Tornar a sustentabilidade rentável

Lições de mercados emergentes
Os novos líderes do século XXI
Os novos líderes do século XXI

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As economias emergentes são muitas vezes pensadas como retardatárias ambientais; elas são percebidas como focadas mais em lidar com a pobreza do que na proteção do planeta. Mas quando o Boston Consulting Group e o Fórum Econômico Mundial procuraram as melhores práticas de negócios sustentáveis no mundo em desenvolvimento, seus pesquisadores descobriram muitas empresas visionárias que desafiaram esse estereótipo. Essas organizações mostram que, em mercados onde o esgotamento de recursos é mais profundamente sentido, os esforços de conservação podem ser uma fonte de inovação — e uma fonte de vantagem competitiva.

Algumas dessas empresas buscam a sustentabilidade por pragmatismo; algumas por idealismo. Mas todos geraram consistentemente taxas de crescimento acima da média (e, em alguns casos, surpreendentes) e margens de lucro. Eles os alcançaram seguindo uma ou mais de três abordagens gerais: (1) ter uma visão longa e investir em métodos operacionais sustentáveis inicialmente mais caros que eventualmente levam a custos drasticamente mais baixos e maiores rendimentos; (2) bootstrapping — fazendo pequenos ajustes que geram grandes economias, o que em seguida, financiar compras de tecnologias avançadas; e (3) estender seus esforços de sustentabilidade para as operações de seus clientes e fornecedores (e no processo, elaborando novos modelos de negócios).

Coletivamente, essas empresas demonstram que não precisa haver trade-off entre sustentabilidade e desempenho financeiro. Em vez disso, a busca da sustentabilidade pode ser um caminho poderoso para a reinvenção para todos.

Os produtos orgânicos eram um luxo com pouco mercado para falar quando Ibrahim Abouleish fundou a Sekem, a primeira fazenda orgânica do Egito, no Cairo, em 1977. Os anos que a Sekem passou a aperfeiçoar práticas de cultivo sustentável valeram a pena, porém, em 1990, quando se mudou para o cultivo de algodão orgânico. Os produtos orgânicos estavam entrando nas principais lojas ocidentais, e a demanda mundial por todas as coisas orgânicas começou a aumentar.

Havia outras vantagens na abordagem orgânica também: as técnicas agrícolas da Sekem ajudaram a recuperar terras aráveis do Saara, que vinha se espalhando para o delta do Nilo. Com eles, o solo absorveu mais dióxido de carbono da atmosfera, diminuindo os gases de efeito estufa, e as culturas de algodão precisavam de 20% a 40% menos água.

Na pechincha, as técnicas orgânicas reduziram os custos da fazenda, melhoraram os rendimentos médios em quase 30% e produziram um algodão cru mais elástico do que sua contraparte convencionalmente cultivada. Então, longe de ser uma indulgência cara, o algodão orgânico ofereceu à Sekem um modelo de negócios mais sustentável, não apenas ambientalmente, mas financeiramente. Nos últimos anos, esse modelo gerou crescimento saudável da receita: de 2006 até as interrupções da Primavera Árabe em 2011, o negócio registou aumentos anuais de 14%, e a Sekem é agora um dos maiores produtores de alimentos orgânicos do Egito.

As economias em rápido desenvolvimento são muitas vezes retratadas como retardatários da sustentabilidade — focadas mais em tirar seus cidadãos da pobreza do que em proteger o meio ambiente. É verdade que seus órgãos reguladores podem ser fracos, hesitantes em impor restrições aos mercados recém-liberalizados ou ressentidos com a pressão das nações industrializadas. Mas o mundo desenvolvido nunca teve um monopólio dos visionários, como ilustra a história de Sekem. E em mercados onde as pressões de esgotamento de recursos são sentidas mais intensamente, os esforços de sustentabilidade corporativa tornaram-se uma fonte de inovação.

Foi o que descobrimos em 2010, quando o Boston Consulting Group uniu forças com o Fórum Econômico Mundial para identificar empresas com as práticas de sustentabilidade mais eficazes no mundo em desenvolvimento. O estudo envolveu revisões de mais de 1.000 empresas que variam em tamanho de US$25 milhões a US$5 bilhões, de uma ampla gama de mercados e setores da indústria, e incluiu entrevistas com quase 200 executivos. Do grupo de empresas estudadas, identificamos mais de uma dúzia de “campeões”, cujas práticas de sustentabilidade eram altamente eficazes, inovadoras e escaláveis.

Essas organizações estão localizadas em países da América Latina, África, Oriente Médio, Ásia e Pacífico Sul. Alguns buscam a sustentabilidade por pragmatismo, alguns por idealismo. Mas, independentemente de sua motivação, eles geraram consistentemente taxas de crescimento acima da média e margens de lucro.

Para fazer com que seus esforços ambientais sejam compensados financeiramente, essas empresas, em geral, seguiram uma ou mais das três abordagens principais. Primeiro, muitos, como a Sekem, tiveram uma visão longa, investindo em métodos inicialmente mais caros de operação sustentável que eventualmente levaram a custos drasticamente mais baixos e rendimentos mais altos. Outros adotaram uma abordagem bootstrap para a conservação: eles começaram com pequenas mudanças em seus processos que geraram economias substanciais de custos, que eles usaram para financiar tecnologias avançadas que tornaram a produção ainda mais eficiente. Por último, alguns espalharam seus esforços de sustentabilidade para as operações de seus clientes e fornecedores, no processo de elaboração de novos modelos de negócios que os concorrentes acham difíceis de emular.

Coletivamente, essas empresas demonstram vividamente que os trade-offs entre desenvolvimento econômico e ambientalismo não são necessários. Em vez disso, a busca pela sustentabilidade pode ser um caminho poderoso para a reinvenção para todas as empresas que enfrentam limites em seus recursos e no poder de compra de seus clientes.

Adotando uma abordagem de sistemas

É difícil para as empresas reconhecerem que a produção sustentável pode ser menos dispendiosa. Isso é, em parte, porque eles precisam mudar fundamentalmente a maneira como pensam em reduzir custos, dando um salto de fé, como fez a Sekem, que os investimentos iniciais feitos em materiais e métodos mais caros levarão a maiores economias no caminho. Também pode exigir vontade de contrapor a sabedoria financeira convencional, concentrando-se não em reduzir o custo de cada parte, mas em aumentar a eficiência do sistema como um todo.

Os inovadores adotam uma mentalidade diferente sobre os custos: Eles se concentram em aumentar a eficiência do sistema como um todo.

O Zhangzidao Fishery Group, com sede em Dalian, na China, é um bom exemplo. O grupo adaptou um método antigo que agora é chamado de aquicultura multitrófica integrada (IMTA). É uma abordagem análoga ao plantio acompanhante: Em vez de tentar maximizar a produção de uma única espécie, obtendo lucros através de economias de escala, como fazem a maioria dos tradicionais “fazendeiros oceânicos”, Zhangzidao cria um ecossistema equilibrado de vieiras, pepinos marinhos, ouriços do mar, abalone e outros interligados espécies.

Algumas espécies fornecem alimento para as outras, então menos precisam ser alimentadas de fontes externas. Desta forma, Zhangzidao reduz o desperdício convertendo subprodutos de peixe em culturas colhíveis. Além disso, ao contrário da criação de peixes de uma única espécie, o IMTA não esgota os fundos marinhos, eliminando a necessidade de mover o cultivo de cama para cama para permitir que áreas esgotadas se recuperem.

Zhangzidao também adotou uma prática simples chamada semeadura de fundo – semelhante à poda – na qual as vieiras são movidas de leitos superlotados para áreas mais escassamente cobertas para aumentar as taxas de crescimento, pesos e rendimentos. A semeadura inferior reduz a doença e, como a agricultura orgânica, cria um dissipador de carbono natural que absorve mais gases de efeito estufa do que libera. E com a economia de seus esforços de conservação de baixa tecnologia, a empresa financiou investimentos em tecnologia de ponta para recifes artificiais que promovem a vida marinha, a propagação de algas marinhas e para fazendas de algas marinhas.

Um foco no aumento da rentabilidade por unidade de cultivo, em vez de por espécie cultivada, levou a níveis de crescimento e lucro que são nada menos que surpreendentes. De 2005 a 2010, Zhangzidao sustentou uma taxa de crescimento anual composta de 40%, em uma indústria onde a média é de apenas 13%, bem como margens EBITDA de 31%.

Pegando a estrada de baixa tecnologia

Ao contrário das empresas ocidentais, que muitas vezes tentam mitigar os danos ambientais causados por suas operações através de retrofits dispendiosos ou subscritindo o desenvolvimento de tecnologias inovadoras (pense em conversores catalíticos e lavadores de fumaça), muitas empresas em mercados emergentes começam pequenas. Eles começam conservando seus recursos mais restritos com uma série de pequenos ajustes em suas operações.

O maior engarrafador de bebidas da Costa Rica, Florida Ice & Farm, por exemplo, começou simplesmente reparando vazamentos de água em seus equipamentos de produção em tempo hábil. Nas Filipinas, a Manila Water Company concentrou-se inicialmente na água perdida por vazamentos ou torneiras ilegais de seus canos. Essas economias dificilmente são triviais: De 1997 a 2010, a empresa recuperou uma quantidade de água igual ao suprimento de uma barragem de médio porte, que teria custado cerca de US $750 milhões para construir.

À medida que movimentos de baixo custo colhem retornos maiores e maiores, as empresas podem expandir os esforços de conservação para outras partes de suas operações. Eventualmente, as economias podem aumentar o suficiente para financiar compras de tecnologias caras e iniciativas de P&D com as quais muitas empresas ocidentais podem ter começado.

Shree Cement é um caso em questão. Quando começou as operações, em 1985, Shree não tinha um plano explícito para promover a sustentabilidade. Como muitas outras empresas indianas, investiu em uma usina geradora a diesel para se proteger de interrupções no fornecimento de eletricidade, o que não é confiável na Índia. Mas, ao contrário da maioria de seus concorrentes, ele experimentou ajustes nos processos de produção para diminuir a quantidade de eletricidade necessária.

Ao estender seus esforços de sustentabilidade às operações dos clientes, as empresas alcançaram um crescimento impressionante.

À medida que pequenas mudanças aumentaram economias significativas, os engenheiros da Shree ampliaram o escopo de sua conservação, voltando sua atenção para formas de reduzir o uso dos fornos da empresa. Os fornos, que consumiam grandes quantidades de carvão para gerar altas temperaturas, produziram um material chamado clínquer, que foi resfriado e misturado com alguns ingredientes estabilizadores para fazer cimento. Ao substituir parte do clínquer por escória de carvão residual e cinzas volantes recicladas da operação dos fornos, os engenheiros da Shree poderiam fazer um cimento adequado para determinadas aplicações e economizar muita energia.

Eventualmente, Shree poderia se dar ao luxo de investir em tecnologias mais sofisticadas, como uma que reciclou o escape quente do forno para alimentar uma usina elétrica separada. Descobrindo que poderia gerar eletricidade de forma muito mais eficiente do que a usina municipal local, a Shree construiu usinas maiores a carvão, cuja produção mais do que cobre as necessidades crescentes da empresa. A desregulamentação na indústria de energia da Índia tornou possível que a Shree vendesse seu excesso de eletricidade no mercado aberto, o que gera a alguns dos preços mais baixos da região.

Algumas dessas melhorias exigiram grandes investimentos de capital, mas a maioria envolvia apenas trabalho de engenharia e uma vontade de desafiar o pensamento convencional. No total, eles cortaram as despesas e as emissões substancialmente. A Shree produz uma tonelada de cimento usando 9% menos energia do que o fabricante indiano médio e 15% menos que a média global. Seus esforços de redução de custos, tão críticos em uma indústria de commodities, ajudaram a empresa a superar os rivais e a expandir de forma lucrativa. De 2005 a 2009, as receitas da Shree cresceram cinco vezes mais rápido do que a média global para a indústria de cimento. Hoje, a Shree, que teve receitas de 2009 de US $809 milhões e margens EBITDA impressionantes de 39% de 2005 a 2009, é um dos cinco principais fabricantes de cimento na Índia.

Tendo uma visão mais ampla

Por mais impressionantes que sejam as eficiências de custos, mais intrigante é o crescimento que as empresas em mercados emergentes ganharam ao estender seus esforços de sustentabilidade às operações de seus clientes. As empresas estão construindo modelos de negócios exclusivos, aumentando o poder de compra dos clientes e, no processo, criando interdependências difíceis para os concorrentes copiarem.

Considere a Jain Irrigation Systems, em Jalgaon, Índia, que começou como fornecedora de sistemas de irrigação para pequenas fazendas. A agricultura na Índia tradicionalmente dependia de monções, que recentemente enfraqueceram. À medida que o abastecimento de água secava, os agricultores têm saído do negócio. Alguns até cometeram suicídio diante da crescente dívida.

Para ajudar seus clientes, a Jain Irrigation começou a adaptar sistemas de micro-irrigação às condições indianas. Ele ensinou aos clientes como usá-los de forma eficaz através da agricultura de precisão, o que aumenta a produção otimizando o equilíbrio entre fertilizantes, pesticidas, água e energia. Desta forma, os agricultores podiam usar menos água, mas ainda aumentar os rendimentos.

A maioria dos pequenos agricultores não podia comprar os sistemas da Jain Irrigation sem financiamento, no entanto, e os bancos estavam relutantes em conceder crédito a aldeões analfabetos. Assim, a empresa ajudou seus clientes a solicitar subsídios governamentais. Ele também fez uma mudança ousada para o comércio grossista de commodities agrícolas – prometendo comprar algumas das culturas que seus clientes cresceram com seus equipamentos a um preço definido e depois revendendo os produtos. As garantias, por sua vez, persuadiram os bancos a emprestarem aos clientes da empresa.

A Jain Irrigation não tinha experiência como atacadista agrícola, e poderia ter enfrentado uma revolta dos acionistas por se desviar até agora de seu núcleo. No entanto, personalizar seu modelo de negócios tão radicalmente para as necessidades locais permitiu que a empresa superasse outros fornecedores de sistemas de irrigação. De 2006 a 2010, a empresa experimentou um crescimento de receita anual composto de 40% e margens EBITDA de 18% — ambas bem acima das médias do setor. Por mais improvável que pareça, 20% das receitas agora vêm de seu negócio grossista agrícola.

No Chile, a Masisa, com sede em Santiago, está experimentando uma maneira de expandir a demanda por sua madeira colhida de forma sustentável. Ele criou uma rede de carpinteiros locais a quem dá treinamento e acesso especial tanto à sua madeira quanto aos clientes ocidentais dispostos a pagar um prêmio por móveis feitos a partir dela. A Masisa visa construir a demanda por seus produtos em áreas remotas e subdesenvolvidas do país, ao mesmo tempo em que dá aos carpinteiros um incentivo para usar madeira sustentável em vez de comprar de cortadores ilegais. Tendo começado localmente em 2009, Masisa já replicou o modelo na Argentina, Brasil, México e Venezuela.

No Brasil, a empresa de cosméticos naturais Natura construiu uma vantagem competitiva única ao criar uma relação simbiótica semelhante, não com seus clientes, mas com seus fornecedores. A empresa trabalhou com comunidades rurais, governos locais e ONGs para desenvolver maneiras de extrair matérias-primas de forma sustentável. Por sua vez, ele ensina esses métodos para seus fornecedores, ajudando-os a criar empregos e aumentar as capacidades em suas comunidades.

Em uma indústria onde oferecer um fluxo constante de novos produtos é crucial, a Natura pode competir contra grandes multinacionais com um investimento muito menor em P&D, graças às suas parcerias de pesquisa. Os produtos lançados nos últimos dois anos representam uma parcela da receita total da Natura que é muito maior do que a norma do setor. Mais de 50% dos 427 produtos que a empresa lançou de 2008 a 2010 foram desenvolvidos através de seus esforços de inovação aberta.

As recompensas e riscos do pioneiro

É notável quantas empresas em mercados emergentes escolheram, como a Natura, embarcar em esforços de sustentabilidade muito antes de surgir qualquer imperativo. (Para saber mais sobre a gênese do modelo de negócios da Natura, consulte “A oportunidade de crescimento que fica ao lado” HBR de julho a agosto de 2012.) No processo, muitas vezes ganharam importantes vantagens de primeiro movimento à medida que os mercados de produtos ecológicos cresciam.

O New Britain Palm Oil estava décadas à frente de seu tempo quando, em 1963, desenvolveu um manejo integrativo de pragas que introduziu alternativas naturais a alguns produtos químicos, aumentando o rendimento das culturas. A Nova Grã-Bretanha também optou por evitar o plantio completo nas terras de turfa e nas florestas tropicais das ilhas biologicamente diversas da Papua Nova Guiné. À medida que se expandiu nos últimos anos, alugou seus campos e fez parceria com pequenos agricultores, em vez de comprar terras definitivas. Como resultado, ajudou a reduzir a pobreza local e construiu laços estreitos com a comunidade, o que lhe permitiu evitar os tipos de conflitos que têm dificultado o desenvolvimento em outros países produtores de óleo de palma.

Ao longo dos anos, a empresa criou uma cadeia de suprimentos completamente rastreável — algo muito valorizado pelos clientes B2B que estão dispostos a pagar preços mais altos por matérias-primas de origem sustentável. Esta posição favorável ajudou a New Britain a manter uma taxa de crescimento anual muscular de 30% nos últimos anos e alcançar margens de 34%.

A Florida Ice & Farm também estava à frente da curva quando, em 2008, estabeleceu o objetivo extraordinário de se tornar neutro em água em apenas quatro anos. Estava reagindo não a nenhuma ameaça ambiental imediata, já que a água é abundante em sua localização tropical, mas às preocupações do público. Tradicionalmente, os engarrafadores usam grandes quantidades de água na limpeza das garrafas e nas fases de aquecimento e resfriamento da produção, bem como nas próprias bebidas.

Em um mundo de escassez, as empresas precisarão considerar seu retorno total não apenas sobre ativos, mas em recursos.

Trazendo a mais recente tecnologia e inovações de processo para suportar, a empresa reduziu a quantidade de água necessária para produzir um litro de bebida de 12 para 4,9 litros. Em 2009, a fábrica de engarrafamento Pepsi da empresa, que havia adquirido dois anos antes, tornou-se a mais eficiente em água do mundo, usando apenas 2,2 litros de água por litro de bebida. Para compensar o consumo remanescente, a Florida Ice pilotou os esforços de conservação da comunidade e ajudou a projetar melhorias na infraestrutura nacional de água.

Manter os funcionários focados em metas tão ambiciosas pode ser um desafio para as organizações. A Florida Ice abordou isso desenvolvendo um scorecard equilibrado que inclui métricas não financeiras, como o número de horas de serviço comunitário que os funcionários passam plantando árvores que protegem as bacias hidrográficas. Ele vincula a compensação de seu CEO e de todos os outros executivos ao desempenho da empresa, não apenas nas finanças, mas nos esforços ambientais e sociais, incluindo aqueles destinados a reduzir o consumo excessivo e o teor de açúcar no refrigerante. A mudança em direção a um sistema de contabilidade de linha de fundo triplo não diminuiu o crescimento da empresa. A taxa de crescimento anual composta de 25% e as margens EBITDA de 30% que viu de 2006 a 2010 foram duas vezes a média da indústria.

Na África do Sul, o varejista de alimentos Woolworths (sem relação com os antigos EUA cinco e centavos) instituiu um balanceado similar. Cada unidade de negócios é classificada nos principais indicadores de desempenho “verdes”, que estão vinculados à remuneração. A Natura usa uma cenoura em vez de uma vara, treinando gerentes para identificar desafios socioambientais e transformá-los em oportunidades de negócios e concedendo bônus com base no desempenho ambiental e social. Pronto ou não, estamos nos movendo para um mundo de recursos escassos, no qual as empresas precisarão cada vez mais considerar seu retorno total não apenas sobre ativos e patrimônio, mas sobre recursos. Eles terão que monitorar a quantidade de água, solo e outros recursos naturais que consomem, bem como o retorno que recebem deles. As empresas que não conseguirem calcular essa equação se encontrarão à mercê de aumentos de preços e volatilidade, regulamentação e pressões sociais, enquanto aquelas que a dominarem desfrutarão de vantagem competitiva e ganharão participação de mercado.

Uma versão deste artigo apareceu no edição da
March 2013 Harvard Business Review.


  • KH
    Knut Haanaes is a partner in the Geneva office of the Boston Consulting Group and the global leader of BCG’s Strategy practice area.

  • DM
    David Michael is a partner in BCG’s San Francisco office and the global leader of BCG’s Global Advantage practice area.

  • JJ
    Jeremy Jurgens is chief information and interaction officer at the World Economic Forum in Geneva.

  • SR
    Subramanian Rangan is a professor of strategy and management at Insead, in Fontainebleau, France.
  • HBR.org

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