Programas de MBA precisam de uma atualização para a era digital

Programas de MBA precisam de uma atualização para a era digital
Programas de MBA precisam de uma atualização para a era digital

O MBA tem sido o programa de educação gerencial por excelência e forneceu gerentes mais prontos e treinados para empresas dos EUA do que qualquer outro programa de pós-graduação. Enquanto os currículos de MBA estão evoluindo para atender às necessidades em constante mudança das corporações, os autores afirmam que o ritmo da mudança deve acelerar para manter o MBA à prova de futuro. Caso contrário, o perigo é o que Scott Cook, fundador da Intuit, descreveu: “Quando os MBAs chegam até nós, temos que treiná-los fundamentalmente – nada do que eles aprenderam os ajudará a ter sucesso na inovação”. Este artigo fornece uma visão dos principais departamentos de um programa de MBA típico e quais mudanças na forma como os negócios são feitos que eles precisam acompanhar.


As corporações americanas mudaram drasticamente nos últimos 40 anos ou mais. Entre as empresas mais valiosas do mundo atualmente estão Microsoft, Meta (Facebook), Apple, Amazon, Tesla e Alphabet (Google). Além da Tesla, que possui Gigafactories, esses nativos digitais usam conhecimento, talento, redes de assinantes e inovação como seus principais ativos. Isso é diferente dos gigantes do século XX – General Electric, U.S. Steel, General Motors, Ford, Goodyear Tire e ExxonMobil – que dependem de terrenos, edifícios, máquinas, armazéns e infraestrutura física para produzir bens físicos. A magnitude dessa mudança sísmica pode ser julgada pelo fato de que, de acordo com nossos cálculos, cada gigante digital do século 21 é pelo menos 10 vezes mais valioso do que um gigante industrial médio do século XX.

Mas essa história não é apenas sobre gigantes digitais. Oitenta por cento das empresas atualmente listadas nas bolsas de valores dos EUA veio a público depois de 1990 e são mais propensos a serem nativos digitais leves, como Airbnb e Uber, em vez de empresas com uso intensivo de ativos, como Alcoa ou Walgreen.

O MBA tem sido o programa de educação gerencial por excelência e forneceu gerentes mais prontos e treinados para empresas dos EUA do que qualquer outro programa de pós-graduação. Enquanto os currículos de MBA estão evoluindo para atender às necessidades em constante mudança das corporações, acreditamos que o ritmo da mudança deve acelerar para manter o MBA à prova de futuro. Caso contrário, o perigo é o que Scott Cook, fundador da Intuit, descrita: “Quando os MBAs chegam até nós, temos que treiná-los fundamentalmente – nada do que eles aprenderam os ajudará a ter sucesso na inovação”.

Algumas das primeiras escolas de negócios foram iniciadas para atender às necessidades das empresas industriais e automobilísticas. Por exemplo, Escola de negócios do MIT recebeu o nome de Alfred Sloan, o ex-CEO da General Motors. Escola de negócios da Universidade da Pensilvânia recebeu o nome de Joseph Wharton, um líder em metalurgia industrial. As escolas de negócios têm sido historicamente organizadas em departamentos estanques, como finanças, contabilidade, gerenciamento de produção e operações, marketing e recursos humanos. Essa estrutura de departamento imita a de uma empresa automobilística ou industrial do século XX.

Durante grande parte do século XX, a lógica dominante dos negócios foi baseada no uso de ativos físicos para produzir bens físicos. Os maiores investimentos foram em máquinas e fábricas. Os custos de produção do produto, compostos por mão-de-obra, matéria-prima, energia e horas de máquina, consumiram a maior parte dos lucros das receitas, deixando margens reduzidas. Os ativos físicos se depreciariam com o uso. O principal papel do gerente, então, era fazer investimentos sábios em ativos físicos, reduzir os custos de produção e extrair o máximo de eficiência do trabalho e do capital físico. Dadas as limitações do transporte de bens físicos por longas distâncias, a maioria das empresas operava em mercados locais, o que implica que vários players em todo o mundo poderiam produzir os mesmos tipos de produtos. Leis de retornos decrescentes aplicado — havia um limite para o que uma máquina ou trabalhador poderia produzir. Quando uma empresa se tornava muito grande ou lucrativa demais, os concorrentes chegavam para produzir bens imitados a preços mais baratos, roubando a participação de mercado e corroendo os lucros.

Negócios digitais desafiar essas regras . Pense no mecanismo de pesquisa do Google, no Facebook da Meta ou no sistema operacional da Microsoft. O custo de atender um novo cliente para cada um é insignificante, então cada dólar de receita flui diretamente para os lucros antes de impostos. Os ativos digitais podem ser usados um número infinito de vezes em lugares infinitos, sem qualquer erosão. De fato, cada uso aumenta o valor do ativo digital devido aos efeitos de rede, levando a aumentar retornos. Os produtos de conhecimento podem ser distribuídos em todo o mundo instantaneamente usando a Internet, de modo que a maioria das empresas digitais compete globalmente. Essa estratégia, combinada com custos variáveis extremamente baixos, implica que poucos jogadores podem abordar com sucesso todo o mercado global. Alguns deles ganham o vencedor leva todos os lucros. Por exemplo, 2020 do Facebook os lucros igualaram a soma dos lucros de 2020 de três gigantes do século XX: Citibank, Walmart e General Motors. Se isso te surpreender, observe que no ano passado, maçã e Microsoft obteve três e duas vezes os lucros do Facebook em 2020, respectivamente. A estratégia dominante passa a ser estabelecer a vantagem do pioneiro, aumentar seu mercado e se tornar o líder global do mercado o mais rápido possível. Em termos contábeis, isso significa: Aumente as receitas em vez de gerenciar custos.

Dado esse histórico, vamos dar uma olhada nos principais departamentos de um programa de MBA típico e quais mudanças eles precisam acompanhar para preparar os alunos para a forma como os negócios são feitos hoje.

Finanças corporativas

As finanças corporativas definem os limites de uma empresa com base em ativos físicos: terrenos, edifícios, armazéns, fábricas, máquinas, estoque e patentes. Com base nos riscos e retornos esperados, ele determina a forma ideal de financiamento desses ativos, usando uma combinação de dívida e patrimônio líquido. O planejamento é baseado em medidas como retorno sobre ativos, período de retorno e taxa interna de retorno.

Uma nova estrutura é necessária para definir a base de ativos reais de uma empresa, incluindo o ativos flexíveis, que agora são a classe de ativos predominante para a empresa, mas estão excluídos dos cálculos financeiros: marcas, vantagem pioneira, tecnologia da informação, talento e estratégia competitiva. Alguns desses ativos nem sequer pertencem legalmente a uma empresa – por exemplo, a rede de 2,8 bilhões de usuários do Facebook, ou equipes de profissionais de marketing e cientistas talentosos que prometem pesquisa e conhecimento das características dos clientes. Além disso, existem ativos físicos que ajudam as empresas a gerar receitas, mas que não possuem, como carros e casas para Uber e Airbnb. Melhorar a definição da base de ativos é essencial para o cálculo adequado do retorno dos ativos, o que melhoraria a seleção de projetos lucrativos – uma marca registrada das finanças corporativas.

A precificação de ativos, outro ramo financeiro, explora os fatores que determinam os preços dos ativos e ações da empresa. Um desafio emergente é criar um modelo que possa explicar as avaliações de trilhões de dólares de gigantes da tecnologia e as avaliações de bilhões de dólares de unicórnios deficitários. Atualmente, esse modelo não existe. Além disso, a precificação de ativos considera os riscos uma característica negativa para os investimentos. Nativos digitais, no entanto, desista prontamente de projetos com lucros certos, mas pequenos, para perseguir projetos altamente arriscados com enorme potencial de lucro. Novos modelos de avaliação que incorporam avanços recentes nas características da empresa melhorariam devoluções de portfólio e preços de fusões e aquisições – as características da precificação de ativos.

Mais e mais pesquisas estão sendo feitas em áreas emergentes e encontrando seu caminho para o ensino em sala de aula. No entanto, uma mudança no atacado para novos modelos permanece indescritível. Isso ocorre principalmente porque os números contábeis usados no ensino baseado em casos permanecem enraizados no passado e permanecem deficientes para atender às novas necessidades. (Mais sobre isso depois.)

Marketing

O marketing tem sido um dos pilares mais fortes das empresas americanas. Modelos de marketing americanos como o quatro Ps (local, preço, produto e promoção) são usados em todo o mundo para marketing produtos físicos, como carros e brinquedos. No entanto, os nativos digitais vendem serviços informativos que são produzidos instantaneamente, distribuídos pela internet e fornecidos aos usuários gratuitamente ou com preços com base em leilões em tempo real. Muitos nunca são anunciados.

Portanto, além da arte e da ciência do marketing tradicional, o profissional de marketing de hoje precisa possuir as habilidades de tecnólogos da informação, cientistas de dados e econometras. Os novos desafios incluem aprender sobre os clientes a partir de seus hábitos de navegação em plataformas digitais e calcular o valor da vida útil da empresa. Novos caminhos de marketing, como influenciadores de mídia social, estão se tornando tão importantes quanto a publicidade tradicional. As funções emergentes dos profissionais de marketing exigem habilidades maiores do que nunca.

Os departamentos de marketing da escola de negócios precisam trabalhar mais de perto com os departamentos de tecnologia da informação, sistemas de informação de gerenciamento e estratégia digital para oferecer programas mais integrados para atender a essas necessidades em evolução.

Gerenciamento de produção e operações

O gerenciamento de produção e operações tem se concentrado tradicionalmente na utilização eficiente de mão de obra e máquinas para produzir bens físicos; uma combinação ideal de matérias-primas; planejamento de estoque; e movimentação suave e ordenada de mercadorias. Uma distinção fundamental entre produtos e serviços físicos é que há um longo cronograma de aquisições, produção, envio e armazenamento de matéria-prima antes que um produto físico chegue ao cliente. Portanto, os bens são produzidos com antecedência e armazenados em antecipação à demanda.

Uma nova linha de pensamento é necessária quando a atividade econômica dominante muda para serviços prestados na web, como Tweets, pesquisas no Google e postagens no Facebook. Esses serviços são produzidos instantaneamente e personalizados de acordo com as necessidades e preferências do usuário – eles não podem ser produzidos ou armazenados com antecedência. A capacidade de fornecer serviços geralmente precisa ser adquirida em tempo real por meio de nuvens. As empresas agora precisam de especialistas em arquitetura de sistemas para melhorar as interações entre aplicativos, bancos de dados e sistemas operacionais.

Como resultado, prevemos uma mudança na formação educacional dos instrutores de MBA. Atualmente, muitos têm experiência em produção ou engenharia mecânica, com graus avançados em gerenciamento de produção e negócios. É provável que vejamos uma mudança em direção a cientistas de dados e engenheiros eletrônicos para treinar melhor os alunos para a era emergente.

Recursos humanos

Os departamentos de recursos humanos e comportamento organizacional estão se afastando da era industrial, quando as organizações eram hierárquicas e o trabalho era apenas mais um fator de produção. Na nova era, a engenhosidade, as ideias e o talento humanos são as peças centrais da criação de valor. A Netflix, por exemplo, tem reescrevi as regras da gestão de recursos humanos.

O desafio emergente, então, é como gerenciar os funcionários talentosos que se tornam parceiros no negócio — não apenas contratados. Como os acionistas, eles se beneficiam diretamente das opções de ações e ações e possuem muito do conhecimento crucial de uma empresa. O conhecimento de um funcionário cresce durante a sua estadia na empresa e, posteriormente, eles o utilizam em outra empresa para obter uma posição melhor ou para iniciar um novo empreendimento comercial. Portanto, a permanência do funcionário em uma empresa é mais como um empreendedor, aumentando o valor de seu capital de conhecimento e menos como um trabalhador assalariado horário.

Além disso, um segmento crescente de trabalhadores não são funcionários formais da empresa, mas são trabalhadores de shows ou freelancers. Sua alocação de trabalho, avaliação de desempenho e pagamentos de incentivos geralmente são tratados por inteligência artificial e máquinas, não gerentes humanos. Por exemplo, os algoritmos gerenciam a alocação de trabalho e o pagamento dos motoristas da Uber.

Finalmente, há uma ênfase crescente na diversidade racial, igualdade de gênero e justiça nas empresas. Os professores estão pesquisando mais essas questões e estão cada vez mais bem preparados para ensiná-las. Os cursos relacionados a questões de imigração, no entanto, não receberam tanta atenção quanto precisam. Imigrantes qualificados papel nas empresas de tecnologia está aumentando, o que significa que as empresas precisam estar mais bem preparadas para lidar com seus reassentamento familiar e assimilação cultural problemas ao cumprir com regulamentações de imigração.

Contabilidade

A contabilidade financeira continua deficiente para a era moderna e é melhor descrita usando o famoso sociólogo William Bruce Cameron dizendo: “Nem tudo o que pode ser contado conta e nem tudo o que conta pode ser contado”.

A contabilidade de hoje trata os investimentos orientados para o futuro em conhecimento e pessoas como uma despesa, não como um elemento básico para a empresa. Em um anterior Artigo da HBR, destacamos que os balanços patrimoniais e as demonstrações de resultados, as duas demonstrações financeiras mais importantes, estão se tornando cada vez menos relevantes para a tomada de decisões dos investidores. As direções futuras para contabilidade incluem o uso de cadeias de blocos para registro instantâneo e verificação de transações. Esse avanço pode abordar a preocupação de que os números contábeis estejam cada vez mais obsoletos, à medida que os relatórios financeiros são produzidos trimestralmente ou anualmente, quando outras fontes fornecem informações de forma instantânea.

Um grande impulso de contabilidade gerencial é determinar os custos de produção, que são divididos em subcategorias, como custos variáveis, fixos, indiretos, diretos ou indiretos. A contabilidade gerencial determina a combinação ideal de recursos para reduzir os custos de produção. Esses conceitos se tornam cada vez menos aplicáveis à medida que as empresas digitais operam em grande parte em uma estrutura de custo fixo com muito poucos custos variáveis. Um desafio futuro para a contabilidade gerencial é determinar quais partes dos custos das empresas digitais são necessárias para apoiar as operações atuais e quais partes melhoram o valor futuro de uma empresa – por exemplo, como dividir os custos de treinamento de funcionários em componentes de manutenção e investimento.

Houve inúmeros debates na profissão contábil em torno dessas questões emergentes, mas, infelizmente, não houve muito progresso. Essa inércia decorre de padrões contábeis praticamente inalterados, que são modificados somente após muita deliberação e afirmações de inúmeras partes interessadas, como advogados corporativos, auditores de empresas, normalizadores, bancos, representantes de investidores e CPAs. A mudança é lenta e, em muitos casos, nunca acontece, como tem sido o caso com contabilização de intangíveis.

* * *

Além das transformações nos departamentos das escolas de negócios, há uma necessidade crescente de quebras de paredes entre os departamentos. Por exemplo, em uma empresa como a Meta, o marketing e a estratégia permeam toda a empresa e não estão sob a alçada de um departamento específico.

Mais importante, a educação em MBA deve continuar evoluindo do aprendizado algorítmico – ensinando respostas predeterminadas a perguntas predeterminadas – para atender ao necessidades de ordem superior das corporações em mudança: criatividade, empatia, liderança, gestão de conflitos, pensamento estratégico, compreensão do progresso tecnológico e disrupção, gerenciamento de crises, resolução de problemas e tomada de decisão dinâmica. Essa prontidão pode ser avaliada facilmente contando quantos MBAs recém-treinados estavam prontos para enfrentar as interrupções causadas pela pandemia de Covid. O ritmo de transformação nos currículos das escolas de negócios que descrevemos diferenciaria os principais programas de MBA dos demais.

 



  • Vijay Govindarajan is the Coxe Distinguished Professor at Dartmouth College’s Tuck School of Business and faculty partner at the Silicon Valley incubator Mach 49. He is a New York Times and Wall Street Journal bestselling author. His latest book is The Three Box Solution. His Harvard Business Review articles “Engineering Reverse Innovations” and “Stop the Innovation Wars” won McKinsey Awards for best article published in HBR. His HBR articles “How GE Is Disrupting Itself” and “The CEO’s Role in Business Model Reinvention” are HBR all-time top 50 bestsellers. Follow Vijay on Twitter and LinkedIn.

  • Anup Srivastava holds Canada Research Chair in Accounting, Decision Making, and Capital Markets and is an associate professor at Haskayne School of Business, University of Calgary. In a series of HBR articles, he examines the management implications of digital disruption. He specializes in the valuation and financial reporting challenges of digital companies. Follow Anup on LinkedIn.
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