Projetando uma experiência digital perfeita para os clientes

Cuidado com esses quatro equívocos comuns.
Projetando uma experiência digital perfeita para os clientes
Projetando uma experiência digital perfeita para os clientes

Estratégias conectadas podem se tornar uma nova e poderosa fonte de vantagem competitiva. E as tecnologias conectadas avançaram bastante no passado recente. Clientes e funcionários esperam cada vez mais experiências digitais bem projetadas, uma tendência que certamente se acelerou ainda mais durante a pandemia. Consequentemente, a questão que as empresas enfrentam atualmente não é uma questão de “se devem implementar uma estratégia conectada”, mas uma questão de “como”. Ao projetar uma estratégia conectada de sucesso, a inovação tecnológica é apenas uma peça do quebra-cabeça. Para criar uma vantagem competitiva duradoura, as empresas precisam combinar as soluções tecnológicas certas com as necessidades certas do cliente. Este artigo discute quatro experiências conectadas do cliente que as empresas podem criar: 1) responder ao desejo; 2) oferta com curadoria, 3) comportamento do coach e 4) execução automática, para transformar interações episódicas com os clientes em relacionamentos contínuos.


Nos últimos dois anos, mais e mais empresas têm tentado remodelar fundamentalmente a maneira como interagem com seus clientes – uma tendência que foi acelerada pela recente pandemia de Covid-19. Talvez a maior mudança que as empresas tenham feito é que, em vez de ter algumas interações episódicas, elas estão tentando criar um relacionamento contínuo com seus clientes.

Por exemplo, no passado, os consumidores só interagiam com seu banco esporadicamente, quando visitavam uma agência de varejo. Agora, os serviços bancários on-line e móveis conectam as duas partes quase perfeitamente, criando um modelo de entrega conhecido como banco conectado. Da mesma forma, as companhias de seguros automotivas costumavam interagir com os motoristas que seguravam apenas em pontos de contato predefinidos, como renovações de apólices ou eventos de sinistros, mas agora sensores e aplicativos móveis podem monitorar continuamente o comportamento de direção. Esses dados podem permitir um modelo de negócios de seguros conectado, fornecendo feedback de segurança aos motoristas (e seus pais), bem como informando futuras decisões de subscrição. E, na área da saúde, costumava ser que os pacientes costumavam tomar decisões relacionadas à dieta, regime de exercícios ou adesão à medicação sem o envolvimento dos profissionais de saúde. Agora, tecnologias como o Apple Watch, Fitbit ou WHOOP estão coletando dados de saúde 24 horas por dia, 7 dias por semana, permitindo que os profissionais de saúde e outras pessoas aprendam sobre o comportamento do paciente e os levem a tomar decisões saudáveis, em vez de apenas esperar que o paciente adoeça.

Em nosso livro de 2019, Estratégia conectada: Construindo relacionamentos contínuos com o cliente para, discutimos esses desenvolvimentos e argumentamos que tais estratégias conectadas emergentes podem se tornar uma nova e poderosa fonte de vantagem competitiva. Em nossa pesquisa, identificamos quatro experiências conectadas do cliente que as empresas podem criar: 1) jornadas de “resposta ao desejo”, 2) ofertas selecionadas, 3) comportamentos de coach e 4) execução automática. Cada uma dessas experiências pode ajudar a transformar interações episódicas em relacionamentos contínuos.

Em uma experiência de “resposta ao desejo”, um cliente sabe exatamente o que planeja comprar e quer apertar um “botão” que torna o resto de sua jornada do cliente (pedido, pagamento, entrega) o mais fácil possível. Por exemplo, comprar um livro e recebê-lo instantaneamente em um Kindle seria uma experiência de resposta ao desejo.

Uma oferta com curadoria ajuda o cliente a entender todas as opções disponíveis e encontrar a melhor opção que atenderia melhor a sua necessidade específica e atual. Uma boa sugestão de filme da Netflix, ou a criação de uma carteira de aposentadoria personalizada por um consultor financeiro se enquadraria nessa categoria.

O comportamento de um coach permite que um cliente se torne consciente de suas necessidades em momentos mais eficientes. Um inalador de asma habilitado digitalmente que pode fornecer feedback em tempo real e levar a uma maior adesão criaria uma experiência de comportamento do treinador.

Por fim, em uma execução automática, uma empresa é capaz de detectar e resolver uma necessidade do cliente antes mesmo que o cliente perceba. Por exemplo, uma impressora que reordena um cartucho sempre que ele está prestes a ficar sem toner cria uma experiência de execução automática.

No momento, muitas empresas estão implementando estratégias conectadas. Precisam ser tomadas decisões sobre como executar essas estratégias, quais segmentos de clientes elas devem atingir e quais recursos operacionais devem ser desenvolvidos – e tomar essas decisões corretamente é fundamental para colher todos os benefícios das estratégias conectadas. Mas, com muita frequência, as empresas cometem erros evitáveis no processo de implementação.

Em nossa pesquisa e colaboração com vários líderes de estratégia conectados, observamos que as empresas muitas vezes são vítimas de quatro mitos ao implementar uma estratégia conectada:

Mito 1: Quanto mais conectado você estiver com seu cliente, melhor.

A remoção de quaisquer atritos e pontos problemáticos nas interações iniciadas pelo cliente com a empresa está no centro da experiência de resposta ao desejo. Quando e onde quer que os clientes possam interagir perfeitamente com a empresa.

Embora haja muito o que gostar sobre esse melhor acesso, uma desvantagem que encontramos é o uso de recursos de suporte ao cliente. Considere o trabalho que fizemos com um importante sistema de saúde dos EUA. Nos “velhos tempos”, o processo de consultar um médico estava longe de ser sem atrito. Tempos de espera nos call centers, vários agentes para conversar e longos tempos até as próximas consultas disponíveis foram pontos problemáticos que fizeram os pacientes pensarem duas vezes antes de entrar em contato com a equipe de atendimento.

Quando o sistema lançou uma experiência mais conectada do paciente – inicialmente permitindo que os pacientes enviassem mensagens diretamente para seus provedores e, posteriormente, até mesmo permitindo visitas de vídeo simples no mesmo dia – o acesso foi muito facilitado. Isso, no entanto, acabou sendo uma bênção mista para o sistema. Cada vez mais pacientes queriam mais e mais visitas com um número fixo de equipes de atendimento. Ao contrário dos serviços automatizados, a capacidade de atendimento na clínica era finita e, portanto, a demanda adicional causou muito mais trabalho e apenas um pouco mais de receita.

Quando em um estudo de acompanhamento, analisamos as horas de trabalho dos médicos, surgiu uma imagem fascinante. Antes da experiência conectada do cliente, as horas de trabalho do médico eram limitadas principalmente a um período das 7h30 às 17h30, com os fins de semana sendo razoavelmente protegidos do trabalho. Permitir que os pacientes tenham acesso fácil aos provedores mudou essa separação entre trabalho e vida pessoal – um grande desafio para todas as organizações preocupadas com o esgotamento.

Mito 2: Quanto mais dados você coletar sobre seu cliente, melhor.

Como a coleta de dados por meio de sensores ou interações digitais ficou mais fácil, muitas empresas agora têm muitos dados sobre os clientes, mas não sabem o que fazer com eles. Alguns ficam tentados a revender os dados para, pelo menos, obter algum benefício deles – mas isso simplesmente aliena seus clientes, cujas pastas de spam agora estão aumentando ainda mais.

Defendemos que as empresas se envolvam em “pequenos dados” antes de se engajarem em “big data”. Há uma grande diferença entre coletar dados e entender os pontos problemáticos de seus clientes. Compreender os pontos problemáticos muitas vezes requer pesquisa etnográfica, morar com seu cliente, para realmente entender suas jornadas e os obstáculos que eles enfrentam para realizar e depois resolver suas necessidades. Depois que esses pontos problemáticos forem identificados, uma empresa pode perguntar que tipo de dados seria útil para remover esses pontos problemáticos.

Essa abordagem geralmente requer uma mudança cultural nas divisões de análise de dados das empresas. Muitas empresas não têm os recursos necessários para entender verdadeiramente as necessidades dos clientes.

Mito 3: As experiências de usuário conectadas são ótimos recursos adicionais para os clientes.

Carros e caminhões estão se tornando mais conectados e incorporaram várias experiências conectadas ao cliente. Considere o exemplo da ativação dos limpadores de pára-brisa – uma ótima aplicação da experiência do cliente de execução automatizada, em nossa opinião. Quando o carro sente chuva, ele ativa automaticamente os limpadores. Observe que essa experiência não é apenas conveniente para o cliente, ela também pode simplificar substancialmente o design do carro, reduzir o número de botões e controles e reduzir a complexidade do chicote de fios do carro.

Para que isso se torne mais eficiente, no entanto, o fabricante do veículo tem que descontinuar algumas das formas antigas de ativar os limpadores. Isso é fácil para um novo participante como Tesla ou Lucid Motors, que projetam seus carros de baixo para cima para experiências de clientes conectadas e que também não tem o legado de veículos anteriores para se ajustar. Eles podem apenas proporcionar uma experiência incrível. Um fabricante como a Daimler, em contraste, é muito mais restrito, o que explica por que os limpadores Mercedes podem ser ativados através de um botão, uma tela sensível ao toque, um controle de voz e automaticamente, criando complexidade adicional tanto para a empresa quanto para o motorista.

O mesmo problema de complexidade existe nos serviços financeiros. Neo-bancos, como Wealthfront ou Betterment, conseguiram criar experiências para os clientes apenas com a era digital em mente. Os bancos legados, em contraste, têm dificuldade em imitar esse movimento, pois para cada canal que usam (web, aplicativo, call center, varejo), alguns clientes já gostam desse modo de fazer negócios com eles.

Mito 4: experiências conectadas do cliente só podem ser criadas para seus clientes.

Embora as estratégias conectadas tenham sido originalmente projetadas para atender às necessidades de clientes externos, muitas empresas têm clientes internos que também se beneficiariam muito das experiências conectadas dos clientes.

Por exemplo, em nosso trabalho com um departamento jurídico de uma grande empresa de software empresarial, descobrimos que o departamento operava sob um modelo típico de “compre o que temos”, esperando que “clientes” internos apareçam com um pedido de ajuda sobre patenteamento, ou elaboração de acordos de aliança ou licenciamento. Se o solicitante teve sorte, o departamento jurídico tinha os recursos necessários disponíveis no momento; caso contrário, ocorreram atrasos ou documentos abaixo do ideal foram produzidos. Os help-desks de TI dentro das organizações geralmente funcionam de maneiras semelhantes. Ao tentar criar uma conexão mais profunda com os clientes internos, esses departamentos podem, às vezes, antecipar as necessidades de seus clientes internos, equilibrando melhor sua carga de trabalho e criando tempos de resposta mais rápidos.

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As tecnologias conectadas avançaram bastante no passado recente. Além disso, clientes e funcionários esperam cada vez mais experiências digitais bem projetadas, uma tendência que certamente se acelerou ainda mais durante a pandemia. Consequentemente, a questão que as empresas enfrentam atualmente não é uma questão de “se devem implementar uma estratégia conectada”, mas uma questão de “como”. Ao projetar uma estratégia conectada de sucesso, como tantas vezes na gestão, a inovação tecnológica é apenas uma peça do quebra-cabeça. Para criar uma vantagem competitiva duradoura, as empresas precisam combinar as soluções tecnológicas certas com as necessidades certas do cliente.


  • Christian Terwiesch is a professor of operations and innovation at Wharton and a codirector of the Mack Institute for Innovation Management. He is a co-author (with Nicolaj Siggelkow) of Connected Strategy (Harvard Business Review Press, 2019).

  • Nicolaj Siggelkow is a professor of management and strategy at Wharton and a codirector of the Mack Institute for Innovation Management. He is a co-author (with Christian Terwiesch) of Connected Strategy (Harvard Business Review Press, 2019).
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