Síndrome de Set-Up-To-Fail

Como os chefes criam seus próprios artistas pobres.
Síndrome de Set-Up-To-Fail
Síndrome de Set-Up-To-Fail
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Quando um funcionário falha — ou mesmo apenas um desempenho ruim — os gerentes geralmente não se culpam. O funcionário não entende o trabalho, um gerente pode disputar. Ou o funcionário não é levado a ter sucesso, não pode definir prioridades, ou não vai tomar direção. Seja qual for o motivo, o problema é assumido como falha do empregado — e a responsabilidade do empregado.

Mas é? Às vezes, é claro, a resposta é sim. Alguns funcionários não estão à altura de suas tarefas atribuídas e nunca serão, por falta de conhecimento, habilidade ou desejo simples. Mas às vezes — e nos arriscaríamos a dizer muitas vezes — o mau desempenho de um funcionário pode ser responsabilizado em grande parte de seu chefe.

Talvez “culpado” seja uma palavra muito forte, mas é direcionalmente correta. Na verdade, nossa pesquisa sugere fortemente que os chefes — embora acidentalmente e geralmente com as melhores intenções — são muitas vezes cúmplices na falta de sucesso de um funcionário. (Veja a inserção “Sobre a pesquisa.”) Como? Criando e reforçando uma dinâmica que essencialmente configura os subperformers percebidos para falhar. Se o efeito Pygmalion descreve a dinâmica em que um indivíduo faz jus a grandes expectativas, a síndrome set-up-to-fail explica o contrário. Descreve uma dinâmica na qual os funcionários percebidos como artistas medíocres ou fracos vivem às baixas expectativas que seus gestores têm para eles. O resultado é que muitas vezes acabam deixando a organização — seja por vontade própria ou não.

A síndrome normalmente começa sub-repticiamente. O impulso inicial pode estar relacionado ao desempenho, como quando um funcionário perde um cliente, atira um alvo ou perde um prazo. Muitas vezes, no entanto, o gatilho é menos específico. Um funcionário é transferido para uma divisão com uma recomendação morna de um chefe anterior. Ou talvez o chefe e o empregado realmente não se dão bem em uma base pessoal – vários estudos têm realmente mostrado que a compatibilidade entre chefe e subordinado, com base na semelhança de atitudes, valores ou características sociais, pode ter um impacto significativo nas impressões de um chefe. Em qualquer caso, a síndrome é posta em movimento quando o chefe começa a se preocupar que o desempenho do empregado não seja igual.

O chefe então toma o que parece ser a ação óbvia à luz das deficiências percebidas do subordinado: ele aumenta o tempo e a atenção que ele se concentra no empregado. Ele exige que o funcionário obtenha aprovação antes de tomar decisões, pede para ver mais papelada documentando essas decisões, ou observa o funcionário nas reuniões mais de perto e critica seus comentários de forma mais intensa.

Essas ações destinam-se a impulsionar o desempenho e impedir que o subordinado cometa erros. Infelizmente, no entanto, os subordinados muitas vezes interpretam a supervisão reforçada como uma falta de confiança e confiança. Com o tempo, devido às baixas expectativas, eles vêm duvidar de seu próprio pensamento e capacidade, e eles perdem a motivação para tomar decisões autônomas ou para tomar qualquer ação. O chefe, eles imaginam, vai apenas questionar tudo o que fazem – ou fazê-lo sozinho de qualquer maneira.

Ironicamente, o chefe vê a retirada do subordinado como prova de que o subordinado é realmente um artista pobre. O subordinado, afinal, não está contribuindo com suas ideias ou energia para a organização. Então, o que o chefe faz? Ele aumenta sua pressão e supervisão novamente — observando, questionando e verificando duas vezes tudo o que o subordinado faz. Eventualmente, o subordinado desiste de seus sonhos de fazer uma contribuição significativa. Chefe e subordinado normalmente se estabelecem em uma rotina que não é realmente satisfatória, mas, além de confrontos periódicos, é de outra forma suportável para eles. No pior cenário, a intensa intervenção e escrutínio do chefe acabam paralisando o empregado em inação e consomem tanto do tempo do chefe que o empregado sai ou é demitido. (Para uma ilustração da síndrome set-up-to-fail, consulte a exposição “A Síndrome de Set-up-to-Fail: Nenhum Dano Intendido — Um Relacionamento Espirais de Ruim para Pior”).


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Talvez o aspecto mais assustador da síndrome set-up-to-fail seja que ela é auto-realização e auto-reforço — é o círculo vicioso por excelência. O processo é auto-realizável porque as ações do chefe contribuem para o próprio comportamento que é esperado de artistas fracos. É auto-reforçado porque as baixas expectativas do chefe, ao serem cumpridas por seus subordinados, desencadeiam mais do mesmo comportamento de sua parte, o que, por sua vez, desencadeia mais do mesmo comportamento por parte dos subordinados. E sobre e por diante, sem querer, o relacionamento espirais para baixo.

Um caso em questão é a história de Steve, um supervisor de fabricação para um Fortuna 100 empresa. Quando conhecemos Steve, ele se deparou como altamente motivado, enérgico e empreendedor. Ele estava no topo de sua operação, monitorando problemas e abordando-os rapidamente. Seu chefe expressou grande confiança nele e deu-lhe uma excelente classificação de desempenho. Por causa de seu alto desempenho, Steve foi escolhido para liderar uma nova linha de produção considerada essencial para o futuro da planta.

Em seu novo emprego, Steve relatou a Jeff, que tinha acabado de ser promovido a um cargo de gerência sênior na fábrica. Nas primeiras semanas do relacionamento, Jeff pediu periodicamente a Steve para escrever análises curtas de rejeições significativas de controle de qualidade. Embora Jeff não tenha realmente explicado isso a Steve na época, seu pedido tinha dois objetivos principais: gerar informações que ajudassem ambos a aprender o novo processo de produção e ajudar Steve a desenvolver o hábito de realizar sistematicamente a análise da causa raiz de problemas relacionados à qualidade. Além disso, sendo novo no trabalho, Jeff queria mostrar ao seu próprio chefe que ele estava no topo da operação.

Sem saber dos motivos do Jeff, Steve desviou. Por que, ele perguntou, ele deveria enviar relatórios sobre informações que ele entendeu e monitorou a si mesmo? Em parte devido à falta de tempo, em parte em resposta ao que considerava interferência de seu chefe, Steve investiu pouca energia nos relatórios. Seu atraso e qualidade abaixo da média irritaram Jeff, que começou a suspeitar que Steve não era um gerente particularmente proativo. Quando ele pediu os relatórios novamente, ele estava mais forte. Para Steve, isso apenas confirmou que Jeff não confiava nele. Ele se retirou cada vez mais da interação com ele, atendendo às suas demandas com maior resistência passiva. Em pouco tempo, Jeff ficou convencido de que Steve não era eficaz o suficiente e não conseguia lidar com seu trabalho sem ajuda. Ele começou a supervisionar todos os movimentos de Steve — para o desgosto previsível de Steve. Um ano depois de assumir entusiasmadamente a nova linha de produção, Steve estava tão desanimado que estava pensando em desistir.

Como os gerentes podem quebrar a síndrome de configuração para falha? Antes de responder a essa pergunta, vamos dar uma olhada mais de perto na dinâmica que coloca a síndrome em movimento e mantê-la em andamento.

Desconstruindo a Síndrome

Dissemos anteriormente que a síndrome de set-up-to-fail geralmente começa sub-repticiously – isto é, é uma dinâmica que geralmente se arrasta sobre o chefe e o subordinado até que de repente ambos percebam que o relacionamento ficou amargo. Mas subjacente à síndrome estão várias suposições sobre artistas mais fracos que os chefes parecem aceitar uniformemente. Nossa pesquisa mostra, de fato, que executivos normalmente comparam artistas mais fracos com artistas mais fortes usando os seguintes descritores:

  • menos motivados, menos energéticos e menos propensos a ir além da chamada do dever;
  • mais passivo quando se trata de assumir o comando de problemas ou projetos;
  • menos agressivo sobre antecipar problemas;

  • menos inovador e menos propensos a sugerir ideias;
  • mais paroquial em sua visão e perspectiva estratégica;
  • mais propensos a acumular informações e afirmar sua autoridade, tornando-os pobres chefes para seus próprios subordinados.

Até 90% de todos os chefes tratam alguns subordinados como se fossem parte de um grupo, enquanto eles enviam outros para um grupo externo.

Não é surpreendente que, com base nesses pressupostos, os chefes tendem a tratar artistas mais fracos e mais fortes de forma muito diferente. De fato, numerosos estudos mostraram que até 90% de todos os gestores tratam alguns subordinados como se fossem membros de um grupo, enquanto eles consignam outros para a adesão a um grupo externo. Os membros do grupo são considerados colaboradores confiáveis e, portanto, recebem mais autonomia, feedback e expressões de confiança de seus chefes. A relação chefe subordinado para este grupo é de confiança mútua e influência recíproca. Os membros do grupo externo, por outro lado, são considerados mais como mãos contratadas e são geridos de forma mais formal, menos pessoal, com maior ênfase nas regras, políticas e autoridade. (Para saber mais sobre como os chefes tratam artistas mais fracos e mais fortes de forma diferente, consulte o gráfico “In the Crowd, Out with the Out”.)

Por que os gerentes categorizam subordinados em grupos ou em grupos externos? Pela mesma razão que tendemos a tirarnossa família, amigos e conhecidos: isso facilita a vida. A rotulagem é algo que todos fazemos, porque nos permite funcionar de forma mais eficiente. Ele economiza tempo fornecendo guias ásperos e prontos para interpretar eventos e interagir com os outros. Os gerentes, por exemplo, usam o pensamento categórico para descobrir rapidamente quem deve obter quais tarefas. São as boas notícias.

A desvantagem do pensamento categórico é que nas organizações isso leva ao fechamento prematuro. Tendo decidido sobre a capacidade limitada de um subordinado e a má motivação, um gerente provavelmente notará evidências de apoio ao descartar seletivamente evidências contrárias. (Por exemplo, um gerente pode interpretar uma ótima ideia de produto novo de um subordinado out-group como um evento de sorte de uma vez.) Infelizmente, para alguns subordinados, vários estudos mostram que os chefes tendem a tomar decisões sobre grupos e fora de grupos até cinco dias em suas relações com os funcionários.

Os chefes estão cientes desse processo de triagem e de suas diferentes abordagens para os funcionários “in” e “out”? Definitivamente. De fato, os chefes que estudamos, independentemente da nacionalidade, empresa ou antecedentes pessoais, eram geralmente bastante conscientes de se comportar de forma mais controladora com artistas mais fracos percebidos. Alguns deles preferiram rotular essa abordagem como “solidária e útil”. Muitos deles também reconheceram que — embora não tentassem — tendiam a ficar impacientes com artistas mais fracos com mais facilidade do que com artistas mais fortes. Em geral, no entanto, os gestores estão cientes da natureza controladora de seu comportamento em relação a artistas mais fracos percebidos. Para eles, esse comportamento não é um erro na implementação; é intencional.

O que os chefes normalmente fazem não perceber é que seus controles apertados acabam prejudicando o desempenho dos subordinados ao prejudicar sua motivação de duas maneiras: primeiro, privando subordinados da autonomia no trabalho e, segundo, fazendo com que se sintam subvalorizados. Controles apertados são uma indicação de que o chefe assume que o subordinado não pode funcionar bem sem diretrizes rigorosas. Quando o subordinado sente essas baixas expectativas, pode prejudicar sua autoconfiança. Isto é particularmente problemático porque numerosos estudos confirmam que as pessoas executam para cima ou para baixo para os níveis que seus chefes esperam deles ou, de fato, para os níveis que esperam de si mesmos.1

O que os chefes não percebem é que seus controles apertados acabam prejudicando o desempenho dos subordinados, minando sua motivação.

Claro, os executivos costumam nos dizer: “Oh, mas tenho muito cuidado com essa questão das expectativas. Eu exerço mais controle sobre meus underperformers, mas eu me certifico de que ele não se deparar como uma falta de confiança ou confiança em sua capacidade.” Acreditamos no que esses executivos nos dizem. Ou seja, acreditamos que eles se esforçam arduamente para disfarçar suas intenções. No entanto, quando falamos com seus subordinados, achamos que esses esforços são, na maior parte, inúteis. Na verdade, nossa pesquisa mostra que a maioria dos funcionários pode — e faz — “ler a mente do chefe”. Em particular, eles sabem muito bem se eles se encaixam no grupo de seu chefe ou fora do grupo. Tudo o que têm de fazer é comparar a forma como são tratados com a forma como os seus colegas mais conceituados são tratados.

Assim como as suposições do chefe sobre artistas mais fracos e a maneira certa de gerenciá-los explicam sua cumplicidade na síndrome set-up-to-fail, as suposições do subordinado sobre o que o chefe está pensando explicam sua própria cumplicidade. A razão? Quando as pessoas percebem a desaprovação, a crítica ou simplesmente a falta de confiança e apreciação, elas tendem a encerrar — um fenômeno comportamental que se manifesta de várias maneiras.

Principalmente, desligar significa desconectar intelectualmente e emocionalmente. Os subordinados simplesmente param de dar o seu melhor. Eles se cansam de serem anulados, e perdem a vontade de lutar por suas idéias. Como um subordinado disse, “Meu chefe me diz como executar cada detalhe. Ao invés de discutir com ele, acabei querendo dizer: ‘Vamos, apenas me diga o que você quer que eu faça, e eu vou fazer isso. ‘ Você se torna um robô.” Outro artista fraco percebido explicou: “Quando meu chefe me diz para fazer algo, eu faço isso mecanicamente.”

O encerramento também envolve desengajar pessoalmente—essencialmente reduzindo o contato com o chefe. Em parte, esse desengajamento é motivado pela natureza dos intercâmbios anteriores que tenderam a ser negativos no tom. Como um subordinado admitiu, “Eu costumava iniciar muito mais contato com meu chefe até que a única coisa que recebi foi feedback negativo; então eu comecei a se afastar.”

Além do risco de uma reação negativa, os artistas mais fracos percebidos estão preocupados em não manchar suas imagens ainda mais. Seguindo o aforismo muitas vezes ouvido “Melhor ficar quieto e parecer um tolo do que abrir a boca e provar isso”, eles evitam pedir ajuda por medo de expor ainda mais suas limitações. Eles também tendem a voluntariar menos informações — um simples “head-up” de um sub-performer percebido pode fazer com que o chefe reaja exagere e salte em ação quando nenhum é necessário. Como um artista fraco percebeu lembrou, “Eu só queria que meu chefe soubesse sobre um assunto pequeno, apenas um pouco fora da rotina, mas assim que mencionei, ele estava em todo o meu caso. Devia ter mantido a boca fechada. Eu faço agora.”

Finalmente, desligamento pode significar tornar-se defensivo. Muitos underperformers percebidos começam a dedicar mais energia à auto-justificação. Antecipando que eles serão pessoalmente culpados por falhas, eles procuram encontrar desculpas cedo. Eles acabam gastando muito tempo olhando no espelho retrovisor e menos tempo olhando para a estrada à frente. Em alguns casos — como no caso de Steve, o supervisor de fabricação descreveu antes — essa defensividade pode levar ao descumprimento ou até mesmo oposição sistemática às opiniões do chefe. Embora essa ideia de um subordinado fraco indo cabeça a cabeça com seu chefe possa parecer irracional, ela pode refletir o que Albert Camus observou uma vez: “Quando privado de escolha, a única liberdade que resta é a liberdade de dizer não”.

A Síndrome é dispendiosa

Há dois custos óbvios da síndrome de set-up-to-fail: o custo emocional pago pelo subordinado e o custo organizacional associado ao fracasso da empresa em tirar o melhor proveito de um funcionário. No entanto, há outros custos a considerar, alguns deles indiretos e de longo prazo.

O chefe paga pela síndrome de várias maneiras. Primeiro, relacionamentos desconfortáveis com artistas baixos percebidos muitas vezes seiva a energia emocional e física do chefe. Pode ser uma grande pressão para manter uma fachada de cortesia e fingir que tudo está bem quando ambas as partes sabem que não é. Além disso, a energia dedicada a tentar consertar esses relacionamentos ou melhorar o desempenho do subordinado através do aumento da supervisão impede que o chefe atenda a outras atividades — o que muitas vezes frustra ou até irrita o chefe.

Além disso, a síndrome pode assumir seu preço sobre a reputação do chefe, já que outros funcionários da organização observam seu comportamento em relação a artistas mais fracos. Se o tratamento do chefe de um subordinado for considerado injusto ou desfavorável, os observadores serão rápidos para desenhar suas lições. Um excelente artista comentou sobre o comportamento controlador e hipercrítico de seu chefe em relação a outro subordinado: “Isso nos fez sentir como se fosse dispensável”. À medida que as organizações defendem cada vez mais as virtudes do aprendizado e do empoderamento, os gerentes devem cultivar sua reputação como treinadores, bem como obter resultados.

Um artista forte disse sobre o comportamento hipercrítico de seu chefe em relação a outro funcionário: “Isso nos fez sentir como se fosse dispensável.”

A síndrome de configuração para falha também tem sérias conseqüências para qualquer equipe. A falta de fé em artistas mais fracos percebidos pode tentar os chefes a sobrecarregar aqueles que consideram artistas superiores; os chefes querem confiar atribuições críticas àqueles que podem ser contados para entregar de forma confiável e rápida e àqueles que vão além do chamado do dever por causa de seu forte senso de destino compartilhado. Como um chefe disse meio brincando: “Regra número um: se você quer algo feito, dê a alguém que está ocupado — há uma razão pela qual essa pessoa está ocupada.”

Um aumento da carga de trabalho pode ajudar os artistas superiores percebidos a aprender a gerir melhor o seu tempo, especialmente quando começam a delegar aos seus próprios subordinados de forma mais eficaz. Em muitos casos, no entanto, esses artistas simplesmente absorvem a maior carga e maior estresse que, ao longo do tempo, assume um pedágio pessoal e diminui a atenção que podem dedicar a outras dimensões de seus empregos, particularmente aqueles que produzem benefícios a longo prazo. No pior cenário, sobrecarregar artistas fortes pode levar ao burnout.

O espírito de equipe também pode sofrer com a alienação progressiva de um ou mais performers baixos percebidos. Grandes equipes compartilham um sentimento de entusiasmo e compromisso com uma missão comum. Mesmo quando os membros do grupo fora do chefe tentam manter sua dor para si mesmos, outros membros da equipe sentem a tensão. Um gerente lembrou o desconforto experimentado por toda a equipe enquanto eles assistiam seu chefe grelhar um de seus pares toda semana. Como ele explicou, “Uma equipe é como um organismo funcional. Se um membro está sofrendo, toda a equipe sente essa dor.”

Além disso, os subordinados alienados muitas vezes não mantêm seu sofrimento para si mesmos. Nos corredores ou durante o almoço, procuram orelhas simpáticas para desabafar suas recriminações e queixas, não só desperdiçando seu próprio tempo, mas também afastando seus colegas do trabalho produtivo. Em vez de se concentrar na missão da equipe, tempo e energia valiosos são desviados para a discussão de política interna e dinâmica.

Finalmente, a síndrome set-up-to-fail tem consequências para os subordinados dos executores fracos percebidos. Considere o garoto mais fraco no quintal da escola que é abalado por um valentão. A criança abusada muitas vezes vai para casa e fode seus irmãos menores e mais fracos. Então é com as pessoas que estão no grupo fora do chefe. Quando eles têm que gerenciar seus próprios funcionários, eles freqüentemente replicam o comportamento que seus chefes mostram a eles. Eles não reconhecem bons resultados ou, mais frequentemente, supervisionam seus funcionários excessivamente.

Quebrar é difícil de fazer

A síndrome de set-up-to-fail não é irreversível. Os subordinados podem sair disso, mas descobrimos que isso é raro. O subordinado deve fornecer consistentemente resultados tão superiores que o chefe é forçado a mudar o funcionário de fora do grupo para o status do grupo — um fenômeno dificultado pelo contexto em que esses subordinados operam. É difícil para os subordinados impressionar seus chefes quando eles devem trabalhar em tarefas incontestáveis, sem autonomia e recursos limitados; também é difícil para eles persistir e manter altos padrões quando recebem pouco incentivo de seus patrões.

Além disso, mesmo que o subordinado obtenha melhores resultados, pode levar algum tempo para que eles se registrem com o chefe por causa de sua observação seletiva e recordação. De fato, pesquisas mostram que os chefes tendem a atribuir as coisas boas que acontecem a artistas mais fracos a fatores externos em vez de seus esforços e capacidade (enquanto o oposto é verdadeiro para os altos artistas percebidos: os sucessos tendem a ser vistos como deles, e os fracassos tendem a ser atribuídos a fatores incontroláveis). O subordinado terá, portanto, de alcançar uma série de sucessos para que o chefe ainda contemple a revisão da categorização inicial. Claramente, é preciso um tipo especial de coragem, autoconfiança, competência e persistência por parte do subordinado para sair da síndrome.

Em vez disso, o que muitas vezes acontece é que os membros do grupo out-group estabelecem metas excessivamente ambiciosas para si mesmos para impressionar o chefe de forma rápida e poderosa – prometendo atingir um prazo três semanas antes, por exemplo, ou atacar seis projetos ao mesmo tempo, ou simplesmente tentar lidar com um grande problema sem ajuda. Infelizmente, esses esforços sobre-humanos são geralmente exatamente isso. E ao estabelecer metas tão altas que estão obrigadas a falhar, os subordinados também se deparam como tendo tido muito mau julgamento em primeiro lugar.

A síndrome de set-up-to-fail não se restringe a chefes incompetentes. Vimos isso acontecer com as pessoas percebidas dentro de suas organizações como excelentes chefes. Sua má gestão de alguns subordinados não precisa impedi-los de alcançar o sucesso, particularmente quando eles e os artistas superiores percebidos atingem altos níveis de desempenho individual. No entanto, esses chefes poderiam ser ainda mais bem sucedidos para a equipe, a organização e eles mesmos se pudessem quebrar a síndrome.

Obtendo direito

Como regra geral, o primeiro passo para resolver um problema é reconhecer que existe um. Essa observação é especialmente relevante para a síndrome de set-up-to-fail devido à sua natureza auto-satisfatória e auto-reforçada. A interrupção da síndrome exige que um gestor entenda a dinâmica e, particularmente, aceite a possibilidade de que seu próprio comportamento possa estar contribuindo para o baixo desempenho de um subordinado. O próximo passo para quebrar a síndrome, no entanto, é mais difícil: requer uma intervenção cuidadosamente planejada e estruturada que tome a forma de uma (ou várias) conversas sinceras destinadas a trazer à superfície e desembaraçar a dinâmica insalubre que define o chefe e a relação do subordinado . O objetivo dessa intervenção é gerar um aumento sustentável no desempenho do subordinado, reduzindo progressivamente o envolvimento do chefe.

Seria difícil — e, de fato, prejudicial — fornecer um roteiro detalhado de como esse tipo de conversa deve soar. Um chefe que planeja rigidamente essa conversa com um subordinado não poderá se envolver em diálogo real com ele, porque o diálogo real requer flexibilidade. No entanto, como referencial norteador, oferecemos cinco componentes que caracterizam intervenções efetivas. Embora não sejam etapas estritamente sequenciais, todos os cinco componentes devem fazer parte dessas intervenções.

Primeiro, o chefe deve criar o contexto certo para a discussão.

Ele deve, por exemplo, selecionar um horário e um local para conduzir a reunião para que ela apresente o menor risco possível para o subordinado. Um local neutro pode ser mais propício para abrir o diálogo do que um escritório onde conversas anteriores e talvez desagradáveis ocorreram. O chefe também deve usar linguagem de afirmação ao pedir ao subordinado para se encontrar com ele. A sessão não deve ser cobrada como “feedback”, pois esses termos podem sugerir bagagem do passado. “Feedback” também pode ser levado para significar que a conversa será unidirecional, um monólogo entregue pelo chefe ao subordinado. Em vez disso, a intervenção deve ser descrita como uma reunião para discutir o desempenho do subordinado, o papel do chefe e a relação entre o subordinado e o chefe. O chefe pode até reconhecer que sente tensão no relacionamento e quer usar a conversa como uma maneira de diminuí-la.

Finalmente, ao definir o contexto, o chefe deve dizer ao performer mais fraco percebido que ele realmente gostaria que a interação fosse um diálogo aberto. Em particular, ele deve reconhecer que ele pode ser parcialmente responsável pela situação e que seu próprio comportamento em relação ao subordinado é um jogo justo para discussão.

Em segundo lugar, o chefe e o subordinado devem usar o processo de intervenção para chegar a um acordo sobre os sintomas do problema.

Poucos funcionários são ineficazes em todos os aspectos de seu desempenho. E poucos — se houver — os funcionários desejam fazer mal no trabalho. Portanto, é fundamental que a intervenção resulte em uma compreensão mútua das responsabilidades específicas no trabalho em que o subordinado é fraco. No caso de Steve e Jeff, por exemplo, uma classificação exaustiva das provas poderia ter levado a um acordo de que o baixo desempenho de Steve não era universal, mas em vez disso limitou-se à qualidade dos relatórios que ele apresentou (ou não apresentou). Em outra situação, pode ser acordado que um gerente de compras era fraco quando se tratava de encontrar fornecedores exterior e expressar suas idéias em reuniões. Ou um novo profissional de investimento e seu chefe podem chegar a concordar que seu desempenho foi subpar quando se trata de cronometrar as vendas e compra de ações, mas eles também podem concordar que sua análise financeira de ações foi bastante forte. A ideia aqui é que antes de trabalhar para melhorar o desempenho ou reduzir a tensão em um relacionamento, deve-se chegar a um acordo sobre quais áreas de atuação contribuem para a contenciosidade.

Usamos a palavra “evidência” acima para discutir o caso de Steve e Jeff. Isso ocorre porque um chefe precisa fazer backup de suas avaliações de desempenho com fatos e dados, ou seja, se a intervenção for útil. Eles não podem ser baseados em sentimentos — como em Jeff dizendo a Steve, “Eu só tenho a sensação de que você não está colocando energia suficiente nos relatórios.” Em vez disso, Jeff precisa descrever como deve ser um bom relatório e as maneiras pelas quais os relatórios de Steve ficam aquém. Da mesma forma, o subordinado deve ser permitido — de fato, encorajado — a defender seu desempenho, compará-lo com o trabalho dos colegas e apontar áreas em que ele é forte. Afinal, só porque é a opinião do chefe não faz com que seja um fato.

Em terceiro lugar, o chefe e o subordinado devem chegar a uma compreensão comum do que pode estar causando o fraco desempenho em determinadas áreas.

Uma vez identificadas as áreas de fraco desempenho, é hora de descobrir as razões para essas fraquezas. O subordinado tem habilidades limitadas em organizar o trabalho, gerenciar seu tempo ou trabalhar com os outros? Ele não tem conhecimento ou capacidades? O chefe e o subordinado concordam com suas prioridades? Talvez o subordinado tenha prestado menos atenção a uma dimensão particular de seu trabalho porque ele não percebe sua importância para o chefe. O subordinado se torna menos eficaz sob pressão? Ele tem padrões mais baixos de desempenho do que o chefe?

Também é crítico na intervenção que o chefe traga o sujeito de seu próprio comportamento em relação ao subordinado e como isso afeta o desempenho do subordinado. O chefe pode até tentar descrever a dinâmica da síndrome set-up-to-fail. “Meu comportamento em relação a você piora as coisas para você?” ele pode perguntar, ou, “O que estou fazendo que está levando você a sentir que estou colocando muita pressão sobre você?”

Como parte da intervenção, o chefe deve abordar o assunto de como seu próprio comportamento pode afetar o desempenho do subordinado.

Este componente da discussão também precisa explicitar os pressupostos que o chefe e o subordinado têm feito até agora sobre as intenções uns dos outros. Muitos mal-entendidos começam com suposições não testadas. Por exemplo, Jeff poderia ter dito: “Quando você não me forneceu os relatórios que eu pedi, chei à conclusão de que você não era muito proativo.” Isso teria permitido Steve trazer suas suposições enterradas para o céu aberto. “Não”, ele poderia ter respondido, “Eu apenas reagi negativamente porque você pediu os relatórios por escrito, que eu tomei como um sinal de controle excessivo.”

Em quarto lugar, o chefe e o subordinado devem chegar a um acordo sobre seus objetivos de desempenho e sobre seu desejo de ter o relacionamento avançar.

Em medicina, um curso de tratamento segue o diagnóstico de uma doença. As coisas são um pouco mais complexas ao reparar a disfunção organizacional, uma vez que modificar o comportamento e desenvolver habilidades complexas pode ser mais difícil do que tomar algumas pílulas. Ainda assim, o princípio que se aplica à medicina também se aplica aos negócios: chefe e subordinado devem usar a intervenção para traçar um curso de tratamento sobre os problemas radiculares que identificaram conjuntamente.

O contrato entre chefe e subordinado deve identificar as maneiras que eles podem melhorar em suas habilidades, conhecimento, experiência ou relacionamento pessoal. Ele também deve incluir uma discussão explícita de quanto e que tipo de supervisão futura o chefe terá. Nenhum chefe, é claro, deve abdicar de repente seu envolvimento; é legítimo que os chefes controlem o trabalho dos subordinados, particularmente quando um subordinado mostrou habilidades limitadas em uma ou mais facetas do seu trabalho. Do ponto de vista do subordinado, no entanto, esse envolvimento do chefe é mais provável de ser aceito, e possivelmente até bem-vindo, se o objetivo é ajudar o subordinado a se desenvolver e melhorar ao longo do tempo. A maioria dos subordinados pode aceitar o envolvimento temporário que se destina a diminuir à medida que seu desempenho melhora. O problema é um monitoramento intenso que nunca parece desaparecer.

Em quinto lugar, o chefe e o subordinado devem concordar em se comunicar mais abertamente no futuro.

O chefe poderia dizer: “Da próxima vez que eu fizer algo que comunique baixas expectativas, você pode me avisar imediatamente?” E o subordinado pode dizer, ou ser encorajado a dizer: “Da próxima vez que eu fizer algo que agrave você ou que você não entende, você também pode me informar imediatamente?” Esses pedidos simples podem abrir a porta para um relacionamento mais honesto quase instantaneamente.

Sem resposta fácil

Nossa pesquisa sugere que intervenções deste tipo não ocorrem com muita frequência. As discussões presenciais sobre o desempenho de um subordinado tendem a surgir no topo da lista de situações no local de trabalho que as pessoas preferem evitar, porque essas conversas têm o potencial de fazer ambas as partes se sentirem ameaçadas ou envergonhadas. Os subordinados estão relutantes em desencadear a discussão porque estão preocupados em se deparar com a pele fina ou chorão. Os chefes tendem a evitar iniciar essas conversas porque estão preocupados com a forma como o subordinado pode reagir; a discussão poderia forçar o chefe a tornar explícita sua falta de confiança no subordinado, por sua vez colocando o subordinado na defensiva e piorando a situação.2

Como resultado, os chefes que observam a dinâmica da síndrome set-up-to-fail que está sendo jogada fora podem ser tentados a evitar uma discussão explícita. Em vez disso, eles prosseguirão tacitamente tentando incentivar seus artistas fracos percebidos. Essa abordagem tem o benefício a curto prazo de ignorar o desconforto de uma discussão aberta, mas tem três grandes desvantagens.

Primeiro, uma abordagem unilateral por parte do chefe é menos provável que leve a uma melhoria duradoura porque se concentra em apenas um sintoma do problema – o comportamento do chefe. Não aborda o papel do subordinado no desempenho inferior.

Em segundo lugar, mesmo que o incentivo do chefe fosse bem sucedido em melhorar o desempenho do empregado, uma abordagem unilateral limitaria o que ele e o subordinado poderiam aprender de outra forma com um tratamento mais adiantado do problema. O subordinado, em particular, não teria o benefício de observar e aprender com a forma como seu chefe lidou com as dificuldades em seu relacionamento — problemas que o subordinado pode encontrar algum dia com as pessoas que ele gerencia.

Finalmente, os chefes que tentam modificar seu comportamento de forma unilateral muitas vezes acabam exagerando; de repente, dão ao subordinado mais autonomia e responsabilidade do que ele pode lidar de forma produtiva. Previsivelmente, o subordinado não consegue entregar a satisfação do chefe, o que deixa o chefe ainda mais frustrado e convencido de que o subordinado não pode funcionar sem supervisão intensa.

Não estamos a dizer que a intervenção é sempre o melhor caminho de acção. Às vezes, a intervenção não é possível ou desejável. Pode haver, por exemplo, evidências esmagadoras de que o subordinado não é capaz de fazer seu trabalho. Ele era um erro de contratação ou promoção, que é melhor tratado removendo-o da posição. Em outros casos, a relação entre o chefe e o subordinado é muito longe – muito dano ocorreu para repará-lo. E, finalmente, às vezes os chefes estão ocupados demais e sob muita pressão para investir o tipo de recursos que a intervenção envolve.

No entanto, muitas vezes o maior obstáculo para uma intervenção eficaz é a mentalidade do chefe. Quando um chefe acredita que um subordinado é um artista fraco e, além de tudo o resto, essa pessoa também o agrava, ele não será capaz de encobrir seus sentimentos com palavras; suas convicções subjacentes sairão na reunião. É por isso que a preparação para a intervenção é crucial. Antes mesmo de decidir ter uma reunião, o chefe deve separar a emoção da realidade. A situação sempre foi tão ruim como é agora? O subordinado é tão ruim quanto eu acho que ele é? Qual é a evidência difícil que tenho para essa crença? Poderia haver outros fatores, além do desempenho, que me levaram a rotular esse subordinado como um artista fraco? Não há algumas coisas que ele faz bem? Ele deve ter mostrado qualificações acima da média quando decidimos contratá-lo. Essas qualificações evaporaram de repente?

O chefe deve separar a emoção da realidade: o subordinado é realmente tão ruim quanto eu acho que ele é?

O chefe pode até querer jogar mentalmente fora parte da conversa de antemão. Se eu disser isso ao subordinado, o que ele pode responder? Sim, claro, ele diria que não foi culpa dele e que o cliente não era razoável. Essas desculpas são realmente sem mérito? Ele poderia ter razão? Poderia ser que, em outras circunstâncias, eu poderia ter olhado mais favoravelmente para eles? E se eu ainda acredito que estou certo, como posso ajudar os subordinados a ver as coisas com mais clareza?

O chefe também deve preparar-se mentalmente para estar aberto aos pontos de vista do subordinado, mesmo que o subordinado o desafie sobre qualquer evidência sobre seu mau desempenho. Será mais fácil para o chefe estar aberto se, ao se preparar para a reunião, ele já desafiou seus próprios preconceitos.

Mesmo quando bem preparados, os chefes normalmente experimentam algum grau de desconforto durante as reuniões de intervenção. Isso não é tudo ruim. O subordinado provavelmente também será um pouco desconfortável, e é reconfortante para ele ver que seu chefe é um ser humano, também.

Calculando Custos e Benefícios

Como já dissemos, nem sempre é aconselhável uma intervenção. Mas quando é, resulta em uma série de resultados que são uniformemente melhores do que a alternativa — isto é, o baixo desempenho contínuo e a tensão. Afinal, os chefes que escolhem sistematicamente ignorar o desempenho de seus subordinados ou optar pela solução mais conveniente de simplesmente remover os artistas fracos percebidos são condenados a continuar repetindo os mesmos erros. Encontrar e treinar substituições para artistas fracos percebidos é uma despesa dispendiosa e recorrente. Assim é monitorar e controlar a deterioração do desempenho de um subordinado desencantado. Obtendo resultados apesar de a equipe de alguém não é uma solução sustentável. Em outras palavras, faz sentido pensar na intervenção como um investimento, não uma despesa – com o retorno provável de ser alto.

Quão alto será esse retorno e qual a forma que tomará, obviamente, dependerá do resultado da intervenção, que dependerá não só da qualidade da intervenção, mas também de vários fatores contextuais fundamentais: Há quanto tempo essa relação está em espiral para baixo? O subordinado tem os recursos intelectuais e emocionais para fazer o esforço que será necessário? O chefe tem tempo e energia suficientes para fazer sua parte?

Observamos desfechos que podem ser agrupados em três categorias. No melhor cenário, a intervenção leva a uma mistura de coaching, treinamento, redesenho de trabalho e limpeza do ar; como resultado, a relação e o desempenho do subordinado melhoram, e os custos associados à síndrome desaparecem ou, pelo menos, diminuem mensuravelmente.

No segundo melhor cenário, o desempenho do subordinado melhora apenas marginalmente, mas como o subordinado recebeu uma audiência honesta e aberta do chefe, a relação entre os dois se torna mais produtiva. Chefe e subordinado desenvolvem uma melhor compreensão dessas dimensões de trabalho que o subordinado pode fazer bem e aqueles com quem ele luta. Esta melhor compreensão leva o chefe e o subordinado a explorar juntos como eles podem desenvolver um melhor ajuste entre o trabalho e os pontos fortes e fracos do subordinado. Esse ajuste melhorado pode ser alcançado alterando significativamente o trabalho existente do subordinado ou transferindo o subordinado para outro trabalho dentro da empresa. Pode até resultar na escolha do subordinado de deixar a empresa.

Embora esse resultado não seja tão bem sucedido quanto o primeiro, ainda é produtivo; uma relação mais honesta alivia a tensão tanto sobre o chefe quanto o subordinado e, por sua vez, sobre os subordinados do subordinado. Se o subordinado se mudar para um novo emprego dentro da organização que melhor lhe convier, ele provavelmente se tornará um artista mais forte. Sua deslocalização também pode abrir um lugar em seu antigo emprego para um artista melhor. O ponto chave é que, tendo sido tratado de forma justa, o subordinado é muito mais propenso a aceitar o resultado do processo. De fato, estudos recentes mostram que a imparcialidade percebida de um processo tem um grande impacto nas reações dos funcionários aos seus resultados. (Ver “Processo Justo: Managing in the Knowledge Economy”, de W. Chan Kim e Renée Mauborgne, HBR de julho a agosto de 1997.)

Tal equidade é um benefício mesmo nos casos em que, apesar dos melhores esforços do chefe, nem o desempenho do subordinado nem seu relacionamento com seu chefe melhoram significativamente. Às vezes isso acontece: o subordinado realmente não tem a capacidade de atender aos requisitos do trabalho, ele não tem interesse em fazer o esforço para melhorar, e o chefe e o subordinado têm diferenças profissionais e pessoais que são irreconciliáveis. Nesses casos, no entanto, a intervenção ainda gera benefícios indiretos porque, mesmo que a rescisão se siga, outros funcionários dentro da empresa são menos propensos a se sentirem dispensáveis ou traídos quando percebem que o subordinado recebeu um tratamento justo.

A prevenção é a melhor medicina

A síndrome de set-up-to-fail não é um fait organizacional acompli. Pode ser desenrolado. O primeiro passo é que o chefe tome consciência de sua existência e reconheça a possibilidade de que ele possa fazer parte do problema. O segundo passo requer que o chefe inicie uma intervenção clara e focada. Tal intervenção exige uma troca aberta entre o chefe e o subordinado com base na evidência de mau desempenho, suas causas subjacentes e suas responsabilidades conjuntas, culminando em uma decisão conjunta sobre como trabalhar para eliminar a própria síndrome.

Reverter a síndrome exige que os gestores desafiem seus próprios pressupostos. Também exige que eles tenham a coragem de procurar dentro de si mesmas causas e soluções antes de colocar o peso da responsabilidade onde não pertence plenamente. A prevenção da síndrome, no entanto, é claramente a melhor opção.

A síndrome de set-up-to-fail pode ser desenrolada. Reverter isso exige que os gerentes desafiem suas próprias suposições.

Em nossa pesquisa atual, examinamos a prevenção diretamente. Nossos resultados ainda são preliminares, mas parece que os chefes que conseguem evitar consistentemente a síndrome de set-up-to-fail têm vários traços em comum. Eles não, curiosamente, se comportam da mesma maneira com todos os subordinados. Eles estão mais envolvidos com alguns subordinados do que outros — eles até monitoram alguns subordinados mais do que outros. No entanto, eles fazem isso sem desempoderar e desencorajar subordinados.

Como? Uma resposta é que esses gestores começam por se envolver ativamente com todos os seus funcionários, reduzindo gradualmente seu envolvimento com base na melhoria do desempenho. A orientação precoce não ameaça os subordinados, porque não é desencadeada por deficiências de desempenho; é sistemática e destinada a ajudar a definir as condições para o sucesso futuro. O contato freqüente no início do relacionamento dá ao chefe ampla oportunidade de se comunicar com subordinados sobre prioridades, medidas de desempenho, alocação de tempo e até mesmo expectativas do tipo e frequência de comunicação. Esse tipo de clareza percorre um longo caminho em direção à prevenção da dinâmica da síndrome set-up-to-fail, que muitas vezes é alimentada por expectativas não declaradas e falta de clareza sobre as prioridades.

Por exemplo, no caso de Steve e Jeff, Jeff poderia ter explicitado muito cedo que ele queria que Steve estabelecesse um sistema que analisasse sistematicamente as causas das rejeições de controle de qualidade. Ele poderia ter explicado os benefícios de estabelecer tal sistema durante os estágios iniciais de criação da nova linha de produção, e ele poderia ter expressado sua intenção de estar ativamente envolvido na concepção do sistema e operação precoce. O seu futuro envolvimento poderia ter diminuído de tal forma que poderia ter sido acordado conjuntamente nessa fase.

Outra maneira como os gerentes parecem evitar a síndrome de set-up-to-fail é desafiando suas próprias suposições e atitudes sobre os funcionários de forma contínua. Eles trabalham duro para resistir à tentação de categorizar os funcionários de maneiras simplista. Eles também monitoram seu próprio raciocínio. Por exemplo, quando se sentem frustrados com o desempenho de um subordinado, eles se perguntam: “Quais são os fatos?” Eles examinam se eles estão esperando coisas do empregado que não foram articuladas, e eles tentam ser objetivos sobre quantas vezes e em que medida o empregado realmente falhou. Em outras palavras, esses chefes se aprofundam em suas próprias suposições e comportamentos antes de iniciarem uma intervenção completa.

Finalmente, os gerentes evitam a síndrome de set-up-to-fail criando um ambiente no qual os funcionários se sentem confortáveis discutindo seu desempenho e suas relações com o chefe. Tal ambiente é uma função de vários fatores: a abertura do chefe, seu nível de conforto com ter suas próprias opiniões desafiadas, até mesmo seu senso de humor. O resultado líquido é que o chefe e o subordinado sentem livres para se comunicar com frequência e para fazer uns aos outros perguntas sobre seus respectivos comportamentos antes de problemas cogumelo ou ossificar.

Os métodos usados para afastar a síndrome de set-up-to-fracasso envolvem, reconhecidamente, uma grande quantidade de investimentos emocionais dos chefes — assim como as intervenções fazem. Acreditamos, no entanto, que esse maior envolvimento emocional é a chave para que os subordinados trabalhem ao seu pleno potencial. Tal como acontece com a maioria das coisas na vida, você só pode esperar para obter um monte de volta se você colocar muito em. Como um executivo sênior disse uma vez para nós: “O respeito que você dá é o respeito que você recebe.” Concordamos. Se você quer — de fato, precisar — que as pessoas em sua organização dedicem todo o seu coração e mente ao seu trabalho, então você também deve.

1. A influência das expectativas no desempenho tem sido observada em inúmeros experimentos por Dov Eden e seus colegas. Ver Dov Eden, “Liderança e Expectativas: Efeitos de pigmaliões e outras profecias auto-realizáveis nas organizações”, Liderança Trimestral, Inverno 1992, vol. 3, nº 4, pp. 271-305.

2. Chris Argyris escreveu extensivamente sobre como e por que as pessoas tendem a se comportar de forma não produtiva em situações que vêem como ameaçadoras ou embaraçosas. Veja, por exemplo, Conhecimento para a Ação: Um Guia para Superar Barreiras à Mudança Organizacional (São Francisco: Jossey-Bass, 1993).

Uma versão deste artigo apareceu no edição da
March–April 1998 Harvard Business Review.


  • JM
    Jean-François Manzoni is Professor of Leadership and Organizational Development at IMD. His award-winning research on boss-subordinate relationships includes The Set-Up-to-Fail Syndrome: How Good Managers Cause Great People to Fail (with Jean-Louis Barsoux, Harvard Business School Press, 2002).​

  • Jean-Louis Barsoux is a term research professor at IMD.
  • HBR.org

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