Quando a autonomia ajuda o desempenho da equipe — e quando isso não acontece

Nova pesquisa sugere que dar às equipes mais autonomia nem sempre compensa.
Quando a autonomia ajuda o desempenho da equipe — e quando isso não acontece
Quando a autonomia ajuda o desempenho da equipe — e quando isso não acontece

Do GitHub ao Google, as empresas estão adotando cada vez mais políticas que permitem às equipes uma autonomia substancial sobre quem trabalham e com o que trabalham. Isso pode ajudar os funcionários a sentirem maiores níveis de propriedade sobre o trabalho, aumentando assim a criatividade e a inovação – mas pesquisas recentes sugerem que é fácil levar a autonomia longe demais. Em um novo estudo, os autores descobriram que as equipes que tinham permissão para escolher tanto a composição de seus grupos quanto as ideias em que trabalharam realmente tiveram um desempenho substancialmente pior do que aquelas que só podiam escolher colegas de equipe ou ideias (mas não ambas). Com base nessa descoberta surpreendente, os autores argumentam que a pergunta que os gerentes devem se perguntar não é se eles devem dar autonomia às equipes, mas que tipo de autonomia que eles deveriam dar a eles. Em vez de ficar obcecado com a autonomia acima de tudo, os autores sugerem que os gestores devem adotar uma abordagem mais matizada e pensar criticamente sobre quais áreas se beneficiarão da autonomia – e quais não.


Quanta autonomia é autonomia demais? Embora algumas empresas adotem uma abordagem rígida para atribuir tarefas, ela se tornou cada vez mais popular para permitir aos funcionários um maior grau de liberdade para determinar em que trabalham e com quem. Empresas como Spotify, GitHub e Google divulgaram suas políticas permitindo que os funcionários selecionem os projetos e equipes com os quais trabalham, argumentando que, ao estimular níveis mais altos de propriedade e criatividade, essa estratégia leva a ideias melhores e mais inovadoras.

Isso pode parecer intuitivo, mas nosso pesquisa recente sugere que é possível levar a autonomia longe demais. Conduzimos um experimento de campo com mais de 900 alunos em um curso de graduação de 11 semanas sobre empreendedorismo lean startup, no qual os alunos foram agrupados em equipes de três pessoas e encarregados de desenvolver uma ideia de startup e um pitch deck. Sem o conhecimento dos alunos e professores, atribuímos aleatoriamente os alunos a uma das quatro condições, variando se eles tinham autonomia sobre as ideias em que trabalhavam e a composição de suas equipes. No primeiro grupo, os alunos foram designados para as equipes e disseram qual ideia seguir. No segundo grupo, os alunos podiam escolher seus colegas de equipe, mas eles receberam uma ideia para trabalhar. No terceiro grupo, os alunos foram designados para equipes, mas receberam autonomia para escolher sua própria ideia. E no grupo final, os alunos puderam escolher seus colegas de equipe e suas ideias.

As equipes produziram pitch decks que foram avaliados por um painel de profissionais, incluindo empresários, investidores anjos e capitalistas de risco. Para garantir uma avaliação justa, nomes e fotos foram editados, os juízes não puderam se comunicar uns com os outros antes de enviar suas respostas, e cada apresentação recebeu três avaliações independentes. Os juízes foram solicitados primeiro a avaliar o desempenho dos pitch decks em cinco áreas: novidade, viabilidade, potencial de mercado, probabilidade de sucesso e probabilidade de convidar a equipe para uma reunião de acompanhamento. Em seguida, uma vez que todos os pitch decks foram pontuados individualmente, os juízes foram convidados a alocar um orçamento de investimento fictício de $1 milhão em todos os projetos que avaliaram (eles poderiam gastar parte, todo ou nenhum de seu orçamento).

Então, o que achamos? Curiosamente, nossa análise sugeriu que alguma — mas não total — autonomia produziu os melhores resultados. As equipes que não tinham permissão para escolher suas ideias ou seus companheiros tiveram o pior desempenho, mas aqueles com total autonomia tiveram um desempenho apenas um pouco melhor: eles foram classificados como menos de 1% mais propensos a ter sucesso do que as equipes sem autonomia.

Por outro lado, as equipes que receberam alguma autonomia superaram significativamente aquelas com autonomia total e aquelas sem autonomia: as equipes que podiam escolher suas ideias ou seus companheiros de equipe (mas não ambos) foram classificadas como 50% mais propensas a ter sucesso do que aquelas sem autonomia e 49% mais chances de sucesso do que aqueles com total autonomia. Eles também receberam 82% a mais do orçamento de investimento fictício do que aqueles sem autonomia e 23% a mais do orçamento do que aqueles com total autonomia. No geral, as equipes com melhor desempenho foram aquelas que receberam seus colegas de equipe, mas permitiram autonomia sobre suas ideias, seguidas de perto por aquelas que receberam ideias e autorizadas a escolher suas equipes.

Por que isso pode ser? Descobrimos que o principal fator que impulsionou esses efeitos foi que as equipes com alguma autonomia eram mais capazes de combinar ideias com os membros da equipe. Equipes com colegas de equipe designados e autonomia sobre ideias poderiam escolher ideias com base nos interesses dos membros, enquanto aqueles com ideias atribuídas e autonomia sobre a associação poderiam escolher estrategicamente colegas de equipe que fossem mais adequados para trabalhar na ideia. Equipes sem autonomia sobre seus membros ou suas ideias não tinham como fazer esse tipo de correspondência, e era igualmente desafiador combinar equipes e ideias de forma eficaz quando ambas estavam discutindo.

Além disso, um fator determinante secundário foi que escolher suas equipes e ideias alimentou excesso de confiança, que é conhecido por impactar negativamente desempenho. Pedimos às equipes que descrevessem como seu próprio desempenho e capacidades em comparação com os de um grupo de referência, e descobrimos que as equipes com total autonomia eram mais propensas a superestimar suas próprias habilidades.

Dito isto, é importante notar que identificamos um benefício consistente da autonomia: após o término do curso, perguntamos aos alunos o quanto eles estavam felizes, e descobrimos que quanto mais autonomia os alunos tinham, mais felizes eles relataram estar. As equipes que escolheram suas próprias ideias ficaram mais felizes com suas ideias; as equipes que escolheram seus membros ficaram mais felizes com seus grupos; e aquelas que escolheram as duas foram as mais felizes de todas. Infelizmente, apesar extensa literatura em torno da conexão entre emoções positivas e maior desempenho, descobrimos que, pelo menos neste caso, os estudantes-empreendedores mais felizes não criaram os pitch decks de maior desempenho.

Takeaways para o local de trabalho

Claro, há uma grande diferença entre estudantes em uma aula de empreendedorismo e profissionais corporativos do mundo real. O ambiente da sala de aula oferecia o tipo de dados em grande escala e um ambiente experimental controlado de difícil acesso nos locais de trabalho tradicionais, mas é importante reconhecer suas limitações. Apesar pesquisa anterior sugere que é razoável extrapolar como as pessoas no mundo do trabalho podem agir com base no comportamento dos alunos em estudos semelhantes aos nossos, os gerentes seriam sábios em considerar como seus contextos podem diferir daquele que descrevemos e se adaptar de acordo. Com essa ressalva (aplicável a muitos conselhos apoiados por pesquisas) em mente, podemos oferecer duas estratégias para ajudar os gerentes a alavancar a autonomia de suas equipes de forma mais eficaz:

Primeiro, a pergunta a ser feita não é se você deve dar autonomia às equipes, mas que tipo de autonomia que você deve dar a eles. A autonomia não é boa nem ruim. Em nossa pesquisa, exploramos como uma compreensão mais sutil da autonomia ao longo das dimensões da composição da equipe e da geração de ideias poderia impulsionar o desempenho. E esses são apenas dois — provavelmente existem muitos outros tipos de autonomia que os gerentes poderiam considerar. Embora a autonomia total raramente valha a pena, os gerentes podem experimentar para obter clareza sobre quais tipos de decisões se beneficiam de mais orientação e quais são melhor deixar a critério dos funcionários.

Segundo, nosso trabalho ilustra o poder da aleatoriedade. Um dos componentes mais surpreendentes de nossas descobertas foi que, quando as equipes escolheram suas próprias ideias, aquelas cujos membros foram aleatoriamente atribuído teve um desempenho melhor do que as equipes cujos membros foram selecionados deliberadamente uns pelos outros. Pesquisas anteriores mostrou que as pessoas tendem a gravitar para seus amigos ou para pessoas que se parecem com elas mesmas, e observamos o mesmo tipo de padrão em equipes que escolheram seus próprios membros. Isso não explicava diretamente por que essas equipes tiveram um desempenho indevido, mas indiretamente, isso significava que equipes com total autonomia ficaram presas em câmaras de eco, o que falsamente inflou sua confiança em seus decks de arremesso e, finalmente, prejudicava o desempenho. Embora não estejamos sugerindo que todas as equipes sejam formadas aleatoriamente, nossos resultados indicam que a introdução de um elemento de aleatoriedade na forma como as equipes são atribuídas pode melhorar o desempenho em alguns contextos.

Não existe uma solução única para determinar exatamente quanta autonomia conceder à sua equipe. Em vez disso, os gerentes devem adotar uma abordagem mais sutil para determinar como as principais decisões serão tomadas. Isso significa superar as filosofias em preto e branco e pensar criticamente sobre quais áreas se beneficiarão da autonomia – e quais não.


  • VB
    Viktoria Boss is a PhD candidate at the Institute of Entrepreneurship, Hamburg University of Technology. Her research focuses on team formation and composition in entrepreneurship and sports.

  • LD
    Linus Dahlander (@linusdahlander) is a professor at ESMT Berlin and the holder of the Lufthansa Group Chair in Innovation. His research focuses on networks, communities, and innovation.

  • CI
    Christoph Ihl (@IHLuminate) is a professor at Hamburg University of Technology and head of the Institute of Entrepreneurship. His research focuses on entrepreneurship, networks, and culture.

  • RJ
    Rajshri Jayaraman (@rajijay1) is an associate professor at ESMT Berlin and the University of Toronto. Her research focuses on labor economics, networks, and how people respond to incentives.
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