Quando bons clientes são ruins

As empresas não apenas vendem o produto; eles vendem “produto entregue”. Em praticamente todos os setores, eles coddle clientes com serviços de cadeia de suprimentos, como entrega no dia seguinte, manuseio personalizado e rotulagem especializada. Mas poucas empresas acompanham os custos reais dos serviços de miríade que oferecem – e a maioria não tem ideia do quanto estão perdendo. Porque métodos contábeis convencionais e […]
Os novos líderes do século XXI
Os novos líderes do século XXI

As empresas não vendem apenas produtos; vendem “produto entregue”. Em praticamente todos os setores, eles coddle clientes com serviços de cadeia de suprimentos, como entrega no dia seguinte, manuseio personalizado e rotulagem especializada. Mas poucas empresas rastreiam os custos reais dos inúmeros serviços que oferecem — e a maioria não tem idéia de quanto estão perdendo.

Como os métodos contábeis convencionais e os pressupostos de custo médio obscurecem o verdadeiro efeito desses serviços na linha de fundo, os executivos de vendas geralmente os vêem como pequenas concessões necessárias para fechar o negócio. Como resultado, os clientes de alto volume que recebem a maior parte desses serviços podem ser muito menos rentáveis do que as empresas pensam. Pior ainda, em seu zelo para impulsionar o volume de vendas, as empresas podem estar implicitamente impulsionando suas forças de vendas a estender serviços não lucrativos para toda a base de clientes.

Uma análise do Conselho Executivo da Cadeia de Suprimentos de 750.000 registros de pedidos de três empresas nos setores de produtos de consumo, processos e eletrônicos descobriu que as empresas que fornecem serviços descontrolados da cadeia de suprimentos sacrificam lucros substanciais — até 20% — por apenas 3% a 4% de melhoria no crescimento da receita. Além disso, nossas análises separadas da rentabilidade do cliente e do produto revelaram que 40% dos pedidos não lucrativos são feitos pelos “melhores” clientes, ou aqueles que estão classificados entre os 20% mais rentáveis. E 55% dos pedidos não lucrativos feitos por grandes clientes são para produtos que são, em média, considerados lucrativos.

Algumas empresas agora estão usando análises de custo para atender ao problema, entre elas Dow Chemical, Eastman Chemical e Georgia-Pacific (GP). Em meados de 2004, por exemplo, a GP usou a análise de custo total entregue para melhorar o desempenho de uma grande conta de cliente. Ao incorporar dados de custo para servir no cálculo da margem bruta, a equipe da cadeia de suprimentos da GP determinou que os custos para fornecer a este cliente serviços de transporte e distribuição acelerados reduziram significativamente a rentabilidade da conta. Em uma reunião de topo com o cliente, a GP usou os dados para expor as causas básicas dos altos custos e do mau serviço, que incluiu planejamento e compras promocionais não coordenadas de última hora nas principais unidades de negócios do cliente e a falta de vontade do cliente em compartilhar níveis de inventário e posicionamento.

De acordo com Marlene Clifton, diretora sênior da cadeia de suprimentos da GP, o cliente, uma vez confrontado com os dados, estava notavelmente disposto a colaborar em maneiras de melhorar o serviço. O cliente concordou em nomear um único contato dentro de sua própria empresa para entrar em contato com um gerente de cadeia de suprimentos dedicado na GP e para melhorar os termos para gerenciar promoções de última hora.

Nas empresas com as quais trabalhamos, o CEO tem estado diretamente envolvido na aplicação de análises custo-para-servir à estratégia. A análise de custo entregue não só pode reduzir custos, mas também gerar receita, diferenciar uma empresa de seus concorrentes e permitir que uma empresa direcione os comportamentos não lucrativos dos clientes lucrativos para concorrentes menos ágeis.

Uma versão deste artigo apareceu no edição da
September 2005 Harvard Business Review.


  • RH
    Remko van Hoek is a professor of supply chain management at the University of Arkansas, Walton College of Business and held chief procurement officer roles in a number of companies and countries.

  • David S. Evans is an economist, business adviser, and entrepreneur. He has done pioneering research into the new economics of multisided platforms. He is the co-author of Matchmakers: The New Economics of Multisided Platforms.
  • HBR.org

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