Qual é a sua estratégia de mídia social?

Um novo estudo mostra quatro maneiras pelas quais as empresas estão usando a tecnologia para formar conexões.
Os novos líderes do século XXI
Os novos líderes do século XXI

Um executivo do banco global descreveu-nos recentemente um desafio para os nossos tempos. Acontece que um cliente que normalmente se qualificaria para o nível mais baixo de serviço tem um impressionante 100.000 seguidores no Twitter. O banco ainda não está fazendo muito com as mídias sociais e não tem fórmula para adaptá-lo a clientes específicos, mas o executivo ainda se perguntou se a “influência” do cliente pode merece tratamento especial.

É o tipo de questão desconcertante que muitas empresas enfrentam ao formular seu pensamento sobre as mídias sociais. Para entender como as empresas estão se aproximando do desafio, analisamos estratégias e práticas em mais de 1.100 empresas em vários setores e continentes e realizamos entrevistas aprofundadas com 70 executivos que lideravam iniciativas de mídia social. Nossa pesquisa revelou quatro estratégias distintas de mídia social, que dependem da tolerância de uma empresa para resultados incertos e do nível de resultados procurados.

O “praticante preditivo”.

Essa abordagem limita o uso a uma área específica, como o atendimento ao cliente. Funciona bem para empresas que procuram evitar a incerteza e entregar resultados que podem ser medidos com ferramentas estabelecidas.

Para aumentar os recursos virtuais de P&D da Clorox, a equipe de mídia social criou o Clorox Connects, um site que permite brainstorming com clientes e fornecedores. Uma consulta típica publicada lá: “Estamos trabalhando na ideia do produto X. Quais recursos você gostaria de ver incluídos?” Para incentivar a participação, Clorox usa incentivos emprestados de jogos. Por exemplo, as pessoas que publicam respostas ou adicionam comentários de classificação recebem pontos. O site apresenta diferentes níveis de dificuldade, e os colaboradores que demonstram experiência podem avançar para problemas que exigem maior criatividade, conhecimento e envolvimento. Os colaboradores mais nítidos ganham visibilidade, tornando a participação gratificante e pegajosa. Um sucesso precoce veio depois que Clorox postou uma pergunta sobre um composto específico para seus curativos para salada. Cinco respostas rapidamente entraram. A empresa decidiu uma solução dentro de um dia e trouxe o solucionador de problemas para o processo de desenvolvimento do produto.

O “experimentador criativo”.

As empresas que adotam essa abordagem adotam a incerteza, usando testes em pequena escala para encontrar maneiras de melhorar funções e práticas discretas. Eles visam aprender ouvindo clientes e funcionários em plataformas como Twitter e Facebook. Às vezes eles usam tecnologias proprietárias para realizar testes internos.

A gigante dos serviços de TI EMC é um experimentador criativo. Ele presta especial atenção à forma como seus 40.000 funcionários globais usam as mídias sociais internas para localizar a experiência necessária dentro da empresa. Em um esforço para reduzir o uso de empreiteiros externos, criou uma plataforma de teste, chamada EMC/ONE, que ajudou os funcionários (muitos dos quais eram novos por causa de aquisições recentes) a se conectar em projetos. “Fomos muito claros que, em dois meses, poderíamos desconectar isso e tentar uma abordagem completamente diferente”, diz Len Devanna, diretor de estratégia social. “Esta foi a razão pela qual estávamos dentro do firewall: ser livre para cometer erros e aprender nossas lições antes de nos expor ao exterior.” Dentro de um ano, a EMC/ONE estava oferecendo benefícios substanciais. Por exemplo, uma divisão que precisava produzir um vídeo de vendas conectado a um grupo de produção interno, economizando US$10.000 como resultado. A empresa estima que a EMC/ONE tenha gerado mais de US $40 milhões em economia global.

O “campeão das redes sociais”.

Isso envolve grandes iniciativas projetadas para resultados previsíveis. Pode depender de uma colaboração estreita entre várias funções e níveis e incluir partes externas.

Considere a campanha 2009 Fiesta Movement da Ford, usada para se preparar para a reintrodução do carro nos EUA, exigiu esforços conjuntos entre marketing, comunicações e C-suite. Ford decidiu emprestar 100 Fiestas por seis meses aos destinatários que usariam as mídias sociais para discutir suas experiências com os carros de forma autêntica e direta. Ele realizou um concurso on-line para selecionar candidatos, escolhendo cuidadosamente motoristas com grandes seguidores de mídia social. Para reduzir ainda mais a incerteza, exigia que eles produzissem regularmente conteúdo em “missões” temáticas (por exemplo, voluntariado) e projetou um cronograma para postagens. Dentro de seis meses, os motoristas publicaram mais de 60.000 itens, o que arrecadou milhões de cliques, incluindo mais de 4,3 milhões de visualizações do YouTube. A campanha de US$5 milhões criou uma taxa de reconhecimento de marca de pré-lançamento de 37% entre a geração do milênio, gerou 50.000 leads de vendas para novos clientes e levou 35.000 testes — um nível de resultados que poderia ser esperado de uma campanha tradicional que custou dezenas de milhões de dólares.

O “transformador de mídia social”.

Essa abordagem permite interações em larga escala que se estendem a partes interessadas externas, permitindo que as empresas usem o inesperado para melhorar a forma como fazem negócios.

Em 2010, a Cisco lançou a Integrated Workforce Experience (IWE), uma plataforma de negócios sociais projetada para facilitar a colaboração interna e externa e descentralizar a tomada de decisões. Funciona muito parecido com um “mural” do Facebook: Um feed de notícias em tempo real fornece atualizações sobre o status e as atividades dos funcionários, bem como informações sobre comunidades relevantes, projetos de negócios e interações com clientes e parceiros. Um gerente compara com a Amazon. “Ele faz recomendações com base no que você está fazendo, no papel em que você está e nas escolhas de outras pessoas como você. Estamos levando isso ao nível da empresa e basicamente permitindo que informações apropriadas encontrem você”, diz ele.

Cisco também faz uso extensivo de vídeo. Ele realiza a maior parte de seus treinamentos e reuniões virtualmente, através de vídeo transmitido para desktops e disponível via vídeo sob demanda. Como o Facebook, o sistema permite que os usuários marquem e comente vídeos. Essas tecnologias aceleraram o “tempo para confiar” entre as partes interessadas da Cisco, estabelecendo rapidamente a colegialidade e o compartilhamento de conhecimento entre novas equipes geograficamente dispersas.

Colocar estratégia em prática

As estratégias são temporais, e muitas organizações vão progredir de uma para outra. Empresas com objetivos claros para usar e medir tecnologias sociais em uma parte específica da organização devem começar como profissionais preditivos. Eles devem procurar um grupo (marketing, por exemplo) que queira se tornar mais social em seus negócios.

Experimentadores criativos são impulsionados em parte por pequenos orçamentos; rotulando um projeto “experimental” pode isentá-lo de restrições de ROI. Tanto o praticante preditivo quanto as estratégias de experimentador criativo podem rapidamente criar resultados significativos e aprendizagem e servir como um campo de treinamento para esforços maiores.

Outras empresas devem usar — ou migrar para o outro — uma estratégia de maior escala se quiserem resultados significativos. Uma estratégia de campeão social pode ajudar as empresas a identificar e alistar entusiastas para expandir iniciativas dentro e fora da organização. Como mostrou o Movimento Fiesta da Ford, envolver cuidadosamente aqueles que têm uma influência considerável nas redes sociais pode reduzir o risco.

Com tudo o resto sendo igual, a estratégia de transformadores sociais pode ter o maior impacto em uma empresa, afetando tudo, desde P&D e operações até parceiros de canal e clientes. No entanto, passar de um campeão para uma estratégia de transformadores requer mudanças importantes e em toda a empresa em coisas como sistemas de incentivo, processos de negócios, gerenciamento de recursos e estilos de liderança. Os transformadores sociais que vimos muitas vezes têm objetivos de negócios sociais mais amplos e veem as tecnologias sociais como um facilitador fundamental — mas não a resposta final — desses objetivos.

Vale lembrar que, apesar de sua oniquidade, o Twitter e o Facebook têm apenas cinco e sete anos, respectivamente. Quem sabe quais novas tecnologias estão pela frente? Compreender como as estratégias da empresa estão evoluindo para usar as mídias sociais existentes não só será útil hoje, mas também deve orientar os gerentes à medida que se adaptam às plataformas desenvolvidas nos próximos anos.

Uma versão deste artigo apareceu no edição da
July–August 2011 Harvard Business Review.


  • H. James Wilson is global managing director of information technology and business research at Accenture Research. Follow him on Twitter @hjameswilson. He is a coauthor, with Paul Daugherty, of Human + Machine: Reimagining Work in the Age of AI (Harvard Business Review Press).

  • PG
    PJ Guinan and

  • SP
    Salvatore Parise are associate professors of information systems at Babson College.

  • BW
    Bruce D. Weinberg is chair of the marketing department at the Isenberg School of Management, University of Massachusetts, Amherst.
  • HBR.org

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