Reconstruindo relacionamentos entre equipes em um local de trabalho híbrido

Reconstruindo relacionamentos entre equipes em um local de trabalho híbrido
Reconstruindo relacionamentos entre equipes em um local de trabalho híbrido

O próximo ano de inventar nosso caminho em direção à aparência de nossos locais de trabalho oferece uma oportunidade maravilhosa de refrescar e reinventar relacionamentos multifuncionais. Trabalhar para reconstruir esses laços é especialmente importante porque a maioria das pessoas não voltará a trabalhar como as mesmas pessoas que eram antes da pandemia; os últimos 18 meses mudaram a todos nós de alguma forma. A fragmentação organizacional não é um subproduto do trabalho remoto. Isso resulta da falta de construção de pontes intencional para vincular grupos e regiões discretos. Os silos certamente prevaleciam antes da pandemia – o trabalho híbrido simplesmente criou novos requisitos para conectar equipes com eficácia que devem trabalhar juntas para alcançar resultados compartilhados. O autor oferece três abordagens para ajudar os líderes e suas equipes a restabelecer fortes conexões além das fronteiras organizacionais à medida que mudaram para ambientes de trabalho híbridos.


À medida que as pessoas retornam lentamente a alguma forma de local de trabalho híbrido, os laços que os ligam uns aos outros devem ser reconstruídos. Nos últimos 18 meses, a maioria das organizações sofreu algum grau de fratura, pois as conexões sociais e a coesão cultural foram tensas. Os desafios do trabalho remoto, incerteza dramática, o processo desajeitado de descobrir o que retornando ao escritório poderia parecer, e oêxodo em massa dos trabalhadores fartos de culturas que os fazem sentir desvalorizados serviram para ameaçar um senso de comunidade. Além de tudo isso, a maioria de nossas interações de trabalho remoto tem sido com nossos colegas imediatos e focada principalmente nas tarefas em mãos – pesquisa da Microsoft sugere que a colaboração multifuncional diminuiu 25% conforme as interações dentro grupos aumentaram durante a pandemia.

Mas a fragmentação não é um subproduto do trabalho remoto. Isso resulta da falta de construção de pontes intencional para vincular grupos e regiões discretos. Os silos certamente prevaleciam antes da pandemia – o trabalho híbrido simplesmente criou novos requisitos para conectar equipes com eficácia que devem trabalhar juntas para alcançar resultados compartilhados.

Trabalhar para reconstruir títulos é especialmente importante porque a maioria das pessoas não voltará a trabalhar como as mesmas pessoas que eram antes da pandemia; os últimos 18 meses mudaram a todos nós de alguma forma. Nossos valores e prioridades mudaram. Nossos sentidos de significado e propósito se ampliaram. Nossa ansiedade aumentou. Para alguns, a tolerância aumentou, enquanto para outros, diminuiu. Resumindo, temos que nos familiarizar novamente com quem temos cada um tornar-se. Caso contrário, nossos preconceitos naturais que se formaram sobre quem cada um de nós estavam entrará em ação, criando dissonância inútil à medida que reagimos uns aos outros como fizemos antes da pandemia. Por exemplo, um executivo disse sobre seu colega: “Ela costumava ter o melhor senso de humor, mas agora brinca, eu faço que ela sempre riria de não ter nenhuma reação”. Ele não considerou que ela estava emocionalmente exausta porque sua família foi atingida especialmente pela Covid-19.

Aqui estão três abordagens que vi ajudar os líderes e suas equipes a restabelecer fortes conexões além das fronteiras organizacionais à medida que mudaram para ambientes de trabalho híbridos.

Crie novas identidades compartilhadas

Os seres humanos são naturalmente tribal seres. Nós nos unimos e nos identificamos estreitamente como um de nossos grupos imediatos. Por padrão, aqueles fora do grupo são “outros” — e provavelmente não são confiáveis. Esse tipo de pensamento “nós” se intensificará se as conexões multifuncionais não forem fortalecidas. Permitir que as pessoas estabeleçam novas identidades compartilhadas que as vinculem umas às outras de forma mais ampla ajuda a reorientar seus cérebros para novos relacionamentos, vendo colegas que antes eram “eles” com novos olhos.

Uma pesquisa de Jay Van Bavel, da NYU, descobriu que nossos cérebros se afastam rapidamente dos preconceitos anteriormente mantidos. quando trabalhamos juntos em solidariedade. Em um experimento usando imagens cerebrais, um conjunto de pessoas cujas amígdalas revelaram uma variedade de preconceitos implícitos sobre certos tipos de pessoas mostrou que esses preconceitos foram drasticamente reduzidos quando os participantes foram informados de que esses mesmos tipos de pessoas estavam agora “em sua nova equipe”. Quanto mais nos afiliamos à nossa tribo “nós”, mais pessoas de fora se tornam “eles”. A solução requer ampliar a definição de nós.

Em uma organização, para quebrar o tribalismo doentio, estabelecemos equipes multifuncionais para assumir a responsabilidade por vários aspectos da saúde cultural da organização. As equipes se concentraram em coisas como aprendizado e educação, inovação, construção de comunidades e saúde do trabalho híbrido e eram compostas por membros de várias funções e regiões, todos com recursos e poderes para agir. Criar uma afinidade com uma equipe com um propósito mais amplo ajudou imediatamente a melhorar a coesão e a colaboração em toda a organização.

Acelere a solidariedade

Recentes pesquisa da McKinsey revelou que os impulsionadores mais fortes das pessoas que desistiram não eram se sentirem valorizados (em outras palavras, como se eles e seu trabalho importassem) e não possuíam um sentimento de pertencimento. Eles não tinham o que eu chamei de solidariedade organizacional: criar laços fortes entre si e com um propósito compartilhado para que as pessoas também nunca questionem.

Relacionamentos entre funções são especialmente difíceis de se formar com solidariedade quando vocês não vêem ou falam um com o outro há muito tempo. Em uma organização cliente em que houve muitas mudanças em uma divisão durante a pandemia (um novo design de organização, novas pessoas e mudanças nas funções das pessoas), fizemos uma abrangente re-integração de todos na organização. Os líderes perceberam que, se não nivelássemos o campo de jogo para todos, a confiança levaria muito tempo para ser construída. Em uma sessão de dois dias de conversas round-robin, as pessoas se reuniram para “se encontrar pela primeira vez… de novo”. Cada pessoa veio preparada para compartilhar suas respostas a cinco solicitações:

  1. A coisa mais importante que é diferente em mim desde o início da pandemia é…
  2. O que mais me preocupa em voltar ao trabalho em nossa abordagem híbrida é…
  3. Estou muito empolgado com a capacidade dessa equipe de…
  4. A ajuda de que preciso para ter sucesso nessa equipe é…
  5. A contribuição que sinto que posso dar para o seu sucesso é…

Foram dois dias sinceros, cheios de emoções e surpresas para o grupo. O mais notável foram os muitos comentários de funcionários titular sobre ver seus colegas de longa data sob uma nova luz enquanto aceleram a confiança de seus novos colegas. Um participante disse bem: “Minha posição padrão com outros departamentos tem sido assumir o pior. Mas quando eles apareceram com esse nível de comprometimento comigo, eu sabia que tinha que confiar neles”. Esses resultados são mais uma evidência do que eu próprio Estudo longitudinal de 15 anos revelado: Relações interfuncionais mais fortes têm seis vezes mais chances de produzir um comportamento confiável.

Ao começar a trazer as pessoas de volta ao trabalho de qualquer forma que tome, invista tempo para redefinir relacionamentos não apenas dentro de sua equipe, mas também entre sua equipe e os principais parceiros organizacionais. Aproveite a oportunidade para despachar bagagem velha com rivalizando parceiros multifuncionais e começar de novo fortalecendo os laços fracos.

Construir coortes de aprendizado de liderança

O determinante final da saúde multifuncional é a qualidade do liderança sobre as equipes que devem cooperar para que as coisas sejam feitas. Líderes que modelam empatia, curiosidade, proficiência com conflitos e um desejo genuíno de criar um sucesso compartilhado generalizado constroem as parcerias multifuncionais mais fortes. Mas essas habilidades de liderança geralmente não são naturais, especialmente para líderes altamente orientados para resultados que foram criados em ambientes excessivamente hierárquicos.

Descobri que a maneira mais rápida de construir líderes multifuncionais fortes e consistentes é mergulhá-los juntos em coortes de desenvolvimento de liderança. Em quase uma dúzia de organizações, construímos grupos de 12 a 16 líderes que viajam juntos em seu próprio aprendizado e formação por 6 a 12 meses. O conteúdo é focado nas principais habilidades e conhecimentos de que eles precisam para impulsionar os resultados compartilhados que suas funções devem produzir. Recentemente, orientamos o conteúdo para como a organização precisa repensar a liderança em um local de trabalho híbrido. Pequenas sub-equipes gastam tempo em projetos reais alinhados a metas estratégicas que criam valor agregado para a organização, e pares de “coaches” são designados para se reunir semanalmente para trocar feedback e conselhos sobre áreas de desenvolvimento identificadas. Descobri que os relacionamentos que se formam durante essas jornadas de coorte permanecem profundos por anos além de seu tempo inicial juntos.

Ao trazer os líderes de volta ao seu “novo normal”, invista no desenvolvimento deles estabelecendo comunidades de aprendizagem de coorte que os unirão uns aos outros – e suas aspirações organizacionais compartilhadas. Naturalmente, eles irão colocar em cascata sua nova orientação mais ampla até suas equipes, que por sua vez se conectarão de forma mais eficaz com seus colegas multifuncionais.

* * *

O próximo ano, inventando nosso caminho em direção ao que nossos locais de trabalho serão, oferece uma oportunidade maravilhosa de refrescar e reinventar os relacionamentos mais importantes em nossas organizações: aqueles entre aqueles que, juntos, criam resultados e coesão para a empresa que nenhuma equipe poderia criar em seu próprio. Não desperdice isso.



  • Ron Carucci is co-founder and managing partner at Navalent, working with CEOs and executives pursuing transformational change. He is the bestselling author of eight books, including To Be Honest and Rising to Power. Connect with him on Linked In at RonCarucci, and download his free “How Honest is My Team?” assessment.
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