Spotting de talentos do século XXI

Por que o potencial agora supera cérebros, experiência e “competências”.
Os novos líderes do século XXI
Os novos líderes do século XXI

Reimpressão: R1406B

Como pode uma pessoa que parece tão qualificada para uma posição falhar miseravelmente nele? Como alguém que claramente não possui habilidades e experiência relevantes pode ter sucesso? A resposta é potencial, a capacidade de se adaptar e crescer em papéis e ambientes cada vez mais complexos.

Nas últimas décadas, as organizações têm baseado suas decisões de contratação em competências. Mas entramos em uma nova era de detecção de talentos. A geopolítica, as empresas, as indústrias e os empregos estão mudando tão rapidamente que é impossível prever as capacidades que os funcionários e os líderes precisarão mesmo de alguns anos. A questão agora não é se as pessoas têm as habilidades certas; é se elas têm o potencial de aprender novas.

Pesquisa aponta para cinco marcadores de potencial: um forte motivação para se destacar na busca de objetivos desafiadores combinados com a humildade de colocar o grupo à frente das necessidades individuais; um insaciável curiosidade para explorar novas ideias e avenidas; discernimento em conexões que os outros não vêem; um forte comprometimento com trabalho e pessoas; e determinação para superar obstáculos.

Uma vez que as organizações tenham contratado verdadeiros altos potenciais — um desafio, dada a crescente escassez de talentos sênior — e identificaram aqueles que já têm, é crucial concentrar-se em mantê-los e ajudá-los a viver de acordo com seu potencial, oferecendo oportunidades de desenvolvimento que os empurram para fora de seu conforto. zonas.

Ideia em breve

O Problema

Nas últimas décadas, as organizações têm enfatizado “competências” na contratação e desenvolvimento de talentos. Os empregos foram decompostos em habilidades e preenchidos por candidatos que os possuem. Mas os negócios do século XXI são muito voláteis e complexos — e o mercado de talentos de topo muito apertado—para que esse modelo funcione mais.

A solução

Hoje, os responsáveis pelas decisões de contratação e promoção devem se concentrar no potencial: a capacidade de se adaptar a ambientes de negócios em constante mudança e crescer em novas funções desafiadoras.

As Ferramentas

Os gerentes devem aprender a avaliar os funcionários atuais e potenciais em cinco indicadores-chave: a motivação correta, a curiosidade, o insight, o engajamento e a determinação. Em seguida, eles têm que ajudar o melhor a melhorar com tarefas inteligentes de retenção e alongamento.

Alguns anos atrás, me pediram para ajudar a encontrar um novo CEO para um varejista de eletrônicos de propriedade familiar que queria profissionalizar sua gestão e expandir suas operações. Eu trabalhei em estreita colaboração com o executivo-chefe de saída e o conselho para identificar as competências relevantes para o trabalho e, em seguida, procurar e avaliar candidatos. O homem que contratamos tinha todas as credenciais certas: Ele tinha frequentado escolas profissionais de topo e trabalhou para algumas das melhores organizações do setor, e ele era um gerente de país de sucesso em uma das empresas mais admiradas do mundo. Ainda mais importante, ele tinha marcado acima do nível alvo para cada uma das competências que tínhamos identificado. Mas nada disso importava. Apesar de seu histórico impressionante e grande ajuste, ele não poderia se ajustar às enormes mudanças tecnológicas, competitivas e regulatórias que ocorrem no mercado na época. Após três anos de desempenho sem brilho, ele foi convidado a sair.

Compare essa história com uma desde o início da minha carreira de busca executiva. Minha tarefa era preencher um papel de gerente de projeto em uma pequena cervejaria de propriedade da Quinsa, que então dominou o mercado de cerveja no cone sul da América Latina. Naqueles dias, eu ainda não tinha ouvido o termo “competência”. Eu estava trabalhando em um novo escritório sem apoio à pesquisa (na era pré-internet), e Quinsa era o único jogador sério da indústria de bebidas na região, então eu era simplesmente incapaz de identificar um grande grupo de pessoas com a indústria certa e fundo funcional. Em última análise, entrei em contato com Pedro Algorta, um executivo que conheci em 1981, enquanto estávamos estudando na Universidade de Stanford. Um sobrevivente do infame acidente de avião 1972 nos Andes, que foi narrado em vários livros e no filme Vivo, Algorta foi certamente uma escolha interessante. Mas ele não tinha experiência no negócio de bens de consumo; não estava familiarizado com Corrientes, a província onde a cervejaria estava localizada; e nunca tinha trabalhado em marketing ou vendas, áreas-chave de especialização. Ainda assim, eu tinha a sensação de que ele seria bem sucedido, e Quinsa concordou em contratá-lo. Essa decisão provou ser inteligente. Algorta foi rapidamente promovido a gerente geral da cervejaria Corrientes e, em seguida, CEO da carro-chefe da Cervejaria Quilmes da Quinsa. Ele também se tornou um membro chave da equipe que transformou Quinsa de uma empresa familiar para um grande e respeitado conglomerado com uma equipe de gestão considerada na época como sendo um dos melhores da América Latina.

Por que o CEO do negócio de eletrônicos, que parecia tão certo para a posição, falhou tão miseravelmente? E por que Algorta, tão claramente inqualificado, teve sucesso tão espetacularmente? A resposta é potencial: a capacidade de se adaptar e crescer em papéis e ambientes cada vez mais complexos. Algorta teve isso; o primeiro CEO não fez.

Tendo passado 30 anos avaliando e rastreando executivos e estudando os fatores em seu desempenho, agora considero potencial para ser o preditor mais importante de sucesso em todos os níveis, da administração júnior ao C-suite e ao conselho. Aprendi a identificar pessoas que o têm e a ajudar as empresas a desenvolvê-las e a implantá-las. Com este artigo, compartilho essas lições. À medida que os negócios se tornam mais voláteis e complexos, e o mercado global dos principais profissionais fica mais apertado, estou convencido de que as organizações e seus líderes devem fazer a transição para o que eu penso como uma nova era de detectar talentos — uma na qual nossas avaliações umas das outras são baseadas não em brawn, cérebro, experiência ou competências, mas em potencial.

Uma Nova Era

A primeira era de detecção de talentos durou milênios. Durante milhares de anos, os seres humanos fizeram escolhas uns sobre os outros com base em atributos físicos. Se você quisesse erguer uma pirâmide, cavar um canal, lutar contra uma guerra ou colher uma colheita, escolheu as pessoas mais aptas, mais saudáveis e fortes que você poderia encontrar. Esses atributos eram fáceis de avaliar e, apesar de sua crescente irrelevância, ainda os procuramos inconscientemente: Fortuna 500 CEOs são, em média, 2,5 polegadas mais altos do que a média americana, e as estatísticas sobre líderes militares e presidentes de países são semelhantes.

Eu nasci e cresci durante a segunda era, que enfatizou inteligência, experiência e desempenho passado. Ao longo de grande parte do século XX, a inteligência QI — verbal, analítica, matemática e lógica — era justificadamente vista como um fator importante nos processos de contratação (particularmente para papéis de colarinho branco), com pedigrees educacionais e testes usados como proxies. Muito trabalho também se tornou padronizado e profissionalizado. Muitos tipos de trabalhadores poderiam ser certificados com confiabilidade e transparência, e como a maioria dos papéis eram relativamente semelhantes entre empresas e indústrias, e de ano para ano, o desempenho passado foi considerado um bom indicador. Se você estivesse procurando por um engenheiro, contador, advogado, designer ou CEO, você iria examinar, entrevistar e contratar o engenheiro, contador, advogado, designer ou CEO mais inteligente e experiente.

Entrei na profissão de busca executiva na década de 1980, no início da terceira era de detecção de talentos, que foi impulsionada pelo movimento de competências ainda prevalente hoje. O artigo de 1973 de David McClelland “Testing for Competence Bastante do que para ‘Inteligência’” propôs que os trabalhadores, especialmente os gerentes, fossem avaliados em características e habilidades específicas que ajudaram a prever um desempenho excepcional nos papéis para os quais estavam sendo contratados. O momento era certo para tal pensamento, porque a evolução tecnológica e a convergência da indústria tornaram os empregos muito mais complexos, muitas vezes tornando a experiência e o desempenho em posições anteriores irrelevantes. Então, em vez disso, decompômos empregos em competências e procuramos candidatos com a combinação certa deles. Para os papéis de liderança, também começamos a confiar em pesquisas mostrando que a inteligência emocional era ainda mais importante do que o QI.

Agora estamos no início de uma quarta era, na qual o foco deve mudar para o potencial. Em um ambiente volátil, incerto, complexo e ambíguo (VUCA é a palavra de sigla militar transformada na corporação), as avaliações e as nomeações baseadas em competências são cada vez mais insuficientes. O que torna alguém bem sucedido em um papel particular hoje pode não amanhã se o ambiente competitivo mudar, a estratégia da empresa mudar, ou ele ou ela deve colaborar ou gerenciar um grupo diferente de colegas. Portanto, a questão não é se os funcionários e líderes da sua empresa têm as habilidades certas; é se eles têm o potencial de aprender novos.

A escassez de melhores talentos

Infelizmente, o potencial é muito mais difícil de discernir do que a competência (embora não seja impossível, como descreverei mais tarde). Além disso, sua organização estará buscando isso no que em breve será um dos mercados de emprego mais difíceis da história – para os empregadores, não para candidatos a emprego. O recente ruído sobre as altas taxas de desemprego nos Estados Unidos e na Europa esconde sinais importantes: três forças — globalização, demografia e gasodutos — tornarão o talento sênior cada vez mais escasso nos próximos anos.

Em 2006, trabalhei com Nitin Nohria, atual reitor da Harvard Business School, e meus colegas Egon Zehnder para estudar esta questão, reunindo dados detalhados e entrevistando CEOs de 47 empresas com uma capitalização de mercado combinada de US $2 trilhões, receita de mais de US $1 trilhão e mais de 3 milhões. empregados. Representando todos os principais setores e geografias, essas empresas foram bem-sucedidas, com fortes reputações e práticas de pessoas sólidas. No entanto, descobrimos que todos estavam prestes a enfrentar uma enorme crise de talentos. Oito anos depois, a situação para as empresas é tão ruim, se não pior.

Vamos examinar os três fatores, por sua vez. Globalização obriga as empresas a chegar além de seus mercados domésticos e a competir pelas pessoas que podem ajudá-las a fazê-lo. As principais empresas globais em nosso estudo de 2006 anteciparam um aumento de 88% em sua proporção de receitas provenientes de regiões em desenvolvimento até 2012. Não só isso aconteceu, mas o Fundo Monetário Internacional e outros grupos estão atualmente prevendo que cerca de 70% do crescimento mundial entre agora e 2016 virá de mercados emergentes. Ao mesmo tempo, as empresas em países em desenvolvimento estão disputando talentos, bem como clientes, em todo o mundo. Leve a China, que agora tem 88 empresas no mundo Fortuna 500, acima de apenas oito em 2003, graças em parte ao crescimento estrangeiro. A Huawei, a principal empresa chinesa de telecomunicações, emprega mais de 70.000 pessoas, 45% das quais trabalham em centros de P&D em países como Alemanha, Suécia, EUA, França, Itália, Rússia e Índia. Exemplos semelhantes podem ser encontrados em empresas sediadas em mercados como Índia e Brasil.

O impacto do demografia na contratação de piscinas também é inegável. O ponto ideal para os executivos seniores em ascensão é a faixa etária de 35 a 44 anos, mas a porcentagem de pessoas nessa faixa está diminuindo drasticamente. Em nosso estudo de 2006, calculamos que um declínio projetado de 30% nas fileiras de jovens líderes, combinado com o crescimento antecipado dos negócios, reduziria metade do conjunto de candidatos líderes sênior nessa faixa etária crítica. Enquanto há uma década, essa mudança demográfica estava afetando principalmente os Estados Unidos e a Europa, até 2020 muitos outros países, incluindo Rússia, Canadá, Coreia do Sul e China, terão mais pessoas em idade de aposentadoria do que entrar na força de trabalho.

O terceiro fenômeno está relacionado e igualmente poderoso, mas muito menos conhecido: as empresas não estão desenvolvendo adequadamente oleodutos dos futuros líderes. Na pesquisa de 2014 da PricewaterhouseCoopers sobre CEOs em 68 países, 63% dos entrevistados disseram que estavam preocupados com a disponibilidade futura de competências essenciais em todos os níveis. O Boston Consulting Group cita pesquisas proprietárias mostrando que 56% dos executivos vêem lacunas críticas em sua capacidade de preencher funções gerenciais sênior nos próximos anos. O professor da HBS Boris Groysberg encontrou preocupações semelhantes em sua pesquisa de 2013 com participantes do programa executivo: Os entrevistados deram os pipelines de liderança de suas empresas uma classificação média de 3,2 em 5, em comparação com uma pontuação média de 4 para CEOs atuais e 3.8 para as equipes atuais de topo. Igualmente preocupantes foram as respostas a outros tipos de perguntas na pesquisa: Nenhuma função de gerenciamento de talentos foi classificada superior a 3,3, e as atividades críticas de desenvolvimento dos funcionários, como rotações de emprego, foram pontuadas tão baixas quanto 2,6. Em outras palavras, poucos executivos pensam que suas empresas estão fazendo um bom trabalho identificando e desenvolvendo líderes qualificados. Entrevistas recentes em painel executivo conduzidas pelos meus colegas confirmam que esta visão é generalizada. Apenas 22% dos 823 líderes que participaram consideram seus oleodutos promissores, e apenas 19% disseram que acham fácil atrair os melhores talentos.

Em muitas empresas, particularmente aquelas baseadas em mercados desenvolvidos, descobri que metade dos líderes seniores será elegível para a aposentadoria nos próximos dois anos, e metade deles não tem um sucessor pronto ou capaz de assumir. Como diz Groysberg, “as empresas podem não estar sentindo dor hoje, mas em cinco ou 10 anos, à medida que as pessoas se aposentam ou seguem em frente, de onde virá a próxima geração de líderes?”

Tomadas de forma independente, a globalização, os dados demográficos e os pipelines criariam uma demanda sem precedentes por talentos na próxima década. O ritmo da globalização nunca foi tão rápido; o desequilíbrio entre idosos e jovens nunca foi tão dramático; as opiniões sobre os oleodutos de sucessores qualificados nunca foram tão negativas; e as classificações de pesquisas sobre as práticas de desenvolvimento são as mais baixas que já vi. Combine todos esses fatores, e você começa uma guerra por talentos que irá apresentar um enorme desafio, talvez insuperável, para a maioria das organizações. Mas para aqueles que aprendem a detectar o potencial, efetivamente reter as pessoas que o possuem e criam programas de desenvolvimento para ajudar o melhor a melhorar, a situação oferecerá uma oportunidade extraordinária.

Melhor contratação

O primeiro passo é colocar as pessoas certas em sua organização. Como CEO da Amazon Jeff Bezos, um dos criadores de valor corporativo mais impressionantes da história recente, disse em 1998, “Definir o nível alto em nossa abordagem à contratação tem sido, e continuará a ser, o elemento mais importante do [nosso] sucesso”. Então, ao avaliar candidatos a emprego (e reavaliar os funcionários atuais), como você avalia o potencial?



Muitas empresas têm programas bem estabelecidos de “alto potencial”, através dos quais eles aceleram gerentes promissores para desenvolvimento e promoções. Mas a maioria deles são programas de “alto desempenho”, cheios de pessoas que se saíram bem no passado e são, portanto, assumidos como tendo a melhor chance de fazer bem no futuro, mas dadas as condições da VUCA, isso não é mais uma previsão segura. Cerca de 80% dos participantes dos programas executivos que leciono relatam consistentemente que suas empresas não usam um modelo empiricamente validado para avaliar o potencial. Admito que esse tipo de avaliação é muito mais difícil do que medir QI, desempenho passado e até várias competências. Mas isso pode ser feito – com uma precisão preditiva em torno de 85%, de acordo com dados sobre as carreiras de milhares de executivos que avaliamos na Egon Zehnder usando um modelo desenvolvido e refinado nas últimas duas décadas.

O primeiro indicador de potencial que procuramos é o tipo certo motivação: um feroz compromisso de se destacar na busca de objetivos altruístas. Os altos potenciais têm grande ambição e querem deixar sua marca, mas também aspiram a grandes objetivos coletivos, mostram profunda humildade pessoal e investem em melhorar tudo o que fazem. Consideramos a motivação primeiro porque é uma qualidade estável — e geralmente inconsciente —. Se alguém é conduzido puramente por motivos egoístas, isso provavelmente não vai mudar.

Consideramos então quatro outras qualidades que são marcas de potencial, de acordo com nossa pesquisa:

Curiosidade: uma propensão para buscar novas experiências, conhecimento e feedback sincero e uma abertura ao aprendizado e à mudança

Insight: a capacidade de reunir e dar sentido às informações que sugerem novas possibilidades

Noivado: um talento para usar emoção e lógica para comunicar uma visão persuasiva e se conectar com as pessoas

Determinação: os meios para lutar por metas difíceis apesar dos desafios e para recuar da adversidade

Em retrospecto, vejo que Pedro Algorta conseguiu na Quinsa porque tinha todas essas qualidades, não porque possuía um conjunto específico de habilidades e competências. E essas qualidades estavam em alto relevo durante sua calvação angustiante nos Andes. Ele demonstrou sua motivação ao desempenhar um papel crítico e humilde — fornecendo sustento para os exploradores que acabariam por marchar para salvar o grupo. Ele derreteu neve para eles beberem, cortarem e secaram pequenos pedaços de carne dos cadáveres das vítimas para servirem de alimento. Em vez de sucumbir ao desespero, Algorta ficou curioso sobre o ambiente ao seu redor, interessando pela água saindo do gelo. Ele fluiu para o leste, levando-o, e somente ele, para a percepção de que o piloto moribundo havia relatado mal sua posição; eles estavam no lado argentino da cordilheira, não do lado chileno. Seu compromisso e determinação também foram claros ao longo desses 72 dias. Ele cuidou fielmente ao seu amigo moribundo, Arturo Nogueira, que sofreu múltiplas fraturas nas pernas, tentando distrair o jovem de sua dor. Ele encorajou seus companheiros sobreviventes a manter a esperança e persuadiu todos eles a persuadir o consumo de seus próprios corpos, caso eles morram, descrevendo-o como “um ato de amor”.

Embora o mandato de Algorta como CEO não tenha nenhuma semelhança com o que ele experimentou naquela montanha, as mesmas características serviram a ele em sua carreira na Quinsa. Talvez o melhor exemplo da pureza de seus motivos tenha chegado ao final de seu período de 10 anos com a empresa, quando, por razões estratégicas sólidas, recomendou que ela abandonasse o projeto do agronegócio que liderava, eliminando-se assim de um emprego. Ele também era um executivo curioso, sempre saindo de seu caminho para conhecer clientes, clientes e trabalhadores em todos os níveis, e para ouvir vozes que geralmente não eram ouvidas. Como resultado, ele aceitou e apoiou algumas iniciativas de marketing revolucionárias, o que permitiu que a Quilmes multiplicasse suas vendas oito vezes ao mesmo tempo em que alcançou a lucratividade recorde. Ele mostrou uma grande visão tanto em suas decisões de contratação – os futuros CEOs de Quilmes e Nestlé estavam entre suas melhores contratações – e em suas estratégias: por exemplo, sua jogada ousada para alienar todos os ativos não essenciais para que a empresa pudesse usar os lucros para expandir o negócio de cervejaria regional. Seu engajamento transformou uma cultura ineficaz e até cruel em Quilmes; sua insistência de que chefes e subordinados se juntem em reuniões abertas estabeleceu um precedente que mais tarde foi lançado para todo o grupo. Finalmente, Algorta mostrou uma determinação incrível em Quinsa. Quando o projeto que ele foi contratado para liderar – a construção de uma nova cervejaria – ficou sem fundos logo após ele assumir o controle, ele não considerou desistir; em vez disso, ele empurrou para obter o financiamento necessário. E quando a Argentina foi abalada pela desvalorização e hiperinflação alguns meses depois, ele continuou; a instalação estava funcionando em 15 meses.

Como você pode saber se um candidato que você acabou de se encontrar — ou um funcionário atual — tem potencial? Ao minar sua história pessoal e profissional, como acabei de fazer com Algorta. realizar entrevistas em profundidade ou discussões de carreira, e fazer verificações de referência completas para descobrir histórias que demonstram se a pessoa tem (ou não) essas qualidades. Por exemplo, para avaliar a curiosidade, não pergunte: “Você está curioso?” Em vez disso, procure sinais de que a pessoa acredita em auto-aperfeiçoamento, realmente gosta de aprender e é capaz de recalibrar após erros. Perguntas como as seguintes podem ajudar:

  • Como você reage quando alguém te desafia?
  • Como você convida informações de outras pessoas em sua equipe?
  • O que você faz para ampliar seu pensamento, experiência ou desenvolvimento pessoal?
  • Como você promove o aprendizado em sua organização?
  • Que medidas você toma para procurar o desconhecido?

Sempre peça exemplos concretos, e vá tão profundamente em sua exploração de motivação, percepção, engajamento e determinação. Suas conversas com gerentes, colegas e relatórios diretos que conhecem bem a pessoa devem ser tão detalhadas.

Como líder, você também deve trabalhar para espalhar essas técnicas de entrevista através da organização. Os pesquisadores descobriram que, embora as avaliações dos melhores entrevistadores tenham uma correlação positiva muito alta com o desempenho final dos candidatos, as opiniões de alguns entrevistadores são piores do que lançar uma moeda. Ainda assim, poucos gerentes aprendem técnicas de avaliação adequadas de suas escolas de negócios ou seus empregadores; em minhas pesquisas com participantes em programas de gestão de talentos executivos, descobri que apenas cerca de 30% pensam que suas empresas fornecem treinamento adequado. A maioria das organizações, ao que parece, está cheia de pessoas que têm o poder de endossar candidatos ruins e matar os bons.

Por outro lado, as empresas que enfatizam o tipo certo de contratação melhoram suas chances. A Amazon tem, por exemplo, centenas de recrutadores internos dedicados, excelentes programas de treinamento em avaliação e até mesmo uma legião de “raisers de bar” certificados: avaliadores qualificados que ocupam empregos em tempo integral em vários departamentos, mas também têm poderes para participar na avaliação e vetação de candidatos para outras áreas.

A Companhia Vale do Rio Doce, conhecida como Vale, adotou uma abordagem de disciplina semelhante, trabalhando com Egon Zehnder, durante o mandato de 2001 a 2011 do CEO Roger Agnelli. Em sua vigília, nenhum papel sênior foi preenchido sem uma avaliação objetiva, independente e profissional de todos os candidatos internos e externos. Os gestores foram incentivados a favorecer perspectivas motivadas, curiosas, perspicazes, envolventes e determinadas, mesmo quando não tinham experiência específica no campo ou função a que haviam aplicado. “Nunca escolheríamos alguém que não fosse apaixonado e comprometido com nossa estratégia de longo prazo e objetivos exigentes”, explica Agnelli. Cerca de 250 executivos foram contratados ou promovidos desta forma, em todo o mundo, e a estratégia valeu a pena. A Vale tornou-se um player global na indústria de mineração, superando drasticamente os outros no país e na região.

Retenção inteligente

Depois de contratar verdadeiros potenciais altos e identificar os que você já possui, você precisará se concentrar em mantê-los. Afinal, os concorrentes que lutam com o mesmo mercado de talentos apertados ficarão mais do que felizes em tentá-los. Agnelli diz que sua conquista mais orgulhosa na Vale não foi o enorme crescimento da receita, lucro e preço das ações sobre o qual ele presidiu, mas a melhoria da qualidade dos líderes subindo através das fileiras da empresa. “Depois de cinco ou seis anos, todos nomeados nos níveis mais altos vieram de dentro”, diz ele, acrescentando que a capacidade de construir e reter grandes equipes é” a chave” para o sucesso de qualquer líder ou organização.

Empurrar seus altos potenciais para cima uma escada reta não acelerará seu crescimento – atribuições desconfortáveis irão.

De fato, quando o governo brasileiro usou sua participação de 61% nas ações de controle da Vale para precipitar a partida de Agnelli, em 2011, levando a demissão voluntária de sete dos oito membros do comitê executivo dentro de um ano, a empresa logo perdeu quase metade do seu valor. O desencanto crescente com ações brasileiras e commodities desempenhou um papel, com certeza. Mas, dado que os concorrentes mais próximos da Vale, Rio Tinto e BHP Billiton, viram quedas muito menos dramáticas ao longo do mesmo período, parece claro que os investidores também estavam reagindo à perda de uma excelente equipe de liderança.

Como você pode emular Vale sob Agnelli e evitar o destino subsequente da empresa? Considerando o que seus altos potenciais querem mais de você. Como Daniel H. Pink explica em Dirija, a maioria de nós (especialmente os trabalhadores do conhecimento) são energizados por três coisas fundamentais: autonomia—a liberdade de dirigir nossas vidas; domínio—nosso desejo de se destacar; e propósito— o desejo de nosso trabalho servir algo maior do que nós mesmos.

O pagamento importa, é claro. Todos os funcionários, especialmente as estrelas em ascensão, esperam que a sua compensação reflita a sua contribuição ou esforço e sejam comparáveis à de outros que fazem empregos semelhantes. No entanto, na minha experiência, embora o salário injusto possa certamente desmotivar, a compensação para além de um certo nível é muito menos importante do que a maioria das pessoas pensa. No meu exame de candidatos contratados através de nossa empresa que foram bem sucedidos em seus novos empregos, mas seguiram em frente dentro de três anos, eu descobri que 85% deles foram contratados para uma posição mais sênior, confirmando que eles eram pessoas competentes com potencial. Mas apenas 4% deles citaram mais dinheiro como a principal razão para suas partidas. Razões mais comuns eram maus chefes, apoio limitado e falta de oportunidades de crescimento.

Então pague suas estrelas de forma justa, idealmente acima da média. Mas também dar-lhes autonomia em quatro dimensões “T”: tarefa (o que eles fazem), tempo (quando eles fazem isso), equipe (com quem eles fazem isso) e técnica (como eles fazem isso). Ajude-os em direção ao domínio estabelecendo desafios difíceis, mas alcançáveis e eliminando distrações. E envolvê-los em uma equipe maior, organizacional ou objetivo social. Bezos e outros líderes da Amazon são especialistas nisso. Agnelli e sua equipe na Vale também estavam. Mas as condições na empresa após sua partida não conseguiram motivar os líderes restantes da mesma maneira, e muitos deles escolheram seguir em frente.

Desenvolvimento de estiramento

Seu trabalho final é garantir que suas estrelas estejam à altura do alto potencial que você viu nelas, oferecendo oportunidades de desenvolvimento que as empurram para fora de suas zonas de conforto. Jonathan Harvey, um dos principais executivos de RH da ANZ, um banco australiano que opera em 33 países, coloca assim: “Quando se trata de desenvolver executivos para futuras atribuições de liderança, estamos constantemente nos esforçando para encontrar o nível ideal de desconforto na próxima função ou projeto, porque é aí que mais aprendizagem acontece. Não queremos que as pessoas sejam esticadas além de seus limites. Mas queremos líderes bem arredondados e focados em valores que vejam o mundo através de uma lente grande angular, e as atribuições de alongamento certas são o que ajuda as pessoas a chegar lá.”

Para explicar as consequências do não desafiando seus altos potenciais, costumo apontar para o Japão. Em 2008, Kentaro Aramaki, do escritório de Egon Zehnder em Tóquio, e eu mapeamos o potencial de executivos japoneses seniores (ou seja, as avaliações objetivas dos nossos consultores sobre a capacidade dos executivos de assumir papéis e responsabilidades maiores, conforme medido pelos indicadores descritos acima) contra sua competência ( ou seja, nossas avaliações objetivas das oito competências de liderança listadas na barra lateral “O que mais você deve procurar?”). Quando comparamos essas pontuações com as pontuações médias de todos os executivos em nosso banco de dados mundial, encontramos um grande paradoxo. Os profissionais japoneses tinham maior potencial do que a média global, mas menor competência. Apesar de grande matéria-prima, havia um produto final pobre. O problema era, e ainda é, o processo de desenvolvimento defeituoso do Japão. Embora as instituições educacionais do país e a forte ética de trabalho que faz parte da cultura japonesa dão aos gestores um salto em suas carreiras, seu crescimento é estimado quando eles realmente começam a trabalhar. Um líder no Japão tradicionalmente sobe através das fileiras de uma divisão, em uma empresa, esperando respeitosamente por promoções que geralmente vêm apenas quando ele é a pessoa mais sênior na fila para o local.

Recentemente, um conglomerado global com sede em Tokyo pediu à nossa empresa para avaliar suas dezenas de líderes seniores, tudo em meados e finais dos anos 50. Esta empresa, que opera em várias indústrias e mercados, deveria ter sido um campo de treinamento ideal para executivos. No entanto, apenas um dos gestores avaliados havia trabalhado em mais de uma única linha de negócio. O tempo que cada um tinha gasto trabalhando fora do Japão foi de apenas um ano, em média. E suas habilidades na língua inglesa eram bastante limitadas. Como resultado, nenhum era candidato adequado para suceder o CEO. O triste é que tudo tinha começado forte. Eles eram engenheiros, com um mandato médio de mais de 20 anos em P&D e estratégia e marketing de produtos, mas esse potencial tinha sido desperdiçado.

Empurrar seus altos potenciais para uma escada reta em direção a empregos maiores, orçamentos e equipes continuará seu crescimento, mas não o acelerará. Diversos, complexos, desafiadores, papéis desconfortáveis. Quando pedimos recentemente a 823 executivos internacionais que olhassem para trás suas carreiras e nos diziam o que os ajudou a libertar seu potencial, a resposta mais popular, citada por 71%, foi atribuições esticadas. Rotações de trabalho e mentores pessoais, cada uma mencionada por 49% dos entrevistados, vinculados por segundo.

Como você garante que as pessoas em sua organização estão recebendo as atribuições esticadas e as rotações de emprego de que precisam? Vamos voltar para ANZ. Após uma contratação de 2007 a 2010 à medida que a empresa se expandiu em toda a Ásia, decidiu refinar seus processos de desenvolvimento de liderança. Seus esforços centram-se no que chama papéis críticos aos negócios: aqueles que contribuem vital para a agenda estratégica; exigem um escasso conjunto de habilidades; produzir resultados altamente variáveis dependentes do titular; e, se vago, representam uma ameaça significativa à continuidade dos negócios e ao impulso do desempenho.

ANZ faz questão de avaliar todos os seus gerentes para o potencial e, em seguida, colocar aqueles que classificar o mais alto nesses papéis críticos para os negócios. Outras iniciativas de desenvolvimento incluem o Generalist Bankers Program, que a cada ano oferece de 10 a 15 participantes a oportunidade de passar dois anos girando através de bancos grossistas, comerciais e de varejo, risco e operações para construir amplo conhecimento da indústria e corporativo. Em seguida, os participantes passam para papéis permanentes com foco em ganhar experiência geográfica, cultural, produto e voltada para o cliente, incluindo uma publicação obrigatória em auditoria interna para garantir que eles entendam os quadros de controle do banco. O compromisso do programa é de 15 anos, com o objetivo de um CEO do país postar no final.

Esta abordagem disciplinada já parece estar dando frutos. Enquanto há três anos 70% dos cargos executivos sênior da ANZ foram preenchidos por candidatos externos, a contratação externa está agora abaixo de 20%. Pesquisas internas mostram que o engajamento da equipe aumentou de 64% para 72%, enquanto a “excelência no desempenho no mesmo período” (uma medida do compromisso dos funcionários com o atendimento ao cliente e a qualidade do produto) saltou de 68% para 78%. E o negócio se beneficiou de outras maneiras. Em 2013, a empresa foi julgada o número quatro banco internacional na região Ásia-Pacífico pelo segundo ano consecutivo pela altamente considerada pesquisa de clientes Greenwich, acima do número 12 em 2008. A geopolítica, as empresas, as indústrias e os empregos estão mudando tão rapidamente que não podemos prever as competências necessárias para ter sucesso mesmo alguns anos. Por isso, é imperativo identificar e desenvolver pessoas com o maior potencial. Procure aqueles que têm uma forte motivação para se destacar na busca de objetivos desafiadores, juntamente com a humildade de colocar o grupo à frente das necessidades individuais; uma curiosidade insaciável que os impulsiona a explorar novas ideias e avenidas; uma visão afiada que lhes permite ver conexões onde os outros não; um forte engajamento com o seu trabalho e as pessoas ao seu redor; e a determinação de superar contratempos e obstáculos. Isso não significa esquecer fatores como inteligência, experiência, desempenho e competências específicas, particularmente aquelas relacionadas à liderança. Mas contratar para potencial e efetivamente reter e desenvolver aqueles que o têm — em todos os níveis da organização — agora deve ser sua prioridade.

Uma versão deste artigo apareceu no edição da
June 2014 Harvard Business Review.


  • Claudio Fernández-Aráoz is an executive fellow for executive education at Harvard Business School and the author of It’s Not the How or the What but the Who (Harvard Business Review Press, 2014).
  • HBR.org

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