Roz Brewer, CEO da Walgreens, aos líderes: guarde seus telefones e ouça os funcionários

Brewer diz que inclusão e equidade são sobre tornar os funcionários se sentirem vistos e ouvidos.
Roz Brewer
Roz Brewer

Rosalind Brewer, uma das duas únicas CEOs negras das empresas Fortune 500, teve uma série de empregos importantes no Sam’s Club, Starbucks, Walmart e agora na Walgreens Boots Alliance. Ela fala sobre os desafios de entrar em uma nova empresa ou setor e projetar a confiança que você precisa para poder fazer seu trabalho desde o primeiro dia. Ela diz que começa por se colocar em uma posição de aprendizado antes mesmo de você assumir uma posição de liderança. Ela trabalhou no drive-thru na Starbucks e se aprofundou na logística de caminhões no Walmart. “Eu estava disposto a dar um passo para baixo para ir muito mais longe, e foi aí que minha carreira começou a realmente explodir. Eu estava em um modo de aprendizado, mas dei um passo para trás para chegar à frente.”



Rosalind Brewer, CEO da Walgreens Boots Alliance e uma das duas únicas CEOs negras das empresas Fortune 500, diz que trazer todo o seu eu para o trabalho tem sido a chave para seu sucesso.

O editor-chefe da HBR, Adi Ignatius, sentou-se com Brewer neste episódio da nossa série de vídeos “O Novo Mundo do Trabalho” para falar sobre:

  • Como a inclusão e a equidade — fazendo com que os funcionários se sintam vistos e ouvidos—são tão importantes quanto as métricas de diversidade
  • Como garantir que os funcionários se sintam capacitados e amem onde trabalham
  • A importância de aprender um negócio completamente, mesmo que isso signifique uma mudança de carreira lateral.

Quando Brewer aceitou um cargo de nível inferior no Walmart quando deixou Kimberly-Clark como presidente do grupo, algumas pessoas questionaram a mudança – mas ela diz que precisava começar por aí para aprender sobre o varejo. “Eu estava em um modo de aprendizado, mas dei um passo para trás para chegar à frente”, diz ela. “Foi quando minha carreira começou a explodir.”

“The New World of Work” explora como os executivos de primeira linha veem o futuro e como suas empresas estão tentando se preparar para o sucesso. Toda semana, Inácio entrevista um líder de topo em LinkedIn Live — entrevistas anteriores incluídas Satya Nadella, CEO da Microsoft e ex-CEO CEO PepsiCo Indra Nooryi. Ele também compartilha uma visão interna dessas conversas – e solicita perguntas para futuras discussões – em um boletim informativo apenas para assinantes da HBR. Se você for assinante, pode se inscrever aqui.


ADI IGNATIUS: Roz, bem-vinda ao show e muito obrigado por estar conosco.

CERVEJEIRO ROZ: Obrigado. Estou feliz por estar aqui.

ADI IGNATIUS: Vamos começar com sua carreira. Você teve uma série de empregos importantes no Sam’s Club, na Starbucks, agora na Walgreens Boots Alliance. Fale sobre os desafios de entrar em uma nova empresa, um novo setor em alguns casos e projetar o tipo de confiança de que você precisa para poder fazer seu trabalho desde o primeiro dia.

CERVEJEIRO ROZ:Ótimo. Essa é uma pergunta muito boa, especialmente agora tendo entrado em uma empresa de saúde no meio de uma pandemia, e acho que foi uma jogada muito corajosa e todos os dias é provado ser verdade. Mas direi a vocês que tive a sorte de realmente acumular tantos aprendizados diferentes ao longo da minha carreira, e estou bastante inflexível em me certificar de que sou claro sobre meu papel, qual é a minha intenção e como faço para reunir minha caixa de ferramentas.

Eu acho que o único tópico que eu posso extrair em todos os meus papéis e oportunidades é minha liderança pessoal, e é assim que eu apareço em primeiro lugar. Porque a maioria desses problemas de negócios que enfrento nesses papéis de liderança, é preciso caráter, é preciso coragem, é preciso resolver problemas, e quando eu trago esse kit de ferramentas básico para assumir essas diferentes funções, ele sempre provou ser eficaz para mim.

A outra coisa que direi é que sempre que assuma uma nova função, me torno um verdadeiro estudante do negócio. Lembro-me de quando entrei no Walmart depois de estar com a Kimberly-Clark por tanto tempo, estar em produtos de consumo e entrar no varejo. Meu trabalho era baseado em Atlanta, Geórgia, mas decidi me mudar para Bentonville, Arkansas, e fazer uma jornada de aprendizado por 90 dias. E eu fiquei em um pequeno hotel e vim para o escritório em casa lá e realmente os estudei durante o que eu chamo de período de lua de mel, e foi a melhor coisa que eu poderia ter feito. Eu conheço pessoas. Eu aprendi mais sobre varejo. E eu realmente me coloquei em uma posição de aprendizado e não em uma posição inicialmente de liderança, e escolhi aprender e ser um defensor e ter a mente aberta sobre as oportunidades que estavam à minha frente.

ADI IGNATIUS: Como CEO da Fortune 500, você está em um grupo de elite. Como CEO negra nesse grupo, você está realmente em território rarefeito, então como você equilibra a pressão, o escrutínio, as expectativas de ser praticamente a única pessoa como você nesses campos?

CERVEJEIRO ROZ: Eu vou te dizer às vezes é uma posição solitária porque você não se vê em ambientes diferentes em que está, e então eu olho para mim pessoalmente e digo, o que posso fazer para mudar isso porque pode ser difícil em determinados momentos? Acho que o ambiente está se abrindo mais para as pessoas reconhecerem as diferenças e apreciarem as diferenças.

Muitas vezes sou chamado e solicitado a dar minha opinião sobre questões de diversidade, e serei honesto com você: sou o mais franco possível, porque acho que tenho uma posição única. Quando entro nesses ambientes, aproveito a oportunidade para aprender e educar as pessoas ao meu redor, porque posso sentir isso quando elas não estão familiarizadas comigo ou com minha cultura. Eu não escondo minha cultura. Eu falo sobre isso muito abertamente. Sinto que essa é quase a minha segunda razão de ser. Todo mundo tem seu propósito em como você entra em uma situação ou ambiente, mas eu aproveito isso e faço tudo o que posso para ensinar e expor as pessoas à minha cultura e a quem eu sou.

Eu aprendi no início da minha carreira, eu diria que talvez cinco a sete anos fora da faculdade, que eu realmente queria trazer todo o meu eu para o trabalho para não encobrir minha cultura, e eu acho que isso é útil para mim porque eles sabem como contar comigo e quais são as expectativas em termos de interagir comigo.

ADI IGNATIUS: Acho que ao longo de sua carreira você sempre foi a única mulher, talvez a única pessoa de cor, em uma sala cheia de executivos. Você falou sobre trazer a si mesmo, mas você pode falar um pouco mais sobre como você gerencia essa situação e como você faz com que ela funcione?

CERVEJEIRO ROZ: Sim. Eu realmente espero o dia em que não sou realmente “o único” nessas salas e ambientes, e estou fazendo muito pessoalmente para tentar fazer isso acontecer. A maneira como eu lido com isso é realmente que eu não sou diferente dos outros indivíduos na sala, e eu tento compartilhar isso também. Minhas realizações vêm do trabalho duro, vêm da exposição. Uma das coisas que me vejo fazendo, felizmente ou infelizmente, é que tenho que passar algumas pessoas pelo meu currículo porque acho que elas olham meus títulos e dizem, ela realmente faz o trabalho, como ela chegou lá? Mas eu tenho algumas experiências de vida real absoluta.

Quando eu estava na Starbucks, trabalhei na janela do drive-thru. Quando eu estava no Walmart, eu tinha três caminhões à noite para aprender logística de distribuição, armazenamento, nessas empresas. Então, eu fiz o pior e o melhor dos trabalhos. Às vezes eu tenho que lembrar as pessoas disso. E isso me dá credibilidade de que eu não tenho sido um símbolo. Não consegui esses empregos. Eu tive que trabalhar muito duro para chegar onde estou.

E então eu me pego fazendo isso. Isso não me incomoda. Espero, sou otimista, e espero que não seja isso que a próxima pessoa tem que fazer, mas por enquanto eu me vejo tendo que realmente mergulhar fundo em termos de minha experiência e contar muitas histórias sobre por que acredito no que acredito.

Estou na Mesa Redonda de Negócios e estamos entrando em algumas conversas realmente corajosas sobre a nova conta de infraestrutura. Acontece que tenho muita experiência no espaço do que é preciso para transportar mercadorias pelos Estados Unidos, e tive a sorte de compartilhar um pouco disso, e talvez as pessoas não tenham percebido que eu tinha experiência nisso também, porque você não pode estar no varejo e não entender a cadeia de suprimentos e logística.

ADI IGNATIUS: Vamos falar mais amplamente sobre a diversidade no local de trabalho. Como você sabe, no mundo corporativo, estamos todos tentando mover a agulha na diversidade, equidade e inclusão, e isso tem sido imperativo desde o assassinato de George Floyd. Eu gostaria que não tivesse que ser por causa disso, mas é aí que estamos. Qual é a sua opinião sobre como as empresas podem seguir uma estratégia de DEI que realmente tenha significado?

CERVEJEIRO ROZ: Então, é interessante. Quando o incidente de George Floyd aconteceu, eu realmente pensei que sabia de tudo e estava fazendo um bom trabalho em DE&I. E eu rapidamente percebi que mesmo eu, que tem sido um grande defensor disso, eu mesma que é uma dupla minoria, eu mesma mãe de um jovem negro, pensei ter entendido isso. Mas eu percebo que não fiz. Percebo que não estava fazendo todas as perguntas certas. Eu não estava me concentrando nas partes do nosso ambiente e ambiente social que estão muito quebradas.

Acho que, inclusive eu, estamos nos concentrando no D de DE&I e não na equidade e não na inclusão. E digo isso porque o que realmente aconteceu com o incidente de George Floyd é que eu não acho que as pessoas entenderam os problemas raciais que estão acontecendo em nosso país. Aqueles que são deixados de fora e aqueles que não vêem uma saída para sua situação atual. Mas vemos colocar números no lugar e contratar números. Mas já fizemos as perguntas, como alguém pode sobreviver com o salário mínimo? E onde está nosso país com excelente educação e acesso à saúde?

E também, isso me fez pensar de volta. Eu levei para o lado pessoal, quando tudo isso estava acontecendo. Como você pode imaginar, eu não conhecia George Floyd e muitos de nós conhecemos. Mas eu tentei me colocar no lugar dele e de sua família. E penso no trabalho que eu estava fazendo no Walmart. Eu estava tão inflexível em limpar o caminho e pensar sobre, “Como posso me aproximar de desertos de comida”. Certo? Se as pessoas tiverem comida adequada e acesso ao melhor preço, o melhor custo na alimentação. Então, fiz tudo o que pude fazer para colocar as lojas do Walmart nos códigos postais certos. Esse era o meu foco. Mas eu estava ouvindo, “Leve um nível abaixo, Roz.”, é o que eu disse para mim mesmo. E diga: “Então, se você colocar a comida bem perto deles, e ainda não houver nutrição adequada e cuidados de saúde adequados nesses lugares, o que está fazendo com que eles não sejam capazes de prosperar e subir acima do emprego de salário mínimo, e ir para o próximo nível, e para o próximo nível?”

Porque, essa é a história que conhecemos nos Estados Unidos: dê a alguém o começo e depois ele o leva para o próximo nível. E isso é porque não fizemos trabalho suficiente para estudar e pensar, o que acontece na vida de alguém, quando você é mãe solteira de mais de um filho, e você tem que cuidar dessa criança? E é mais do que custo, é sobre a autoestima deles. E então começamos a olhar para coisas como, como você se sente sobre si mesmo e estamos desenvolvendo isso nas pessoas?

E então eu voltei. Naquela época em que a situação de George Floyd estava acontecendo, eu estava com a Starbucks. E começamos a trabalhar para fornecer acesso à saúde mental para as comunidades, para todos os nossos funcionários, e tornar isso acessível. Começamos a pensar sobre o que significa realmente ensinar e treinar alguém. Você está dando a eles materiais de treinamento? Você está ensinando a eles como aprender? E reconhecer que as pessoas aprendem de forma diferente?

Para mim, toda essa situação dizia que temos colocado números no quadro do ponto de vista da diversidade, mas não estamos criando equidade. E depois há uma peça em torno da inclusão. E eu diria a você de um ponto de vista inclusivo, não criamos ambientes em que as pessoas sintam que podem trazer todo o seu eu às suas oportunidades diante delas. Não reconhecemos de onde eles vieram e damos a eles a mesma chance justa. E dê a eles um ambiente onde eles se sintam ouvidos, vistos. Ouvi e vi. E não fazemos isso. Não estávamos indo tão bem.

E assim, na Starbucks, um grupo de nós, a equipe de liderança, tornamos nosso negócio para garantir que, quando estamos nas lojas, estamos conversando com as pessoas e não conversando com as pessoas. E estamos ouvindo mais do que falando. E eu já tinha a prática de nunca entrar em uma unidade de varejo como líder e ter seu dispositivo móvel fora. Eu nunca faço isso. Ou deixo no meu automóvel ou coloco no bolso, porque preciso estar presente, preciso ouvir.

Mas isso não foi suficiente. Eu estava ouvindo e não estava atuando. E eu não estava perfurando para baixo o suficiente. E eu acho que esse é o próximo nível de liderança, é que teremos que ficar bem gritos sobre ouvir e agir e fazer as pessoas se sentirem incluídas nos ambientes que criamos, como líderes.

ADI IGNATIUS: Então, o primeiro takeaway é, líderes, deixar seus telefones nos bolsos. Deixe-me acompanhar isso. Parece que mesmo quando há representação diversa, as culturas corporativas podem produzir um tipo de pensamento de grupo e falar em grupo. Como você cria equipes, incluindo equipes executivas de alto nível, que não são apenas diversas no papel, mas refletem verdadeiramente o tipo de diversidade de pontos de vista que traçam experiências e origens variadas?

CERVEJEIRO ROZ: Uma das coisas em que penso quando penso em diversidade é a diversidade de pensamentos. Porque também podemos perceber que existem indivíduos que podem não ser de cultura, raça ou gênero diverso, mas onde está sua mentalidade? Como eles pensam sobre diferentes culturas e ambientes diferentes?

Uma das coisas que comecei a fazer na minha carreira é reunir equipes ágeis. E o que quero dizer com isso é, muitas vezes, você tem sua equipe financeira trabalhando em seu silo. Você terá a equipe de tecnologia trabalhando em seu silo. Mas o que eu realmente acho que funciona é quando criamos essas equipes ágeis e as colocamos contra os maiores problemas a serem resolvidos.

Essa é uma das coisas que estou fazendo agora na Walgreens Boots Alliance: garantir que essa organização entenda quais são os maiores problemas que vamos resolver? Não é, temos tecnologia suficiente? Mas a tecnologia está atendendo à necessidade de eficiência na organização? Está criando as ferramentas certas para os membros da nossa equipe nas lojas e para nossos clientes?

Então, para dar um exemplo, você pode ter a melhor estratégia do mundo. Mas se sua equipe opera em um ambiente orientado por silos, você não obterá os resultados esperados. Por exemplo, agora estamos tentando criar uma empresa de saúde habilitada para tecnologia. Eu tenho a mesma mensagem para todo o grupo. E o maior problema a ser resolvido é, como nos tornamos o estoque com melhor desempenho no Dow?

E assim, quando você monta essa equipe, você está forçando as finanças, a tecnologia e as operações e a manufatura a ficarem na mesma sala, na mesma discussão, contra o maior problema a ser resolvido. E não é a solução financeira de um problema financeiro. O que isso realmente faz: faz com que a diversidade de pensamentos aconteça. E então você tem pessoas diferentes sentadas ao redor da mesa. E, em alguns casos, um dos resultados que vi é que, em certas funções, temos mais oportunidades de diversidade do que em outras.

Eu adoraria ver mais diversidade na tecnologia. Está chegando. Mas agora eu tenho muita diversidade em finanças. Então, eu tenho a oportunidade de colocar uma equipe financeira diversificada em uma equipe de tecnologia diversificada e crescente na sala. Diversidade de pensamento está acontecendo em torno do problema a ser resolvido, e então as culturas estão se unindo. E espero que aumentemos todas essas oportunidades. Mas trata-se de criar essas equipes ágeis e colocá-las contra os problemas únicos a serem resolvidos. E forçando-os a se relacionarem uns com os outros e pensarem em como resolvê-lo.

Agora, você pode dizer: “Bem, onde raça e gênero entram nisso?” Acontece absolutamente, porque se você não tem pessoas que têm a capacidade inata de ser forçada a pensar diferente sobre um problema para resolver, elas absolutamente não vão chegar lá em uma discussão com raça e gênero. Então, você tem que começar onde as pessoas estão. As pessoas operam em suas funções. Comece onde eles estão e mova-os para onde você deseja que a organização vá. Foi um sucesso para mim na Starbucks. Estou replicando novamente na WBA.

ADI IGNATIUS: Essa é uma abordagem muito interessante. Você mencionou cultura. Eu li a transcrição de sua recente chamada de ganhos, e você falou sobre a importância da cultura na condução de resultados corporativos. Estou interessado em suas ideias sobre como as instituições podem criar e sustentar a cultura de forma eficaz, quando agora estamos tão distribuídos e onde os funcionários querem ser ainda mais distribuídos do que toleramos no passado. Parece ser um dos maiores desafios agora, para todas as instituições.

CERVEJEIRO ROZ:É super complicado. E eu fiz todas as coisas certas. Quantas chamadas do Zoom posso ter? Quantas vezes posso jantar em uma chamada Zoom, happy hour, jogando jogos, todas aquelas coisas que espero que nos mantenham unidos como uma equipe e focados? Eu vou te dizer, é complicado.

Mas acho que o que está acontecendo agora, quando penso nessa posição híbrida, é que estamos assumindo uma posição que, sim, podemos ser híbridos. Não queremos que ninguém em nossa organização seja 100% remoto. E há algumas razões para isso. Um, eles se separam demais da cultura da empresa. E a segunda razão é que estamos vendo que há solidão, ansiedade e depressão naqueles que não interagem. Há muito pouco substituto para a conexão humana, muito pouco substituto.

E isso é algo que eu vou ficar por trás. Não sou cientista. Não sou psicóloga, mas vou te dizer, já vi uma e outra vez, o isolamento nunca funciona. Eu fico por trás disso. Estamos pedindo às nossas equipes que criem oportunidades para interagir com suas organizações duas vezes por semana. Venha almoçar ou compacte a reunião da equipe pessoalmente, uma vez por semana. A segunda coisa que estamos fazendo é pensar: onde estão nossos hubs? Poderíamos ter centros nos Estados Unidos para que você entre e sinta a cultura e respire a cultura e viva a cultura? Porque você não pode sentar em um pedaço de papel como uma estratégia pode. Você não pode tirar tudo e depois criar uma ação. É a maneira como você faz alguém se sentir, é a aparência do ambiente.

E então a última coisa que eu diria sobre impulsionar a cultura é ser muito, muito consistente em alinhar suas decisões com sua cultura, missão e valores. Há alguns ótimos exemplos disso. Por exemplo, agora estamos realmente enfatizando o ponto em torno da importância dos cuidados de saúde neste país. Tomamos uma posição muito, muito dura sobre o porquê de os mandatos de vacinas funcionarem. Demos 50 milhões de tiros de armas nos Estados Unidos até hoje, 50 milhões, e somos inflexível quanto às vacinas. Somos uma empresa de saúde. Portanto, minha organização no nível corporativo precisa ser 100% vacinada. Não posso ter pessoas nas lojas, promovendo vacinas, e depois não somos vacinados. Isso não funciona. Então você tem que viver sua cultura, sua missão e valores, e ser muito, muito claro sobre isso.

Agora, posso te dizer quanta resistência eu recebi sobre isso? Porque as pessoas estão sendo informadas e as pessoas não gostam de ouvir. Eles acham que é uma questão partidária. Não é uma questão partidária. Eu os levo de volta à definição de uma empresa de saúde e o que defenderemos nesta organização. E se eu não fizesse isso, eles diriam: “Bem, Roz, você não está nos forçando ou nos permitindo viver nossa missão e valores.” E eu fui inflexível sobre isso. E há vários exemplos disso, de garantir que suas decisões estejam alinhadas com o que sua cultura afirma.

Às vezes é difícil porque você pode dizer: “Uau, financeiramente, isso vai me matar.” Porque temos uma data de vencimento de quando essas vacinas precisam ser feitas. Eu poderia ter um vacilo. Pode haver algumas pessoas dizendo: “Ok, eu terminei, estou saindo da empresa.” E você sabe o quê? Tenho que estar preparado para isso porque tenho que ficar para trás – temos que apoiar isso, como líderes desta organização – o que realmente queremos dizer sobre fornecer assistência médica localizada quando é importante e onde é importante. E as vacinas estão restringindo a propagação dessa pandemia em que estamos.

ADI IGNATIUS: Adoro essa clareza. Acho que se eu estiver certo, você tem algo como 400.000 funcionários em todo o mundo?

CERVEJEIRO ROZ: Sim.

ADI IGNATIUS: Antes de chegarmos ao tipo de requisito de vacinação e o que isso fará com a força de trabalho, como você está lidando agora com a forma como o gerenciamento de talentos ficou mais difícil? Estamos na Grande Renúncia. Há uma pergunta de Alexis em Dayton, Ohio, perguntando: “Como você está lidando com a escassez de funcionários dentro da Walgreens Boots Alliance?” Então, o talento está todo agitado. Como você está pensando sobre o talento hoje em dia?

CERVEJEIRO ROZ: Esse é um grande enigma para nós agora. Estamos vendo isso mais no nível da nossa loja, e você pode estar vendo isso em nossas lojas. O que temos feito é garantir que façamos tudo o que pudermos para reter o talento atual que temos. Alguns exemplos disso, nossos farmacêuticos trabalharam para entregar essas 50 milhões de vacinas, aquelas vacinas nos braços, eles têm trabalhado como loucos. E então queríamos reconhecê-los. Então, ajustamos a estrutura de bônus e nos aproximamos da melhor estrutura de bônus da categoria na área de farmácias. Analisamos o salário mínimo. Portanto, para ter certeza de que estamos oferecendo o melhor pagamento possível da categoria.

Mas a outra parte é garantir que as pessoas amem onde trabalham. Acho que o próximo nível que precisamos fazer é garantir que eles tenham os empregos certos. Alguns dos trabalhos agora se tornaram muito, muito, muito complicados. Imagine trabalhar em uma loja Walgreens onde você era o caixa e tudo o que você precisava fazer era verificar as pessoas todos os dias. E esse é o trabalho para o qual você se inscreveu. Mas agora você tem longas filas na loja de vacinas, e você tem pessoas fazendo perguntas, eles vão perguntar ao caixa sobre, “Você acha que eu deveria tomar uma terceira dose?” E o caixa disse: “Como faço para direcionar essa pergunta?” Portanto, também reconhecemos que eles têm trabalhos complicados agora. Então dissemos a eles, vemos que seu trabalho é complicado porque estamos aqui nas lojas assistindo, procurando e tentando ajudar. Então, estamos vendo eles, estamos ouvindo, e então estamos tentando simplificar seus trabalhos.

Estamos implementando novas práticas, novas políticas. Para que essas pessoas adorem ir trabalhar todos os dias. E às vezes, acredite ou não, não se trata de pagamento. É sobre, eu amo o meio ambiente? Então, estamos fazendo um bom trabalho para dizer, você vai ter o trabalho que você ama. Vamos dar a você a experiência como funcionário que faz com que você queira se envolver com isso como uma empresa. E percebemos que alguns vão se afastar, certo. Mas então esperamos poder recrutar. E estamos fazendo muito trabalho agora em termos de recrutamento.

E eu acho que haverá um dia em que as pessoas voltarão ao local de trabalho porque isso está fazendo com que a maioria das empresas dos EUA, e até mesmo multinacionais, repensem quem são como empresa. Este é um ótimo momento para muitas dessas empresas olharem para si mesmas e dizerem: “Por que eu não tenho uma empresa onde as pessoas dizem: ‘Ok, é um momento difícil, mas eu quero vir trabalhar todos os dias’?” Isso está forçando um local de trabalho melhor em muitas dessas empresas. Acabei de conversar com muitos colegas CEOs e estamos todos focados em como criamos o melhor lugar para trabalhar? Então as pessoas dizem: “Sim, pague-me pelo trabalho que faço, mas faça-me amar meu trabalho. Ajude-me a amar meu trabalho.”

ADI IGNATIUS: Como você disse, estamos em um momento de transição. De forma mais ampla, estrategicamente, as interrupções sociais na saúde causaram uma espécie de repensar estratégico. E você falou sobre saúde e a importância para a Walgreens Boots Alliance. Mas acho que você está realmente passando por um repensar estratégico e a saúde é a vanguarda disso. Você poderia falar sobre o que está fazendo e o que isso diz sobre a administração de saúde, particularmente nos EUA?

CERVEJEIRO ROZ: O que realmente está acontecendo na WBA é que estamos olhando para a consumerização dos cuidados de saúde. E não é diferente do trabalho que fiz quando o varejo se tornou digital e o comércio eletrônico entrou. Esta é uma oportunidade para pensarmos realmente sobre cuidados de saúde localizados. Os cuidados de saúde são absolutamente locais. E se quisermos trazer acesso e assistência médica econômica aos códigos postais locais, a Walgreens está propensa e preparada para fazer isso. Temos 9.000 lojas nos EUA, e essa empresa não evitou nenhum código postal neste país. Portanto, estamos dispersos da maneira mais eficaz de localizar os cuidados de saúde.

Aprendemos muito durante a administração desta vacina quando, em primeiro lugar, a educação de por que as vacinas são importantes. Estávamos na vanguarda disso para garantir que estávamos educando. Mas enquanto fazíamos isso, isso nos ajudou a perceber que as pessoas não entendem sua própria saúde pessoal. E eles estavam usando nosso farmacêutico o tempo todo quando são diagnosticados no consultório médico, eles pegam aquela receita, às vezes ficam atordoados, mas quando chegam à farmácia e a farmácia diz: “Você tem três scripts, e é assim que isso precisa ser feito.” A consulta acontece com o farmacêutico mais do que com o médico e estamos nessa posição. Na verdade, foi apenas a vanguarda para nós, já que estávamos administrando as vacinas.

Portanto, esse trabalho que estamos fazendo agora é para nos ajudar a realmente ser uma parte da solução para reduzir o custo dos cuidados de saúde, o que significa como olhamos para os custos absolutos? E isso é sobre transparência, porque muitas pessoas não entendem quanto custa receber tratamento, então evitam cuidados de saúde, cuidando de si mesmas.

E então a segunda peça é realmente obter melhores resultados na área da saúde. E o que é tão importante é manter as pessoas fora do sistema de saúde. Depois de ter sido diagnosticado e receber um plano de cuidados do seu médico, todo o monitoramento, toda a manutenção diária, todas as consultas necessárias com um farmacêutico ou outro médico, que impedem as pessoas de retornarem ao pronto-socorro, porque é aí que os enfermos crônicos – o maior fardo sobre o custo dos cuidados de saúde são os doentes crônicos – e seu retorno de um lado para o outro através do sistema devido à falta de conformidade com seus medicamentos ou qualquer que seja a situação. Então, estamos criando 1.000 clínicas lideradas por médicos em nossas lojas por meio da VillageMD, a aquisição que fizemos. E então estamos adicionando 3.000 centros de atendimento chamados Health Corners, onde há um médico, um farmacêutico ou uma enfermeira registrada. Enfermeiras registradas em alguns estados agora podem escrever roteiros.

E então esta é uma maneira de você dizer, “Ok, eu não posso voltar para o meu médico se sentindo mal hoje, mas aqui está o que eu estou lidando. Sou diabético, hipertenso. O que está acontecendo aqui?” A beleza da WBA é que estamos a menos de cinco milhas de 75% das casas nos EUA. Então, se você acha que pode ir dentro de cinco milhas de sua casa e obter alguns cuidados intermediários, acreditamos que podemos começar a reduzir o custo dos cuidados de saúde.

ADI IGNATIUS: Então, aqui está uma pergunta de Fátima do Irã. A pergunta dela é: “Qual seria o seu conselho para as mulheres que estão lutando para subir em um ambiente dominado por homens?”

CERVEJEIRO ROZ: Uma coisa sobre agora, tentar entender o local de trabalho, é que estamos aprendendo uma coisa muito importante é o custo da creche para famílias jovens. Pode não ser o caso aqui, mas em muitos casos isso mantém as mulheres fora do local de trabalho. E acho que existem algumas soluções surgindo em torno de creches acessíveis. Isso é uma coisa. Digamos que você esteja no ambiente corporativo, o que suponho que esteja. Eu acho que antes de tudo, certifique-se de que você é claro sobre quem você é, o que você representa e o que o excita, quais são suas paixões? E realmente, realmente passar algum tempo pensando nisso, fazendo um inventário pessoal, porque para as mulheres, o que eu vejo é que, porque às vezes elas são retidas, elas fazem a próxima promoção, mas não é o que elas realmente querem fazer. E então eles chegam ao ponto em que dizem, sabe de uma coisa? Eu realmente não quero estar em uma posição de equipe, eu quero estar em uma posição de P&L. Mas você provavelmente já fez promoções em uma área e não consegue sair dela. Você é pigeonholed.

Eu encorajo as mulheres a realmente fazer uma autoavaliação pessoal sobre o que você é apaixonado e se ater a isso. Esteja disposto a dizer não a uma promoção. Tomei três posições laterais, onde chego em casa e disse ao meu marido que consegui um novo emprego, e ou eu aceitei um corte salarial ou meu salário ficou fixo e ele não ficou feliz com isso. Mas a experiência de aprendizado foi tremenda e essas foram as três posições mais impactantes que eu poderia ter assumido. Deixei a Kimberly-Clark como presidente do grupo e consegui um emprego como vice-presidente no Walmart, mas queria aprender varejo. E eu não posso entrar como VP sênior de varejo, eu teria sido demitido na semana seguinte porque eu não sabia o que estava fazendo. Mas eu estava disposto a dar um passo para baixo para ir muito mais longe, e foi aí que minha carreira começou a realmente explodir. Eu estava em um modo de aprendizado, mas dei um passo para trás para chegar à frente.

ADI IGNATIUS: Aqui está uma pergunta da Octavia em Los Angeles. Essa é uma pergunta muito pessoal. Como estudante de primeira geração em sua família, como seu tempo na Spelman impactou sua trajetória profissional?

CERVEJEIRO ROZ: Então, todo mundo que me conhece sabe que esse é o meu amor mais profundo fora da minha família, é o Spelman College porque essa experiência, esses quatro anos, teve um impacto em mim. Estar em um ambiente onde as pessoas estudavam e aprendiam, que se pareciam comigo e tiveram experiências semelhantes, foi muito reconfortante e reforçador para mim de que eu poderia fazer isso acontecer, porque eu tinha 400 outras mulheres como eu, ao meu lado, fazendo a mesma coisa. Então foi muito, muito gratificante.

Mas eu também diria que há algo sobre uma faculdade de artes liberais, também. Sou um grande defensor das instituições de artes liberais, acho que elas ensinam o pensamento crítico. Consegui fazer isso no Spelman College, então é isso que acontece estando em uma HBCU. Os professores, funcionários e professores de uma instituição como a Spelman, é uma escolha deliberada ensinar lá. Eles são absolutamente capazes de estar nas escolas PWI ou Ivy League, mas optam por educar um tipo diferente de aluno, então o investimento foi incrível.

Meu último ano, seis semanas antes da formatura, indo para as finais e estudando para o GMAT, meu pai faleceu. E o departamento de química se reuniu ao meu redor e disse: “Vá cuidar da família, vá para casa”. Saí por 10 dias, voltei, eles tinham traçado meu plano para mim. Eu tive que fazer meus exames, eles me fizeram prestar contas, o que foi muito interessante. Porque acredite em mim, eu estava dizendo, “Bem, eu não posso pegar isso e me formar de qualquer maneira, eu te dei quatro anos.” Eles disseram: “Não, você tem que fazer seus exames, mas vamos traçar um plano para ajudá-lo a fazer isso.” E esse foi um bom exemplo de responsabilidade. Eles estavam me fazendo defender, mas então eles estavam me dando a oportunidade e traçaram um plano. Eu me senti tão cuidada. Eu deixei Spelman na ponta dos meus dedos, pensando que eu poderia resolver todos os problemas do mundo. Não era verdade, mas pelo menos eles me fizeram sentir assim.

ADI IGNATIUS: Isso é ótimo. Você tem sido ótimo em compartilhar histórias muito pessoais e eu quero fazer mais uma pergunta pessoal, e isso é se você poderia compartilhar um momento decisivo em sua carreira profissional que realmente fez de você o líder que você é hoje.

CERVEJEIRO ROZ: Sim. Provavelmente quando eu tive meu primeiro filho e eu era uma jovem mãe tentando permanecer no ambiente corporativo, e foi uma época em que eu estava sendo testado. Eu estava trabalhando para um cavalheiro que já tinha me dito que não achava que eu era inteligente o suficiente para fazer o trabalho em que eu estava, e agora você está se tornando mãe. E então isso era coisa dele: vamos pensar em você fazendo outra coisa. E isso foi um ponto de viragem para mim, porque eu comecei a provar que ele estava errado que sim, eu vou ser mãe, eu tinha deixado de ser mãe por tempo suficiente por causa da coisa corporativa, e eu ia ser mãe e eu ia provar que ele estava errado. E eu absolutamente fiz, eventualmente.

Ele se aposentou cedo e eu assumi o papel dele. E levei provavelmente 18, 24 meses para fazer isso, mas acho que minha liderança apareceu, minha determinação, minha firmeza, mas também o apreço por eu ser mãe, não escondi que era mãe. Fiz todas as coisas, fui à creche e todas essas coisas, mas fiz o que tinha que fazer. E foi um ponto de viragem para mim, porque eu poderia facilmente ter ficado em casa, ser mãe dona de casa e acreditar no que ele me disse. E esse foi um ponto de viragem para acreditar em si mesmo. Não acredite no hype de outra pessoa que está olhando para você. E isso me cobrou, e ainda me cobra hoje, e me faz pensar nas jovens da minha organização, e quando elas me dizem que estão esperando e eu fico tipo, “Ok, vamos atrás disso.” Isso é divertido. É o que você quer. Você quer que as pessoas venham trabalhar para você que tenham uma vida plena.

E somos construídos em torno de uma estrutura familiar, então eu quero que as pessoas tenham uma ótima vida familiar. Eu não quero que ninguém saiba o que eles não podem fazer por causa do que parece ser um obstáculo ou uma pequena pausa no tempo para impedi-los de ser eficaz. Vi pessoas se tornarem mais deliberadas sobre o trabalho que fazem porque precisam analisar o tempo. Então eu melhorei na minha agenda porque sabia que tinha que ir à creche para pegar uma criança, então eu tive que fazer 10 coisas antes disso, então foi disciplinado para mim. Mas isso mudou minha vida quando ele disse isso para mim. E eu não estava intencionalmente perseguindo o emprego dele, eu não disse para mim mesmo, “Eu vou colocá-lo fora do emprego.” Simplesmente aconteceu. E, eu não sei onde ele está hoje, mas eu gostaria de apertar a mão dele. Mas não sei onde ele está.

ADI IGNATIUS: Então Roz, quero agradecer por estar conosco hoje. Foi uma ótima conversa. Eu adoraria encontrar uma maneira de fazer isso de novo ou levá-lo de volta à HBR. Então, obrigado.

CERVEJEIRO ROZ: Seria ótimo. Obrigado a todos. Eu gostei.

 

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