pouco) influenciar seu pensamento sobre esse candidato. Para eliminar esse preconceito, basta um momento para verificar a si mesmo e fazer a escolha muito consciente de não deixar que isso o influencie. Simples, sim, mas muito importante.

Com tudo isso em mente, comece uma reflexão crítica de seus preconceitos. Embora alguns deles possam ser revertidos, a maioria não é tão fácil de reconhecer ou eliminar. Costumo recomendar que jovens líderes tomem o Projeto Implicit Teste de associação implícita, que mede atitudes e crenças sobre diferentes tópicos que vão da etnia à religião. Descobrir o viés implícito por meio do Teste de Associação Implícita lhe dará o conhecimento e a autoconsciência necessários para um crescimento positivo.

Dica profissional: Comprometa-se a se educar sobre as diferentes origens de seus colegas de equipe. As pessoas ficam muito mais confortáveis em trazer seu eu autêntico para o trabalho quando os gerentes demonstram um interesse sincero em quem são como pessoas. Fazer esse trabalho ajudará as pessoas a ver que você valoriza cada uma delas e suas contribuições exclusivas.

2) Pratique a escuta ativa.

Em um local de trabalho culturalmente diverso, gerentes bem-sucedidos sabem como interagir com pessoas que têm diferentes estilos de comunicação (verbal, não verbal, escrita ou visual), abordagens para resolução de problemas e até métodos de pedir ajuda. Como eles estão tão sintonizados com seu povo? Eles praticam a escuta ativa. Por mais que essa seja uma habilidade essencial para todos os bons gerentes, é ainda mais imperativo ao gerenciar equipes diversas.

O objetivo da escuta ativa é tratar cada conversa como uma oportunidade de entender a perspectiva de outra pessoa – um dos elementos-chave da competência cultural. Quando você interage com um colega, anote o contexto da conversa e o tom de sua voz, bem como sua linguagem corporal e expressões faciais. Dê-lhes tempo suficiente para terminar seus pensamentos e resista ao impulso de interromper ou interromper.

Depois que o membro da equipe tiver dito o artigo, faça perguntas esclarecedoras para refletir sobre suas palavras, com o objetivo de entender completamente o significado deles. Só ofereça seu ponto de vista quando tiver certeza de que ambos estão na mesma página. Seu colega provavelmente estará mais aberto aos seus pensamentos quando você falar, e você poderá fornecer informações mais valiosas.

Em uma função anterior, por exemplo, tive inúmeras conversas com uma colega que achei que seria uma ótima adição à minha equipe. Ela estava interessada no papel, mas também apreensiva. Meu instinto queria entrar no modo de vendas e dizer a ela todas as razões pelas quais ela deveria se juntar à minha equipe, como o papel a colocaria em uma ótima trajetória de carreira, quão talentosa e colaborativa a equipe é e o quanto nossa equipe precisava de sua experiência. Mas porque eu não tinha certeza do que estava gerando suas preocupações, eu escolhi fazer uma pausa e ouvir em vez disso.

Quando eu fiz, ela compartilhou que, embora estivesse animada com a oportunidade, ela se sentiu desconfortável sendo a única mulher da minha equipe. Ela revelou um descuido meu; Eu tinha perdido completamente que minha equipe era toda masculina.

Primeiro agradeci a ela por confiar em mim com suas preocupações, e eu a deixei saber que ela foi ouvida e compreendida. Então, pedi a ela que confiasse em mim novamente e me ajudasse a resolver o problema juntando-se a nós. Em troca, assegurei-lhe que seria o primeiro de muitos passos para tornar minha equipe não só mais diversificada, mas também mais inclusiva. Se eu tivesse falado em ela em vez de ouvir para ela, eu não teria aprendido suas verdadeiras preocupações, e minha equipe teria perdido a perspectiva dela.

Dica profissional: Diversos membros da equipe podem trazer uma ampla variedade de habilidades, experiências e perspectivas para a mesa quando tiverem uma chance. Ao falar por último, ao contrário do primeiro, você ajuda a criar um espaço onde as pessoas se sintam confortáveis expressando suas opiniões e comunicando suas necessidades – porque sabem que você quer ouvir a voz delas e aprender sobre suas experiências. Como resultado, você criará um espaço psicologicamente mais seguro, um ambiente que incentiva as pessoas a serem abertas sobre os desafios que enfrentam no trabalho.

3) Garantir a equidade na retenção e promoção.

Não podemos falar sobre DEI sem abordar também o tokenismo versus a inclusão. Tokenismo ocorre quando os líderes contratam algumas pessoas de grupos marginalizados para dar a aparência de um ambiente de trabalho diversificado. A inclusão tem menos a ver com o número de funcionários minoritários e mais sobre se esses funcionários tiveram uma oportunidade justa de avançar na organização. A inclusão, é claro, é o objetivo, mas as equipes continuam lutando quando se trata de fazendo um progresso significativo do DEI.

Mantenha-se responsável por suas metas de DEI acompanhando como as promoções são concedidas em sua equipe e dentro da organização maior. Observe quaisquer desigualdades e, em seguida, trabalhe explicitamente em como resolvê-las. Por exemplo, todos os membros de sua equipe de alto potencial têm acesso a mentores? Caso contrário, considere seu papel em fechar essa lacuna. Você pode até considerar a definição de “alto potencial” da sua organização. Existem preconceitos inerentes em jogo em sua definição? Nesse caso, use sua nova posição de poder para iniciar conversas sobre como você pode eliminar esses critérios e substituí-los por expectativas culturalmente mais inclusivas.

Além disso, analise atentamente como as oportunidades de desenvolvimento (conferências do setor, treinamento, acompanhamento de trabalhos, oportunidades rotacionais e assim por diante) são distribuídas entre os membros da equipe. Novamente, procure preconceitos implícitos que possam distorcer a distribuição.

Embora não seja uma métrica de longo prazo, as taxas de retenção para diversos membros da equipe são uma boa medida para determinar se sua organização realmente valoriza a diversidade e está disposta a investir na criação de um ambiente culturalmente inclusivo. Se você está vendo altas taxas de atrito com seu talento diversificado, isso levanta a pergunta (se você estiver disposto a fazer isso): “Para realizar a inovação e inspirar o engajamento que nossa empresa precisa para prosperar, realmente entendemos que precisamos de perspectivas, experiências e talentos diversos na sala?”

Finalmente, defenda a responsabilidade consequente para todos os líderes. Simplesmente, responsabilize os líderes – mesmo que sejam seus idosos – por comportamentos e ações que demonstrem seu compromisso com o DEI. Algumas empresas até desenvolvem um scorecard DEI para líderes que não inclui apenas indicadores como taxas de retenção e promoção, mas também captura comportamentos como orientação intercultural, patrocínio executivo de iniciativas de diversidade (como grupos de recursos de funcionários) ou assumir papéis de liderança na comunidade organizações que atendem a diversas populações. Embora você possa não ter autoridade para executar isso sozinho, agora que você está na “sala”, vale a pena propor às partes interessadas que o fazem.

Dica profissional: Para apoiar seu argumento, forneça os dados: De acordo com o Gartner, organizações que promulgam a responsabilidade consequente ajudarão seus bancos de liderança a alcançar a paridade de gênero 13 anos antes e a igualdade racial seis anos antes, respectivamente. À medida que o trabalho atravessa fronteiras cada vez mais, a diversidade cultural no local de trabalho é inevitável Você deve ser capaz de motivar pessoas de diversas origens, e a responsabilidade consequente ajuda a sinalizar uma expectativa de competência cultural em todos os níveis.

Os últimos 18 meses foram difíceis além da medida, mas dos desafios surgiu um compromisso renovado com o DEI. Devemos usar essa nova onda de consciência para promover mudanças sistêmicas duradouras, e podemos começar por nós mesmos. À medida que você continua a desenvolver sua competência cultural, veja as três dicas acima para guiar sua jornada.


  • JM
    Jeff Meade is the founder and CEO of MEADE, a management consulting firm. At MEADE, Jeff relies on his years of marketing experience to provide small to midsize marketing services firms and in-house marketing teams with the trusted advice needed to scale their business and performance. Prior to his consulting role at MEADE, Jeff founded and scaled his own agencies, including Mjini, a Millennial-focused consumer insights agency, and The Reason, both of which partnered with Fortune 500 companies and household-name brands.
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