Paul Polman, ex-CEO CEO Unilever, diz que buscar a sustentabilidade não é bom o suficiente — o objetivo é muito maior

Paul Polman
Paul Polman

Como uma empresa pode lucrar com a solução dos problemas do mundo, não com a criação deles? O mundo está melhor porque seu negócio está nele ou não? Estas são algumas das questões fundamentais que Paul Polman, ex-CEO CEO Unilever, pede aos líderes empresariais que considerem como as apostas para não tomar medidas diretas aumentam. Novo livro de Polman, Net Positive: Como empresas corajosas prosperam dando mais do que aceitam, ressalta que a sustentabilidade, embora seja uma meta louvável, está longe de ser suficiente. “[I] cada vez mais as empresas estão começando a entender que você precisa ser restaurador, reparador e regenerativo. E isso é realmente o que os líderes positivos da rede fazem.” Líderes positivos líquidos assumem a responsabilidade por seu impacto total no mundo, lideram com transparência e se concentram no longo prazo. Eles visam a liderança cooperativa, não apenas a liderança competitiva, porque os problemas do mundo são tão imensos que está além do escopo e da capacidade de uma única empresa corrigi-los.



Paul Polman, ex-CEO CEO Unilever, desafia os líderes empresariais a se perguntarem se eles se importam com os problemas do mundo – e se eles se importam, até que ponto eles estão dispostos a empurrar suas empresas para ajudar a resolvê-los?

O editor-chefe da HBR, Adi Ignatius, sentou-se com Polman, cujo novo livro é Net Positive: Como empresas corajosas prosperam dando mais do que aceitam, no quarto episódio da nossa nova série de vídeos “O Novo Mundo do Trabalho”, para falar sobre:

  • Como os líderes podem impulsionar agendas ambiciosas de sustentabilidade
  • A importância da transparência corporativa na construção de confiança
  • Como os funcionários podem forçar mudanças de dentro, pois os clientes e a sociedade aplicam pressão de fora.

Visar a sustentabilidade não é suficiente, diz Polman. “As empresas estão começando a entender que você precisa ser restaurador, reparador e regenerativo.”

“The New World of Work” explora como os executivos de primeira linha veem o futuro e como suas empresas estão tentando se preparar para o sucesso. Toda semana, Inácio entrevista um líder de topo em LinkedIn Live — entrevistas anteriores incluídas Satya Nadella, CEO da Microsoft e ex-CEO CEO PepsiCo Indra Nooyi. Ele também compartilha uma visão interna dessas conversas – e solicita perguntas para futuras discussões – em um boletim informativo apenas para assinantes da HBR. Se você for assinante, pode se inscrever aqui.


Transcrição

ADI IGNATIUS: Paul, vamos pular direto. Seu livro é Net Positive: Como empresas corajosas prosperam dando mais do que aceitam. O que significa para um líder de negócios em sua mente ser positivo líquido?

PAUL POLMAN: O que estamos tentando fazer neste livro é realmente fazer uma pergunta simples, Adi: como uma empresa pode lucrar com a solução dos problemas do mundo, não com a criação deles? E a pergunta final que processamos: o mundo está melhor porque seu negócio está nele ou não? E isso vem de uma noção muito simples de que este ano, o Dia Mundial da Superação, que é o dia em que usamos todos os recursos que o mundo pode reabastecer, foi 29 de julho. E depois desse dia, você pode argumentar que estamos roubando das gerações futuras. E esse é um dos problemas com os quais estamos lutando, que é que estamos batendo contra essas fronteiras planetárias, como mudanças climáticas, biodiversidade, destruição e desigualdade. Portanto, a maioria das pessoas ou a maioria das empresas estão no espaço de RSE, responsabilidade social corporativa, o que está sendo menos ruim. Mas quando ultrapassamos tanto esses limites planetários, menos ruim simplesmente não é mais bom o suficiente. “Eu costumava matar 10 pessoas, agora eu mato cinco pessoas. Sou um assassino melhor?” Acho que não.

Então as pessoas dizem, eu preciso ser sustentável, o que não é bom nem ruim. É uma posição muito admirável. Mas cada vez mais, as empresas estão começando a entender que você precisa ser restaurador, reparador e regenerativo. E isso é realmente o que os líderes positivos da rede fazem. Os líderes positivos líquidos têm algumas características que descrevemos no livro.

A primeira é realmente que eles assumem a responsabilidade por esse impacto total no mundo. Eu chamo de impressão total da mão, todas as consequências pretendidas ou não. Onde vemos algumas empresas errando hoje em dia é que elas celebram e anunciam os lados positivos de seu modelo de negócios. Mas quando se trata de minar a democracia, o discurso de ódio ou o vício infantil, eles não querem assumir essa responsabilidade.

Líderes positivos líquidos operam para o benefício a longo prazo dos negócios e da sociedade. Na verdade, eles executam seus modelos, assim como fizemos na Unilever para as partes interessadas. Na verdade, eles acreditam nisso tão fortemente que podem realmente provar que, ao otimizar o retorno de todas as partes interessadas, o que inclui o planeta e as gerações futuras, eles também satisfazem os acionistas, mas não são impulsionados pelos acionistas como seu único objetivo.

E então os líderes positivos líquidos são líderes sociais. Eles entendem que precisam desempenhar um papel cada vez maior na condução de mudanças mais amplas nos sistemas, seja no nível da indústria ou com outros parceiros. Descrevemos isso no livro como um mais um é 11, e são necessários três para dançar o tango.

Então, esses são líderes que são líderes muito orientados por propósitos. Eles valorizam as parcerias. Eles pensam que são multigeracionais. Eles operam com um alto nível de compaixão ou empatia, humanidade, humildade. E é interessante que esses também sejam os líderes que se saíram bem durante essa crise da Covid.

O último ponto a ser mencionado é que esses líderes entendem a importância de fazer isso em todos os lugares, em todas as partes de seus modelos de negócios, em todas as marcas, em todas as operações, e precisam ser consistentes. E cada vez mais, as empresas que são consistentes constroem a confiança necessária para impulsionar a prosperidade.

O que quero dizer com consistência? Não fazer uma declaração você mesmo e ter uma associação comercial defendendo algo diferente. Não usar dinheiro na política para avançar seus próprios objetivos em detrimento da democracia. Trabalhar em direitos humanos, olhar para os salários dos diretores executivos, ter cargos responsáveis em pagamentos de impostos, etc. Portanto, essas são todas as características de um líder positivo líquido.

ADI IGNATIUS: Há uma linha que você usa que é realmente um desafio para os líderes corporativos: “Se uma meta não está deixando você desconfortável, não é agressivo o suficiente”. Fale sobre o que você quer dizer com isso.

PAUL POLMAN: Bem, sim, se muitos dos CEOs jogam para não perder versus jogar para vencer, não podemos simplesmente pagar mais. Um exemplo disso seria a maioria das empresas ainda assumindo compromissos climáticos apenas no escopo um e dois, quando você sabe que 80%, 90% estão no escopo três. Então, só para colocar metas que você pode alcançar, que você pode se safar, mas não é o que a sociedade precisa, não constrói mais a confiança.

Falamos de líderes corajosos no livro, vindos da palavra francesa “coeur”, que é o coração tanto quanto a cabeça, trazendo a humanidade de volta aos negócios. E esses líderes são tão fortemente orientados por objetivos que entendem que é desconfortável estabelecer metas que você não sabe como alcançar, mas que são necessárias.

É desconfortável assumir a responsabilidade pela impressão total da mão que você tem na sociedade. É desconfortável trabalhar com outras pessoas quando você não está totalmente no comando e não consegue definir a agenda ou pode ter que ouvir algumas verdades inconvenientes. Então é preciso coragem. Isso vem desse senso de propósito mais forte. Também vimos isso na Unilever, onde estabelecemos 50 metas. Fiquei com a impressão de que quanto mais somos abertos e transparentes com o que fazemos, melhor, daí os 50 alvos. Construímos essa confiança e transparência. Como esses alvos eram audaciosos, também dissemos: “Não sabemos como chegar lá, francamente. E uma coisa é certa, não podemos fazer isso sozinhos.” Então isso construiu uma quantidade incrível de boa vontade, portas abertas. E acho que isso foi parte das razões pelas quais, no GlobeScan e em outros estudos, éramos continuamente vistos como a empresa mais confiável, mesmo bem à frente de alguns deles, como a Patagônia. Acho que compensa trabalhar nisso.

E então há algo que eu sempre me lembrei, um ditado, que diz: “Se você alcançar as estrelas, você não acaba com lama em suas mãos”. Por isso, estabelecemos metas audaciosas de dissociar completamente nosso crescimento do impacto ambiental muito antes de se tornar popular, descarbonizando nosso próprio uso de eletricidade, atingindo 1 bilhão de pessoas, melhorando sua saúde e bem-estar. E, francamente, algumas dessas metas alcançamos ou ultrapassamos, e algumas delas, ficamos um pouco aquém. Mas quando ficamos aquém, provavelmente estávamos 10 vezes melhores do que a trajetória em que estávamos em um cenário de negócios como de costume.

ADI IGNATIUS: Vamos olhar para o seu tempo na Unilever. Você definitivamente fez algumas coisas audaciosas. Você se comprometeu a dobrar a produção enquanto cortava pela metade as externalidades que a empresa produz. Você acabou com a orientação de ganhos de curto prazo. Você irritou muitos gestores de fundos de hedge. Quais partes do manual da Unilever você recomendaria? E o que você não recomendaria, tendo vivido isso?

PAUL POLMAN: Bem, para usar sua palavra, não é ruim “irritar” algumas pessoas. Você precisa fazer escolhas e não está realizando um concurso de popularidade aqui. Você precisa fazer o que é certo e certo para o negócio. E acho que uma das coisas que tem sido muito poderosa para nós é voltar ao núcleo, voltar à história da empresa, por que ela foi fundada, que estava tornando a higiene comum na Grã-Bretanha vitoriana, e Lord Lever começou a empresa. Um em cada dois bebês não conseguiu no primeiro ano. Então, traduzimos isso em tornar a vida sustentável comum, adaptando isso às necessidades atuais. Então, encontrar esse propósito é uma coisa muito importante, e também vimos que, apoiados por dados, que as empresas que são impulsionadas por um propósito mais forte, modelos de longo prazo, colocando a sustentabilidade no centro, em geral, superaram significativamente seus grupos de pares.

A segunda coisa que eu diria, voltando para os acionistas. Faça o foco a longo prazo para resolver problemas como mudança climática ou segurança alimentar e desigualdade. Não podemos fazer isso na corrida de ratos de relatórios trimestrais. Então, ao sair desse relatório trimestral e mover a compensação para o longo prazo, isso por si só não era tão heróico. Acho que era realmente para mudar os limites. Os comportamentos das pessoas são decididos pelos limites que elas precisam operar. E então a Unilever havia sido vítima, como tantas outras empresas, desse comportamento de curto prazo. E é isso que temos que mover. Eu certamente recomendo isso para outras empresas. Mudar para esse modelo de várias partes interessadas e assumir a responsabilidade pela impressão total da sua mão abriu muitas portas, criou muitas oportunidades, criou uma mentalidade expansionista em vez de diminuir a mentalidade, estabelecendo essas metas e operando com transparência.

Lamentavelmente, emitimos dois relatórios de direitos humanos com muitos pontos importantes lá. E eu esperava que outros emitiriam relatórios de direitos humanos, mas isso não aconteceu. As pessoas ainda estão preocupadas que estejam expostas. De fato, mesmo que você tenha esses problemas, falar sobre isso os resolverá mais rapidamente, iluminá-los e criar essas parcerias. Portanto, seja transparente se você quiser construir essa confiança.

E isso me leva ao último ponto, que diz que, em última análise, precisamos dessas transformações maiores. Como você consegue tirar plásticos dos oceanos? Como você impede o desmatamento? E algumas dessas coisas, nenhuma empresa pode fazer isso sozinha. Então, você precisa dessas parcerias mais amplas e precisa adotá-las.

ADI IGNATIUS: Então você fala sobre um mundo com várias partes interessadas e cada CEO fala sobre isso, a mesa redonda de negócios trouxe isso à tona. Estamos aí? As pessoas estão vivendo à altura disso ou estamos apenas falando sobre isso?

PAUL POLMAN: Bem, é uma mistura. Eu costumava presidir a câmara de comércio internacional, até o ano passado e que 48 milhões de empresas e a realidade é que a maioria delas estão no espaço RSC. Alguns tentam mudar para a sustentabilidade, mas muito poucas empresas, a Unilever também não incluída, estão na rede positiva. Existem marcas registradas do comportamento positivo líquido, mas ainda não de forma consistente.

Mas acredito que os negócios estão se movendo por muitos motivos, especialmente em coisas como mudanças climáticas. Se você agora administra uma empresa, terá os efeitos das mudanças climáticas mais provavelmente em seu PNL do que não, em cadeias de suprimentos interrompidas, desastres naturais e muitas outras coisas. De fato, Covid não era apenas uma doença, mas um resultado direto da destruição da biodiversidade. É difícil argumentar que isso não nos custou muito dinheiro.

Também estamos vendo o movimento do mercado financeiro, onde agora temos metade do dinheiro do mundo sob gestão, fazendo promessas de tornar suas carteiras líquidas zero. Uma das maiores alianças que surgiram em Glasgow foi a Glasgow Financial Alliance em zero líquido, que agora é de US $130 trilhões sob gestão. Qualquer proposta de acionista que venha dos gestores de ativos está, na verdade, mais no ESG agora do que no desempenho puramente financeiro. E então os governos estão se movendo, se gostamos ou não. Antes da Covid, 20% dos governos assumiram compromissos líquidos zero. Agora temos 90% da emissão de carbono sob compromissos líquidos zero. E você vê o European Green Deal. Acabamos de anunciar em Glasgow, o estabelecimento do conselho de padrões sustentáveis. Então, está chegando.

E se isso ainda não for suficiente para as empresas começarem a se mover, ouça seus próprios filhos ou funcionários. Em todas as empresas, agora existe uma Greta Thunberg. Nunca vimos tantas paralisações ou opt-outs em termos de não querer trabalho para essas empresas, ou sair deliberadamente. E isso seria inédito há alguns anos. Agora é a ordem do dia. Então, cada vez mais você vê empresas com marcas como a Microsoft recapturando carbono desde 1975, como o Walmart protegendo 50 milhões de acres de terra ou 1 milhão de milhas quadradas de oceano. Nestlé, indo para a agricultura regenerativa. Na verdade, a Interface eu vi outro dia saindo com um ladrilho que absorve carbono. Google, tentando usar os algoritmos para tirar negadores do clima ou falsa ciência de suas plataformas. Essas são todas as características iniciais do positivo líquido, mas requer consistência.

Você vê algumas empresas nos EUA assumindo enormes compromissos de serem líquidas zero, e elas devem ser aplaudidas por isso, mas então elas ainda pertencem a associações comerciais que pressionam os dickens para não aprovar o projeto de lei de reconciliação porque tem um aumento de impostos por trás disso. Portanto, ainda há trabalho a fazer, se eu puder ser honesto.

ADI IGNATIUS: Com seu livro e sua base atual, Imagine, acho que seu objetivo é capacitar líderes e construir uma coalizão. Mas você está pedindo muitas coisas. Promessas de sustentabilidade, promessas de amplo engajamento das parte interessada, proteção da democracia, envolvimento em outras questões sociais. Imagino que alguns CEOs dissessem: “Não posso fazer tudo. E minha diretoria, eles não vão nos apoiar nos envolvermos em tudo.” Então, qual é o seu conselho? Existe um lugar para começar?

PAUL POLMAN: Bem, Mandela disse que nunca parece possível até que seja feito. Os CEOs são capazes de lidar com muitas bolas. Você não pode mais dizer, hoje em dia, vou me esforçar para conseguir um melhor equilíbrio de gênero na minha empresa, mas ainda não me importo com pessoas de cor ou pessoas com deficiência. Simplesmente não funciona mais. Você não pode dizer que vou ser sustentável aqui e destruir o mundo em outro lugar. Simplesmente não funciona mais. Você tem que integrar isso. E, na verdade, o bom é que ele está se movendo rapidamente, Adi, do gerenciamento de riscos ao gerenciamento de oportunidades. Na Covid, gastamos $17 trilhões para salvar vidas e meios de subsistência. O FMI estima que, ao longo desta década, perdemos $27 trilhões na economia global em valor. As pessoas começaram a perceber que você não pode ter pessoas saudáveis em um planeta insalubre, mas também perceberam que o custo de não agir é significativamente maior do que o custo de agir.

Onde quer que você olhe, seja na transformação dos sistemas de alimentação e uso da terra, ou transformação de energia, que tem coisas difíceis de fazer e eu não estou menosprezando isso, mas o custo de não agir, sendo maior do que o custo de agir torna atraente, mesmo para os partidários obstinados de Friedman, se eu puder diga dessa forma.

ADI IGNATIUS: Você falou sobre o poder dos funcionários, a capacidade de sair. Mas vamos conversar no dia-a-dia. Se uma empresa não está cumprindo o propósito ou a declaração de missão estabelecida, o que os funcionários podem fazer a não ser sair ou sair e levar seus talentos para outro lugar? O que eles podem fazer para tentar levar a empresa a fazer mais?

PAUL POLMAN: Bem, o que está muito claro é que, pequeno ou grande, você não pode ser uma empresa sustentável se não for sustentável. Você não pode ser uma empresa orientada por um propósito se não for proposital, encontrando seu propósito, lutando por coisas em que acredita, sejam nossos filhos ou gerações futuras. Então viva o que você prega. E essa é a primeira coisa que os funcionários podem fazer. Educar-se sobre os objetivos de desenvolvimento sustentável, em algumas dessas questões, tornar-se uma pessoa ou empresa de fora para dentro versus um de dentro para fora. Mark Twain disse bem quando disse os dois momentos importantes da vida: o momento em que você nasceu e o momento em que descobriu por que nasceu. E acho que isso é verdade para todos nós. Os funcionários têm uma escolha e isso está sendo cada vez mais exercido.

Algumas pessoas nos disseram que a maior greve depois da Covid [foi] onde milhões de funcionários não querem voltar ao trabalho. Eles querem trabalhar. Eles querem fazer algo significativo e chegaram à conclusão de que querem trabalhar para empresas onde possam alcançar algo maior do que apenas eles mesmos e pertencem a algo maior que, de outra forma, não podem criar. Então, eles têm a opção de trabalhar para essas empresas e cada vez mais exercitam isso. E então, dentro das próprias empresas, a maioria das decisões são tomadas em níveis mais baixos, quando a administração ainda não chegou lá. Eu entendo que alguns deles demoram um pouco mais para se mover, mas começam a convencê-los, começam a entender as barreiras que entram no caminho para a gestão e vêm com soluções construtivas. 60% da transição energética que precisa acontecer pode ser feita hoje com a tecnologia disponível e é realmente mais barata do que as alternativas que a maioria das empresas está usando. A JUST Capital está provando que executar esses modelos com propósito no núcleo é mais lucrativo.

E então, obviamente, você tem a oportunidade de enviar sinais do mercado. 95% dos consumidores, sendo tudo igual, querem comprar de empresas que têm um propósito no núcleo, que são orientadas por objetivos. Se você puder trazer mais desses sinais para a empresa, isso é importante. Tantas áreas diferentes, começando com você mesmo, começando pela conscientização, optando pelas empresas para as quais você deseja trabalhar. Eu quero dizer recusa também. Isso é muito importante. Nunca pensei que veria o dia em que as pessoas sairiam das empresas. Não se ouviu falar de cinco anos atrás. Agora você vê toda semana ou a cada duas semanas, alguém saindo de uma empresa, seja no Facebook por assédio sexual, ou Netflix para filmes que não passam mais no teste. Ou o Google, por não assumir compromissos climáticos com rapidez suficiente. Ou a Wayfair, entregando colchões na fronteira onde as crianças se separam dos pais. E a lista continua. Este é realmente um momento de ativismo, e os CEOs são muito sensíveis a isso.

Para a maioria das empresas, metade de sua força de trabalho já será Millennials ou Gen Z, e eles são seus futuros líderes e CEOs. Portanto, [a necessidade de prestar] atenção a eles é significativamente maior. E se eles ainda perderem o barco, o que alguns fazem, então ouça seus filhos. Uma das principais razões pelas quais vemos as empresas de combustíveis fósseis mudando de forma mais agressiva é que as crianças as reprimem. Então essa pressão está lá. Use-o com inteligência, use-o com sabedoria, use-o de forma construtiva e você pode começar a mudar de empresa tanto de dentro para fora quanto de fora.

ADI IGNATIUS: Na verdade, solicitamos algumas perguntas do nosso público antes disso. Quero perguntar agora: como é a liderança positiva líquida em uma situação em que a motivação da equipe é baixa e a incerteza no trabalho é alta?

PAUL POLMAN: Bem, a motivação da equipe é baixa e a incerteza no trabalho é alta. Pode haver sinais de que a empresa não está funcionando muito bem ou que você não está se adaptando ao ambiente em constante mudança. Você sabe, sempre há exceções lá de que você está em um negócio que está ficando obsoleto rapidamente, mas basicamente, você precisa voltar ao núcleo. O que fizemos na Unilever foi voltar ao núcleo da empresa. Muitas vezes, é aí que está a resposta. Você descobre que isso cria a consciência do que o mundo precisa, ligando as pessoas aos objetivos de desenvolvimento sustentável, assumindo uma missão mais ampla.

Quando vim para a Unilever, os dados também não eram muito bons. A empresa havia perdido o movimentação de $55 bilhões para $38 bilhões. Tornou-se curto prazo. Perdeu seu mojo, mas ao nutrir o núcleo, antes de estimularmos o progresso, trazendo de volta essas responsabilidades mais amplas, esse propósito mais amplo de abordar de forma lucrativa essas questões das pessoas e do planeta, levamos alguns anos, mas mais rápido do que pensávamos para trazer nossas pontuações de engajamento de volta e se tornar o marca do empregador.

No final, na Unilever, tínhamos 2 milhões de pessoas se inscrevendo para nós todos os anos, o terceiro maior depois do Google e da Apple no LinkedIn. E na maioria dos países em que estávamos operando, nos tornamos novamente empregadores preferidos. Então, trabalhar nisso e liberar essa enorme energia que é aproveitado para uma organização ainda é a melhor maneira de seguir em frente. Você precisa fazer com que todos realmente se envolvam por trás de algo maior do que esse curto prazo ou perseguindo os alvos. Você não quer se tornar um Wells Fargo ou GE ou um Boeing que sucumbiu à primazia dos acionistas. E isso, francamente, não funciona.

ADI IGNATIUS: Também falamos muito no programa sobre o local de trabalho do futuro, como ele será, como deve ser. Em uma estrutura líquida positiva, como deve ser o futuro local de trabalho?

PAUL POLMAN: Bem, na verdade, eu quero tomar um rumo diferente ao responder isso porque todos nós podemos fazer nossa especulação de quantas pessoas querem trabalhar em casa e quantas pessoas querem trabalhar em escritórios e como você distribuiu trabalho e ambientes diferentes. É verdade que a maioria das pessoas agora se acostumou a um trabalho flexível. Eles se acostumaram a mais capacitação. Também vimos que isso está relacionado a aumentos de produtividade que não achávamos possíveis. Mas eles também querem estar mais envolvidos. Você sabe, a maioria dos CEOs reconhece que precisam reexaminar os arranjos de trabalho flexíveis. Mas muito poucas pessoas consultam seus funcionários para fazer isso. Então, à medida que decidimos o futuro do trabalho, eu o levaria um pouco para um nível diferente. Eu acho que é um relacionamento mais maduro, menos hierarquia, um nível mais humano, mais alto de consciência, espero que seja mais inclusivo. Um ambiente onde combatemos um dos problemas mais urgentes, que é a desigualdade, onde temos redes de segurança social em nossos modelos de negócios que dão a todos uma chance.

Acho que se a Covid fez uma coisa é mostrar uma luz ou uma lupa sobre as deficiências da sociedade. Então, se queremos ter essas forças de trabalho engajadas, se quisermos reparar o capitalismo, se quisermos dobrar uma curva para onde ele precisa ir, precisamos ter um contrato diferente. Algumas pessoas chamam isso de transição. Eu só chamo isso de uma sociedade justa. E estamos longe disso, estamos longe disso. O capital humano foi despriorizado sob o capital financeiro. E isso simplesmente não funciona a longo prazo. E certamente não nos deu os resultados que estamos atrás, essa enorme polarização na sociedade. Cada vez mais pessoas excluídas. A lacuna dos que têm e os que não têm está aumentando. Não é de admirar que você tenha os problemas mentais e de saúde nos níveis que vimos. As pessoas realmente estão preocupadas.

Cinquenta e seis por cento dos jovens estão preocupados com o futuro. Na verdade, eles estão com medo e desesperados com o futuro. Vinte e cinco por cento não querem mais ter filhos. Essas são estatísticas sérias. Então, espero que tenhamos um contrato diferente com a humanidade de qualquer maneira que descobrirmos como trabalhar. E esse é um contrato que tem que ser baseado em dignidade e respeito, que tem que ser baseado na equidade. E tem que ser baseado na compaixão.

Então, à medida que reconstruímos melhor em termos de ecologização e torná-lo mais sustentável, temos que pensar sobre esse novo contrato social que é desesperadamente necessário, e começa com a saúde. Essa é uma das coisas que eu nunca entendi em seu país, onde você tem os cuidados de saúde mais caros, onde sua expectativa de vida diminui e onde uma porcentagem muito alta da população não está incluída. Isso chega à fronteira de não ser humano. Isso faz parte de um contrato social para trazer a humanidade de volta ao trabalho.

Eu gostaria de pensar sobre isso nesses termos. E sabíamos que nosso contrato era com nosso próximo ser humano. Então, se alguém usa a tecnologia um pouco mais do que outro, ou fica em casa um pouco mais frequentemente do que os outros é realmente trivial, mas a energia que você desbloqueará, o engajamento que você obterá ao se concentrar nesses drivers certos é precioso.

ADI IGNATIUS: Tive uma conversa há alguns anos com o CEO de uma grande empresa, e você reconheceria o nome do CEO. E estávamos falando sobre cobertura de saúde, e ele apenas disse: “É ridículo que eu esteja carregando os custos de saúde nos livros. Não tenho interesse em fazer isso. Não faz sentido.” Eu disse: “Bem, por que você não diz isso publicamente?” Ele disse: “Eu não posso. Eu simplesmente não posso.” Você critica a abordagem americana da saúde. Somos incapazes de ter uma discussão racional sobre isso.

PAUL POLMAN:É por isso que você precisa de CEOs corajosos. E é por isso que você tem CEOs que não acreditam em mudanças climáticas. Então, quando você vai ao banheiro, eles falam depreciatoriamente de igualdade de gênero. Então você tem que chamá-los. Ou você tem a coragem de falar sobre isso em público e defender sua posição, ou não, esse absurdo tem que parar.

O que me preocupa mais é a grande irresponsabilidade que é retratada na organização, onde 75% dos CEOs pensam que são devidamente orientados e tudo mais. Mas se você perguntar aos funcionários, chegará a apenas 30%. É essa inconsistência, essa falta de liderança. Nós realmente temos um vácuo de liderança agora no mundo. E isso vem da falta de escuta, que é onde começa. E isso vem da falta de engajamento. E é por isso que em nosso livro, Positivo líquido, começamos com o primeiro capítulo, “Você se importa?” e o que é preciso para ter uma transformação de liderança. Você não pode ter uma transformação da empresa sem uma transformação de liderança e não pode ter uma transformação mais ampla do sistema sem a transformação da empresa, mas ela começa com essa transformação de liderança.

ADI IGNATIUS: Então você estava na berlinda, você foi o CEO da Unilever por 10 anos. Eu diria que o papel de um CEO certamente mudou a partir disso. Em termos simples e claros, qual é o papel do CEO principalmente hoje?

PAUL POLMAN: Bem, o papel do CEO mudou drasticamente. Em primeiro lugar, temos as questões mais amplas que precisamos abordar, como mudanças climáticas e desigualdade, as mais importantes. Isso ocorre em um momento em que a política não está funcionando bem porque não abordamos essas questões importantes. Vemos populismo, nacionalismo, xenofobia. Vemos o enfraquecimento da democracia desde a Covid em cerca de 70 países do mundo. Assim, os CEOs se tornaram líderes sociais e, como essas questões são tão grandes, os CEOs também precisam pensar muito mais sobre liderança cooperativa e não em liderança competitiva.

Existem muitas dessas questões que precisam ser abordadas em um nível superior, questões que dizem respeito ao futuro da humanidade que precisam ser trabalhadas em conjunto. Então, esses trabalhos se tornaram mais complicados. Não há dúvida sobre isso, mas também é mais gratificante se você fizer a coisa certa. Do caos em que estamos agora vem a clareza, e está claro para mim, pelo menos, que os CEOs precisam adaptar a maneira como desenvolvem suas estratégias, lideram suas empresas, pensam sobre seus papéis e responsabilidades dentro de uma organização. Tudo isso está evoluindo. Algumas habilidades básicas sempre permanecerão – ética do trabalho árduo, inteligência básica, algumas individuais na estratégia – mas esses valores humanos estão aumentando significativamente, e o papel social mais amplo está definitivamente aumentando.

ADI IGNATIUS: Paul, quero terminar com algumas perguntas que faço ao nosso convidado toda semana. A primeira é se você estaria disposto a compartilhar um ponto de virada, um momento crucial em sua vida que realmente fez de você quem você é, quem você se tornou um líder, para o bem ou para o mal.

PAUL POLMAN: Acho que evoluímos toda a nossa vida e espero ainda evoluir e me tornar uma pessoa melhor à medida que avanço. Onde eu nasci, meus pais, como eles se colocaram ao serviço dos outros, eles nasceram na guerra. A educação foi privada deles. Eles se colocaram ao serviço de seus filhos. Eles queriam que tivéssemos educação. Eles queriam paz na Europa. Meu pai literalmente trabalhou até a morte com dois empregos. Eles foram ótimos modelos até certo ponto.

E quando eu estava em Newcastle, vi pela primeira vez o desemprego de segunda geração com construção de navios, aço e carvão indo de barriga para cima. Depois escalei o Kilimanjaro com oito pessoas cegas e um grande amigo meu, Erik Weihenmayer, o que me fez começar o Kilimanjaro Blind Trust, que agora é uma das nossas fundações e tem 25.000 crianças cegas em escolas na África Oriental, o que me mantém humilde. Eu estava no Taj [Hotel] quando o terrível ataque terrorista aconteceu, e vi as vidas sendo perdidas ao nosso redor e como isso é precioso, mas também qual é o preço da pobreza e manter as pessoas excluídas de participar. Mas também a bondade, novamente, naquela noite de todas essas pessoas nos ajudando depois.

Eu fazia parte dos objetivos de desenvolvimento sustentável, quando Ban Ki-moon teve a coragem de me pedir para ajudar a desenvolvê-los, esses famosos 17 objetivos, e passamos dois anos e meio ouvindo todas as partes da sociedade. Tudo isso cresce em você e chega um momento em que você descobre que teve sorte de ter ganhado o bilhete de loteria da vida e não fez nada por isso. Se eu não tivesse nascido na Holanda, onde recebemos educação gratuita, não estaria falando com você. Então, se você ganhou o bilhete de loteria da vida, você pertence a 5% da população mundial, você tem que se colocar ao serviço dos outros 95%. É seu dever, sua obrigação. Caso contrário, qual é a sensação de estar aqui. Esperamos que todos esses cadinhos continuem a nos evoluir e nos tornem seres humanos melhores enquanto estivermos aqui.

ADI IGNATIUS: E a última pergunta que quero fazer é, em sua mente, qual é a chave ou qual é o segredo da inovação?

PAUL POLMAN: Qual é o segredo da inovação? Acho que o mais importante é a mente curiosa e estar em contato com a realidade, ver a realidade nos olhos, estar conectado ao mundo exterior, fazer empresas de fora para dentro versus de dentro para fora. Muitas empresas estão de dentro para fora. Eles se tornam obcecados por si mesmos e embaralham o papel de um escritório para o outro. Então, a pergunta que publicamos no livro é, você se importa? E esse forte senso de propósito para resolver esses problemas sociais desafiadores. Requer esse forte senso de propósito, mas precisávamos fazer uma barra de sabão que estava usando um terço da água porque nos mercados em desenvolvimento, não há mais água, mas limpe melhor e foi o que fizemos com o Lifebuoy.

Precisávamos criar limpadores de vaso sanitário para mercados emergentes que tinham usos diferentes. Shampoos sem água, detergentes que não precisavam de enxágue, o que é uma tremenda perda de uso de água. Esses são grandes desafios para empresas como a Unilever. Eles podem parecer mundanos para você, mas você faz isso porque é conduzido. Você é movido por esse dever mais amplo para com a sociedade e servir essas pessoas que são deixadas para trás. Então vem de, você se importa? E vem de um forte senso de propósito e uma mente curiosa.

ADI IGNATIUS: Então, Paul, quero agradecer por se juntar a nós. É sempre inspirador e instigante ouvir suas palavras. Paul Polman é o autor de Net Positive, como as empresas corajosas prosperam dando mais do que aceitam. Paul, obrigado por se juntar a nós.

PAUL POLMAN: Obrigado Adi, e espero vê-lo em breve novamente.


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