Um novo mandato para recursos humanos

HR deve ser definido não pelo que faz, mas pelo que entrega.
Os novos líderes do século XXI
Os novos líderes do século XXI

Devemos acabar com o RH? Nos últimos anos, várias pessoas que estudam e escrevem sobre negócios — juntamente com muitos que dirigem negócios — têm debatido essa questão. O debate surge de sérias e difundidas dúvidas sobre a contribuição do RH para o desempenho organizacional. E por mais que eu goste das pessoas de RH — tenho trabalhado no campo como pesquisador, professor e consultor há 20 anos — devo concordar que há uma boa razão para a reputação sitiada do RH. Muitas vezes, é ineficaz, incompetente e dispendioso; em uma frase, é um corte de valor. De fato, se o RH permanecesse configurado como é hoje em muitas empresas, eu teria que responder à pergunta acima com um retumbante “Sim — abolir a coisa!”

Mas a verdade é que o RH nunca foi tão necessário. As forças competitivas que os gestores enfrentam hoje e continuarão a enfrentar no futuro exigem excelência organizacional. Os esforços para alcançar essa excelência — por meio do foco em aprendizado, qualidade, trabalho em equipe e reengenharia — são impulsionados pela maneira como as organizações fazem as coisas e como tratam suas pessoas. Esses são problemas fundamentais de RH. Para afirmar claramente: alcançar a excelência organizacional deve ser o trabalho do RH.

A questão para os gerentes seniores, então, não é Devemos acabar com o RH? mas O que devemos fazer com o RH? A resposta é: criar um papel e uma agenda totalmente novos para o campo que o concentra não nas atividades tradicionais de RH, como pessoal e remuneração, mas em resultados. O RH não deve ser definido pelo que faz, mas pelo que entrega — resultados que enriquecem o valor da organização para clientes, investidores e funcionários.

Mais especificamente, o RH pode ajudar a oferecer excelência organizacional das quatro maneiras a seguir:

  • Primeiro, o RH deve se tornar um parceiro com gerentes sênior e de linha na execução da estratégia, ajudando a mover o planejamento da sala de conferências para o mercado.
  • Em segundo lugar, ele deve se tornar um especialista na forma como o trabalho é organizado e executado, proporcionando eficiência administrativa para garantir que os custos sejam reduzidos enquanto a qualidade é mantida.
  • Em terceiro lugar, deve se tornar um campeão dos funcionários, representando vigorosamente suas preocupações com a gerência sênior e, ao mesmo tempo, trabalhando para aumentar a contribuição dos funcionários; ou seja, o compromisso dos funcionários com a organização e sua capacidade de entregar resultados.
  • E, finalmente, o RH deve se tornar um agente de transformação contínua, moldar processos e uma cultura que juntos melhoram a capacidade de mudança de uma organização.

Não se engane: esta nova agenda para o RH é um afastamento radical do status quo. Na maioria das empresas hoje, o RH é sancionado principalmente para jogar polícia política e cão de guarda regulatório. Ele lida com a papelada envolvida na contratação e demissão, gerencia os aspectos burocráticos dos benefícios e administra decisões de compensação tomadas por outros. Quando é mais capacitado pela gerência sênior, pode supervisionar o recrutamento, gerenciar programas de treinamento e desenvolvimento ou projetar iniciativas para aumentar a diversidade no local de trabalho. Mas o fato permanece: as atividades do RH parecem estar — e muitas vezes estão — desconectadas do trabalho real da organização. A nova agenda, no entanto, significaria que cada uma das atividades do RH, de alguma forma concreta, ajudaria a empresa a atender melhor seus clientes ou aumentar o valor dos acionistas.

As atividades do RH parecem estar — e muitas vezes estão — desconectadas do trabalho real de uma organização.

O RH pode se transformar sozinho? Absolutamente não. De fato, a principal responsabilidade de transformar o papel do RH pertence ao CEO e a todos os gerentes de linha que devem atingir as metas de negócios. O motivo? Os gerentes de linha têm a responsabilidade máxima tanto pelos processos quanto pelos resultados da empresa. Eles são responsáveis perante os acionistas pela criação de valor econômico, aos clientes por criar valor de produto ou serviço e aos funcionários por criar valor no local de trabalho. Segue-se que eles devem liderar o caminho na integração total do RH ao trabalho real da empresa. De fato, para isso, eles devem se tornar campeões de RH. Eles devem reconhecer que o sucesso competitivo é uma função da excelência organizacional. Mais importante, eles devem responsabilizar o RH por entregá-lo.

Claro, a linha não deve impor a nova agenda sobre a equipe de RH. Em vez disso, gerentes operacionais e gerentes de RH devem formar uma parceria para reconceber e reconfigurar a função de forma rápida e completa — revisá-la de uma dedicada a atividades para uma comprometida com os resultados. O processo será diferente em todas as organizações, mas o resultado será o mesmo: uma era de negócios em que a pergunta Devemos acabar com o RH? será considerado totalmente ridículo.

Por que o RH é importante agora mais do que nunca

Independentemente de seu setor, tamanho ou localização, as empresas enfrentam hoje cinco desafios críticos de negócios. Coletivamente, esses desafios exigem que as organizações criem novos recursos. Quem atualmente é responsável pelo desenvolvimento desses recursos? Todos — e ninguém. Esse vácuo é a oportunidade do RH de desempenhar um papel de liderança ao permitir que as organizações enfrentem os seguintes desafios competitivos:

Globalização.

Longe vão os dias em que as empresas criaram produtos em casa e os enviaram para o exterior “como estão”. Com a rápida expansão dos mercados globais, os gerentes estão lutando para equilibrar a demanda paradoxal de pensar globalmente e agir localmente. Esse imperativo exige que eles movam pessoas, ideias, produtos e informações ao redor do mundo para atender às necessidades locais. Eles devem adicionar ingredientes novos e importantes à mistura ao fazer uma estratégia: situações políticas voláteis, questões contenciosas de comércio global, taxas de câmbio flutuantes e culturas desconhecidas. Eles devem ser mais alfabetizados nas formas de clientes internacionais, comércio e concorrência do que nunca. Em suma, a globalização exige que as organizações aumentem sua capacidade de aprender e colaborar e gerenciar diversidade, complexidade e ambiguidade.

Rentabilidade por meio do crescimento.

Durante a última década, a maioria das empresas ocidentais vem limpando detritos, usando redução de pessoal, reengenharia, descamadas e consolidação para aumentar a eficiência e reduzir custos. Os ganhos desse trabalho no quintal, no entanto, foram amplamente realizados, e os executivos agora terão que prestar atenção à outra parte da equação de rentabilidade: crescimento da receita.

O impulso para o crescimento da receita, escusado será dizer, coloca demandas exclusivas em uma organização. As empresas que buscam adquirir novos clientes e desenvolver novos produtos devem ser criativas e inovadoras, e devem incentivar o livre fluxo de informações e o aprendizado compartilhado entre os funcionários. Eles também devem se tornar mais focados no mercado — mais em contato com as necessidades díspares e em rápida mudança de seus clientes. E as empresas que buscam crescimento por meio de fusões, aquisições ou joint ventures exigem outros recursos, como as habilidades finamente aprimoradas necessárias para integrar os processos e culturas de trabalho de diferentes organizações.

Tecnologia.

Da videoconferência à Internet, a tecnologia tornou nosso mundo menor e mais rápido. Ideias e grandes quantidades de informações estão em constante movimento. O desafio para os gerentes é fazer sentido e bom uso do que a tecnologia oferece. Nem toda tecnologia agrega valor. Mas a tecnologia pode e afetará como e onde o trabalho é feito. Nos próximos anos, os gerentes precisarão descobrir como tornar a tecnologia uma parte viável e produtiva do ambiente de trabalho. Eles precisarão ficar à frente da curva de informações e aprender a aproveitar as informações para obter resultados comerciais. Caso contrário, eles correm o risco de serem engolidos por uma onda de dados — não por ideias.

Capital intelectual.

O conhecimento tornou-se uma vantagem competitiva direta para empresas que vendem ideias e relacionamentos (pense em serviços profissionais, software e empresas orientadas por tecnologia) e uma vantagem competitiva indireta para todas as empresas que tentam se diferenciar pela forma como atendem aos clientes. A partir de agora, empresas bem-sucedidas serão as que são mais adeptos em atrair, desenvolver e reter indivíduos que possam impulsionar uma organização global que responda tanto aos seus clientes quanto às crescentes oportunidades da tecnologia. Assim, o desafio para as organizações é garantir que elas tenham a capacidade de encontrar, assimilar, desenvolver, compensar e reter indivíduos tão talentosos.

Alterar, alterar e mais alterações.

Talvez o maior desafio competitivo que as empresas enfrentam seja se ajustar a — de fato, adotar — mudanças sem parar. Eles devem ser capazes de aprender de forma rápida e contínua, inovar incessantemente e assumir novos imperativos estratégicos de forma mais rápida e confortável. Mudança constante significa que as organizações devem criar um desconforto saudável com o status quo, uma capacidade de detectar tendências emergentes mais rapidamente do que a concorrência, uma capacidade de tomar decisões rápidas e a agilidade de buscar novas formas de fazer negócios. Para prosperar, em outras palavras, as empresas precisarão estar em um estado interminável de transformação, criando perpetuamente mudanças fundamentais e duradouras.

Nova função do RH

Os cinco desafios descritos acima têm uma implicação abrangente para os negócios: a única arma competitiva que resta é a organização. Mais cedo ou mais tarde, formas tradicionais de competitividade — custo, tecnologia, distribuição, fabricação e características do produto — podem ser copiadas. Eles se tornaram apostas de mesa. Você deve tê-los para ser um jogador, mas eles não garantem que você será um vencedor.

Na nova economia, a vitória nascerá de capacidades organizacionais, como velocidade, capacidade de resposta, agilidade, capacidade de aprendizado e competência dos funcionários. As organizações bem-sucedidas serão aquelas capazes de transformar rapidamente a estratégia em ação; gerenciar processos de forma inteligente e eficiente; maximizar a contribuição e o compromisso dos funcionários; e criar as condições para mudanças contínuas. A necessidade de desenvolver esses recursos nos leva de volta ao mandato de RH estabelecido no início deste artigo. Vamos dar uma olhada em cada imperativo de RH por sua vez.

Tornar-se um parceiro na execução da estratégia.

Não vou argumentar que o RH deve fazer estratégia. A estratégia é responsabilidade da equipe executiva de uma empresa — da qual o RH é membro. Para serem parceiros estratégicos de pleno direito com alta administração, no entanto, os executivos de RH devem impulsionar e orientar discussões sérias sobre como a empresa deve ser organizada para realizar sua estratégia. A criação das condições para essa discussão envolve quatro etapas.

Primeiro, o RH deve ser responsabilizado pela definição de uma arquitetura organizacional. Em outras palavras, ele deve identificar o modelo subjacente da forma de fazer negócios da empresa. Várias estruturas bem estabelecidas podem ser usadas nesse processo. O modelo estrela de Jay Galbraith, por exemplo, identifica cinco componentes organizacionais essenciais: estratégia, estrutura, recompensas, processos e pessoas. A conhecida estrutura 7-S criada pela McKinsey & Company distingue sete componentes na arquitetura de uma empresa: estratégia, estrutura, sistemas, equipe, estilo, habilidades e valores compartilhados.

É relativamente sem importância qual estrutura a equipe de RH usa para definir a arquitetura da empresa, desde que seja robusta. O que importa mais é que uma arquitetura seja articulada explicitamente. Sem tanta clareza, os gerentes podem se tornar míopes sobre como a empresa funciona — e, portanto, sobre o que impulsiona a implementação da estratégia e o que está em seu caminho. Eles podem pensar apenas na estrutura como a força motriz por trás de ações e decisões, e negligenciar sistemas ou habilidades. Ou eles podem entender a empresa principalmente em termos de seus valores e prestar atenção inadequada à influência dos sistemas sobre como o trabalho, ou seja, a execução da estratégia – realmente é realizado.

A gerência sênior deve pedir ao RH que desempenhe o papel de um arquiteto chamado para um edifício já construído para elaborar seus planos. O arquiteto faz medições; calcula dimensões; observa janelas, portas e escadas; e examina as infraestruturas de encanamento e aquecimento. O resultado é um conjunto abrangente de plantas que contém todas as partes do edifício e mostra como elas trabalham juntas.

Em seguida, o RH deve ser responsável pela realização de uma auditoria organizacional. Planos podem iluminar os lugares em uma casa que exigem melhorias imediatas; planos de arquitetura organizacional podem ser igualmente úteis. Eles são essenciais para ajudar os gerentes a identificar quais componentes da empresa devem mudar para facilitar a execução da estratégia. Novamente, o papel do RH é pastorear o diálogo sobre os projetos da empresa.

Considere uma empresa na qual o RH definiu a arquitetura da organização em termos de cultura, competências, recompensas, governança, processos de trabalho e liderança. A equipe de RH foi capaz de usar esse modelo para orientar o gerenciamento por meio de uma discussão rigorosa sobre “ajuste” — se a cultura da empresa se encaixava em suas metas estratégicas, cumpriu suas competências e assim por diante. Quando a resposta era não, a RH foi capaz de orientar uma discussão sobre como obter ou desenvolver o que faltava. (Para obter um exemplo das perguntas feitas nesta discussão, consulte o gráfico “Da arquitetura à auditoria”.)

Da arquitetura à auditoria Depois que o RH determinar a arquitetura subjacente da empresa, ele pode usar uma estrutura como a abaixo para orientar a organização através da discussão e debate do processo de auditoria.

O terceiro papel do RH como parceiro estratégico é identificar métodos para renovar as partes da arquitetura organizacional que precisam dele. Em outras palavras, os gerentes de RH devem ser designados para assumir a liderança na proposição, criação e debate as melhores práticas em programas de mudança de cultura, por exemplo, ou em sistemas de avaliação e recompensa. Da mesma forma, se a implementação da estratégia exigir, digamos, uma estrutura organizacional baseada em equipe, o RH seria responsável por trazer abordagens de última geração para criar essa estrutura à atenção da gerência sênior.

Em quarto lugar e, finalmente, o RH deve fazer um balanço do seu próprio trabalho e estabelecer prioridades claras. A qualquer momento, a equipe de RH pode ter uma dúzia de iniciativas em sua mira, como pagamento por desempenho, trabalho em equipe global e experiências de desenvolvimento de aprendizado de ação. Mas, para estar verdadeiramente ligado aos resultados de negócios, o RH precisa unir forças com os gerentes operacionais para avaliar sistematicamente o impacto e a importância de cada uma dessas iniciativas. Quais deles estão realmente alinhados com a implementação da estratégia? Quais devem receber atenção imediatamente e quais podem esperar? Quais, em suma, estão verdadeiramente ligados aos resultados de negócios?

Como se tornar um parceiro estratégico significa um papel totalmente novo para o RH, ele pode ter que adquirir novas habilidades e capacidades. Sua equipe pode precisar de mais educação para realizar o tipo de análise aprofundada que uma auditoria organizacional envolve, por exemplo. Em última análise, esse novo conhecimento permitirá que o RH agrega valor à equipe executiva com confiança. Com o tempo, o conceito de RH como parceiro estratégico fará sentido nos negócios.

Tornar-se um especialista administrativo.

Durante décadas, os profissionais de RH foram marcados como administradores. Em seu novo papel como especialistas administrativos, no entanto, eles precisarão derramar sua imagem tradicional da polícia política de regulamentação, enquanto ainda garantem que todo o trabalho de rotina necessário nas empresas seja bem feito. Para passar de sua antiga função como administradores para sua nova função, a equipe de RH terá que melhorar a eficiência de sua própria função e de toda a organização.

Dentro da função de RH estão dezenas de processos que podem ser feitos melhor, mais rápido e mais barato. Encontrar e corrigir esses processos faz parte do trabalho do novo RH. Algumas empresas já adotaram essas tarefas, e os resultados são impressionantes. Uma empresa criou um programa de benefícios totalmente automatizado e flexível que os funcionários podem gerenciar sem papelada; outra usou tecnologia para rastrear currículos e reduzir o tempo de ciclo para contratar novos candidatos; e uma terceira criou um quadro de avisos eletrônico que permite que os funcionários se comuniquem com executivos seniores. Em todos os três casos, a qualidade do trabalho de RH melhorou e os custos foram reduzidos, geralmente removendo etapas ou aproveitando a tecnologia.

Muitos processos de RH podem ser feitos melhor, mais rápido e mais barato. Encontrar e corrigi-los faz parte do novo trabalho do RH.

Mas os custos reduzidos não são o único benefício de o RH se tornar o especialista administrativo da organização. Melhorar a eficiência aumentará a credibilidade do RH, o que, por sua vez, abrirá a porta para que ele se torne um parceiro na execução da estratégia. Considere o caso de um CEO que tinha uma opinião muito baixa sobre a equipe de RH da empresa depois de enviar uma carta a um candidato a emprego oferecendo um valor salarial com o ponto decimal no lugar errado. (A candidata ligou para o CEO e brincou que não percebeu que o trabalho a tornaria milionária.) Foi somente depois que a equipe de RH provou que poderia simplificar os sistemas e procedimentos da organização e fornecer um serviço administrativo impecável que o CEO finalmente se sentiu confortável dando ao RH um assento na mesa de estratégia.

Diminuir custos e melhorar a eficiência ajudará o RH a se tornar um parceiro na execução de estratégias.

Os executivos de RH também podem provar seu valor como especialistas administrativos repensando como o trabalho é feito em toda a organização. Por exemplo, eles podem projetar e implementar um sistema que permite aos departamentos compartilhar serviços administrativos. Na Amoco, por exemplo, o RH ajudou a criar uma organização de serviços compartilhados que abrangia 14 unidades de negócios. O RH também pode criar centros de especialização que coletam, coordenam e disseminam informações vitais sobre tendências de mercado, por exemplo, ou processos organizacionais. Esses grupos podem atuar como consultores internos, não apenas economizando dinheiro da empresa, mas também melhorando sua situação competitiva.

Tornar-se campeão de funcionários.

O trabalho hoje é mais exigente do que nunca — os funcionários estão continuamente sendo solicitados a fazer mais com menos. E à medida que as empresas retiram o antigo contrato de trabalho, baseado em segurança e promoções previsíveis, e o substituem por promessas fracas de confiança, os funcionários respondem em espécie. Seu relacionamento com a organização se torna transacional. Eles dão tempo, mas não muito mais.

Esse tipo de contribuição reduzida é uma receita para o fracasso organizacional. As empresas não podem prosperar, a menos que seus funcionários estejam totalmente engajados. Funcionários engajados, ou seja, funcionários que acreditam serem valorizados – compartilham ideias, trabalham mais do que o mínimo necessário e se relacionam melhor com os clientes, para citar apenas três benefícios.

Em sua nova função, os profissionais de RH devem ser responsabilizados por garantir que os funcionários estejam engajados — que se sintam comprometidos com a organização e contribuam plenamente. No passado, o RH buscou esse compromisso atendendo às necessidades sociais dos funcionários — piqueniques, festas, campanhas da United Way e assim por diante. Embora essas atividades ainda precisem ser organizadas, a nova agenda do RH as substitui. O RH agora deve assumir a responsabilidade de orientar e treinar o gerenciamento de linhas sobre a importância da alta moral dos funcionários e como alcançá-la. Além disso, o novo RH deve ser a voz dos funcionários nas discussões de gestão; oferecer aos funcionários oportunidades de crescimento pessoal e profissional; e fornecer recursos que ajudem os funcionários a atender às demandas colocadas sobre eles.

O RH agora deve treinar o gerenciamento de linhas em métodos de alcançar o alto moral dos funcionários.

Orientar e treinar o gerenciamento de linhas sobre como alcançar o alto moral dos funcionários pode ser realizado usando várias ferramentas, como workshops, relatórios escritos e pesquisas com funcionários. Essas ferramentas podem ajudar os gerentes a entender as fontes de baixa moral dentro da organização — não apenas especificamente, mas conceitualmente. Por exemplo, o RH pode informar a linha que 82% dos funcionários se sentem desmoralizados por causa de um recente redução de pessoal. Isso é útil. Mas, mais do que isso, o RH deve ser responsável por educar a linha sobre o provoca de baixa moral dos funcionários. Por exemplo, geralmente é acordado por especialistas em comportamento organizacional que a moral dos funcionários diminui quando as pessoas acreditam que as demandas impostas a eles excedem os recursos disponíveis para atender a essas demandas. A moral também cai quando as metas não são claras, as prioridades não são focadas ou a medição de desempenho é ambígua. O RH desempenha um papel importante na manutenção de um espelho na frente de executivos seniores.

O RH pode desempenhar um papel crítico na recomendação de maneiras de melhorar os problemas de moral. As recomendações podem ser tão simples quanto pedir a contratação de equipe de suporte adicional ou tão complexas quanto sugerir que a reengenharia seja considerada para determinadas tarefas. A nova função para o RH também pode envolver sugerir que mais equipes sejam usadas em alguns projetos ou que os funcionários tenham mais controle sobre seus próprios horários de trabalho. Isso pode significar sugerir que os executivos de linha prestem atenção à possibilidade de alguns funcionários serem solicitados a fazer um trabalho chato ou repetitivo. O RH na Baxter Healthcare, por exemplo, identificou o trabalho chato como um problema e depois ajudou a resolvê-lo redesenhando processos de trabalho para conectar os funcionários mais diretamente com os clientes.

Além de educar os gerentes operacionais sobre a moral, a equipe de RH também deve ser uma defensora dos funcionários — eles devem representar os funcionários para a gerência e ser sua voz nas discussões de gerenciamento. Os funcionários devem ter confiança de que, quando são tomadas decisões que as afetam (como o fechamento de uma planta), o envolvimento do RH no processo de tomada de decisão representa claramente as opiniões dos funcionários e apoia seus direitos. Essa defesa não pode ser invisível. Os funcionários devem saber que o RH é sua voz antes de comunicarem suas opiniões aos gerentes de RH.

Tornando-se um agente de mudança.

Para adaptar uma frase, a mudança acontece. E o ritmo da mudança hoje, devido à globalização, inovação tecnológica e acesso à informação, é ao mesmo tempo vertiginoso e deslumbrante. Dito isso, a principal diferença entre vencedores e perdedores nos negócios será a capacidade de responder ao ritmo da mudança. Os vencedores poderão se adaptar, aprender e agir rapidamente. Os perdedores passarão tempo tentando controlar e dominar a mudança.

O novo RH tem como quarta responsabilidade o trabalho de construir a capacidade da organização de abraçar e capitalizar a mudança. Ele garantirá que as iniciativas de mudança focadas na criação de equipes de alto desempenho, na redução do tempo de ciclo de inovação ou na implementação de novas tecnologias sejam definidas, desenvolvidas e entregues em tempo hábil. O novo RH também pode garantir que as declarações de visão ampla (como, seremos líderes globais em nossos mercados) se transformem em comportamentos específicos, ajudando os funcionários a descobrir qual trabalho eles podem parar, começar e continuar fazendo para tornar a visão real. Na Hewlett-Packard, o RH ajudou a garantir que o valor da empresa em tratar os funcionários com confiança, dignidade e respeito se traduz em práticas que, por exemplo, dão aos funcionários mais controle sobre quando e onde trabalham.

A mudança tem uma maneira de assustar as pessoas — assustando-as para a inação. O papel do RH como agente de mudança é substituir a resistência pela determinação, planejamento com resultados e medo de mudar com excitação sobre suas possibilidades. Como? A resposta está na criação e uso de um modelo de mudança. (Para obter um exemplo de um modelo de mudança muito eficaz, desenvolvido com e usado extensivamente pela GE, consulte o gráfico “Alterar começa por perguntar quem, por que, o quê e como.”) Os profissionais de RH devem introduzir esse modelo às suas organizações e orientar as equipes executivas por meio dele, ou seja, orientar a conversa e o debate que respondem à infinidade de perguntas que ela levanta. O modelo, em suma, deve ser uma ferramenta gerencial defendida pelo RH. Ela ajuda uma organização a identificar os principais fatores de sucesso para a mudança e avaliar os pontos fortes e fracos da organização em relação a cada fator. O processo pode ser árduo, mas é um dos papéis mais valiosos que o RH pode desempenhar. Como agentes de mudança, os profissionais de RH não executam mudanças — mas garantem que ela seja realizada.

A mudança começa perguntando a quem, por quê, o quê e como A equipe de RH da GE usou esse modelo de mudança para orientar um processo de transformação na empresa.

Considere o caso de uma empresa cuja equipe de gerência sênior anunciou que “valorizar a diversidade” era uma prioridade máxima em 1996. Seis meses após o ano, a equipe reconheceu que a iniciativa de diversidade havia recebido mais retórica do que ação. Os profissionais de RH da empresa pediram à equipe que passasse várias horas criando o perfil da iniciativa de diversidade usando um modelo de mudança. (Consulte o gráfico “Perfil de uma iniciativa de mudança em perigo”.) A análise resultante revelou que a iniciativa de diversidade falharia, a menos que a equipe de gerência sênior explorasse várias questões críticas, entre elas: Por que estamos buscando diversidade? Qual será o benefício para a empresa e seus clientes? Qual é a forma ideal de diversidade para essa organização? Quem precisa ser solidário e envolvido para que a iniciativa ganha vida?

Perfil de uma iniciativa de mudança em perigo Os profissionais de RH de uma empresa usaram esse gráfico para ajudar a gerência sênior a entender por que uma iniciativa de diversidade de alto nível não ia a lugar nenhum.

Os líderes de RH passaram várias horas com a equipe de gerenciamento orientando uma conversa que respondia a essas perguntas. Pouco depois, eles puderam apresentar à equipe um plano de ação para avançar a iniciativa de diversidade. Assim, o RH não decidiu quais mudanças a organização iria abraçar, mas levou o processo a torná-las explícitas.

Talvez o desafio mais difícil e importante que muitas empresas enfrentam nessa era de fluxo seja mudar sua cultura. Para ajudar a criar uma nova cultura, o RH deve seguir um processo de quatro etapas:

  • Primeiro, ele deve definir e esclarecer o conceito de mudança de cultura.
  • Em segundo lugar, ele deve articular por que a mudança de cultura é fundamental para o sucesso dos negócios.
  • Terceiro, deve definir um processo para avaliar a cultura atual e a nova cultura desejada, bem como para medir a lacuna entre os dois.

  • E em quarto lugar, deve identificar abordagens alternativas para criar mudanças culturais.

O RH desempenhou um papel importante na mudança da cultura na Sears, que passou por uma transformação de seus negócios a partir de 1994. Ao facilitar essa mudança, o RH primeiro assumiu a tarefa de fazer com que a organização definisse e esclarecesse o conceito de cultura. Ajudou a liderar os 100 principais gerentes por meio de discussões e debates sobre as perguntas. Quais são as três principais coisas pelas quais queremos ser conhecidos por nossos clientes? e O que fazemos de classe mundial nessas coisas? Em última análise, essas conversas levaram a um consenso de que a Sears definiria sua cultura como “a identidade da empresa na mente dos melhores clientes”. Além disso, o RH da Sears assumiu a responsabilidade de fazer o caso de negócios para uma transformação da cultura da empresa. Ele compilou dados mostrando que mesmo um pequeno aumento no comprometimento dos funcionários levou a um aumento mensurável no comprometimento do cliente e na lucratividade da loja. Os dados ilustram conclusivamente que a transformação da Sears afetou funcionários, clientes e investidores.

O RH na Sears orientou a mudança de cultura da empresa de várias outras maneiras.1 Os detalhes específicos, no entanto, não são tão importantes quanto suas implicações. O RH pode ser o arquiteto de novas culturas, mas para isso, seu propósito deve ser redefinido. Praticamente todo imperativo do novo mandato para o RH requer tal redefinição. E para que isso aconteça, os gerentes seniores devem liderar o caminho.

Quatro alterações para a linha

O novo mandato para o RH requer mudanças dramáticas na forma como os profissionais de RH pensam e se comportam. Mas talvez mais importante, também requer que os executivos seniores mudem o que esperam do RH e como eles se comportam com a equipe de RH. A seguir estão quatro maneiras pelas quais os gerentes operacionais seniores podem criar uma era na qual o RH está focado em resultados em vez de atividades:

Comunique à organização que o “material macio” é importante.

Na Hewlett-Packard, gerenciar pessoas era uma das duas hoshin (principais objetivos) do CEO para 1997. Na General Electric, CEO Jack Welch afirma que gasta 40% desta época em questões de pessoas. Na Southern Company, os gerentes seniores estão trabalhando para criar uma organização capacitada para garantir uma tomada de decisão mais rápida e melhor. O ponto? Para que o RH seja levado a sério, os gerentes seniores devem demonstrar que acreditam que problemas típicos de RH — coisas suaves, como mudança de cultura e capital intelectual, são essenciais para o sucesso dos negócios.

Os gerentes operacionais podem sinalizar essa crença de várias maneiras. Eles podem falar seriamente sobre como as capacidades organizacionais criam valor para investidores, clientes e funcionários. Eles podem investir o tempo necessário para garantir que as mudanças organizacionais sejam debatidas e implementadas. Eles podem incluir profissionais de RH em discussões de estratégia e afirmar explicitamente que, sem a colaboração do RH, as estratégias são mais esperanças do que realidades, promessas do que atos e conceitos do que resultados.

Defina explicitamente os resultados do RH e responsabilize o RH pelos resultados.

Uma coisa é dizer ao RH que é responsável pela contribuição dos funcionários e outra bem diferente definir uma objetiva específica — digamos, um 10% aumento na moral dos funcionários, conforme medido por uma pesquisa. E uma vez que essas metas específicas sejam definidas, as consequências devem seguir se forem perdidas.

O novo mandato para o RH é como qualquer outra iniciativa comercial dessa maneira. Uma empresa tem uma chance muito maior de atingir suas metas se os gerentes seniores declararem especificamente o que esperam do RH e, em seguida, rastreiam, medem e recompensam o desempenho.

Invista em práticas inovadoras de RH.

Como todas as outras áreas de negócios, o RH recebe sua parcela de novas tecnologias e práticas, e os executivos de linha sênior devem estar sempre atentos a essas práticas. Conferências e literatura gerencial são sempre bons lugares para ouvir sobre novas formas de abordar o RH, mas os gerentes seniores também devem estar cientes das práticas inovadoras de RH acontecendo em outras empresas e de novas práticas que estão sendo defendidas por consultores respeitados.

Investir em novas práticas de RH é outra forma de sinalizar à organização que o RH é digno do dinheiro e da atenção da empresa. Também é uma forma de garantir que o RH tenha as ferramentas, as informações e os processos necessários para executar seu novo mandato.

À medida que novas práticas são identificadas, os gerentes de linha devem esperar que o RH se adapte a elas, não as adote. Muitas vezes, depois de aprender sobre uma ideia inovadora, o RH imediatamente tenta copiá-la no atacado. Tais esforços geralmente falham e com um alto custo emocional. Em vez disso, o investimento em novas práticas de RH deve se concentrar em aprender não apenas o que funciona em outro lugar, mas também como uma nova prática deve funcionar na situação competitiva única da empresa.

Atualize profissionais de RH.

Finalmente, a coisa mais difícil, mas talvez mais importante, os gerentes seniores podem fazer para impulsionar o novo mandato para o RH é melhorar a qualidade da própria equipe de RH. Muitas vezes, os departamentos de RH são como computadores compostos de peças usadas. Embora as partes individuais possam funcionar, elas não funcionam bem juntas. Quando se espera mais da RH, uma maior qualidade do profissional de RH deve ser encontrada. As empresas precisam de pessoas que conheçam o negócio, entendam a teoria e a prática do RH, possam gerenciar a cultura e fazer a mudança acontecer e ter credibilidade pessoal. Às vezes, esses indivíduos já existem dentro da função de RH, mas precisam de treinamento adicional. Outras vezes, eles precisam ser trazidos de outras partes da empresa. Em outros casos, eles devem ser contratados de fora.

Quando se espera mais da função de RH, uma maior qualidade do profissional de RH deve ser encontrada.

Independentemente disso, o RH não pode expandir sua função em uma organização sem o conhecimento necessário. Tornar-se um parceiro estratégico exige um certo conhecimento sobre estratégia, mercados e economia. Tornar-se um especialista administrativo exige algum conhecimento de reengenharia, bem como as complexidades do que a linha realmente faz. Se o RH deve efetuar mudanças reais, ele deve ser composto por pessoas que têm as habilidades necessárias para trabalhar a partir de uma base de confiança e ganhar o que muitas vezes falta — respeito.

Trabalho duro à frente

Para atender às crescentes expectativas de suas organizações, os profissionais de RH devem começar a agir profissionalmente. Eles devem se concentrar mais nas entregas de seu trabalho e menos em apenas realizar o trabalho. Eles devem articular seu papel em termos do valor que criam. Eles devem criar mecanismos para que os resultados dos negócios se sigam rapidamente. Eles devem medir sua eficácia em termos de competitividade comercial, em vez de conforto dos funcionários e liderar a transformação cultural, em vez de consolidar, reprojetar ou reduzir o tamanho para dar a volta à empresa.

Executivos seniores que reconhecem o valor econômico e o benefício para seus clientes de capital intelectual e capacidade organizacional precisam exigir mais da função de RH. Eles precisam investir em RH como se fosse um negócio. E eles devem ir além do estereótipo dos profissionais de RH como uma equipe de suporte incompetente que valoriza o valor. É hora de destruir esse estereótipo e liberar todo o potencial do RH.

1. Para saber mais sobre a transformação da Sears, consulte A cadeia de lucros do empregado e cliente na Sears, por Anthony J. Rucci, Steven P. Kirn e Richard T. Quinn, nesta edição da HBR.

Uma versão deste artigo apareceu no edição da
January–February 1998 Harvard Business Review.


  • Dave Ulrich is the Rensis Likert Professor of Business at the Ross School, University of Michigan, and a partner at the RBL Group. He studies how organizations build capabilities of leadership, speed, learning, accountability, and talent through human resources.
  • HBR.org

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