Paul Hudson, CEO da Sanofi, fala sobre a cultura da empresa em um escritório distribuído

Paul Hudson
Paul Hudson

Para o episódio 3 da série de vídeos da HBR “O Novo Mundo do Trabalho”, o editor-chefe Adi Ignatius senta-se com o CEO da Sanofi, Paul Hudson, para discutir o bem-estar no local de trabalho do futuro e como a cultura corporativa pode prosperar em um escritório distribuído e híbrido. Hudson dirige uma das maiores empresas farmacêuticas do mundo e acredita que o dever das organizações de cuidar da saúde dos funcionários vai além da segurança e inclui seu senso de propósito e realização. ” Podemos não ser sua família literalmente”, diz ele, “mas nós nos importamos que você seja a melhor versão de si mesmo.


Paul Hudson, chefe de uma das maiores empresas farmacêuticas do mundo, diz que os líderes precisam sentar e ouvir com mais frequência.

O editor-chefe da HBR, Adi Ignatius, sentou-se com o CEO da Sanofi no terceiro episódio de nossa nova série de vídeos “O Novo Mundo do Trabalho”, para falar sobre:

  • Como impulsionar uma forte cultura corporativa em uma era híbrida e dispersa
  • Como pode ser o escritório do futuro
  • Por que as empresas têm o dever de ajudar os funcionários a alcançarem o melhor de si.

Funcionários talentosos, diz Hudson, “esperam dizer exatamente o que pensam em um determinado dia”, e isso é ótimo.

“The New World of Work” explora como os executivos de primeira linha veem o futuro e como suas empresas estão tentando se preparar para o sucesso. Toda semana, Inácio entrevista um líder de topo em LinkedIn Live — entrevistas anteriores incluídas Satya Nadella, CEO da Microsoft e ex-CEO CEO PepsiCo Indra Nooyi. Ele também compartilha uma visão interna dessas conversas – e solicita perguntas para futuras discussões – em um boletim informativo apenas para assinantes da HBR. Se você for assinante, pode se inscrever aqui.


Transcrição

ADI IGNATIUS: Paul, é ótimo ter você. Então, vamos começar com a segurança no local de trabalho, especialmente porque você está representando a Sanofi. Nos EUA, mais e mais empresas estão exigindo vacinação como condição para o emprego. Para muitos trabalhadores, o prazo está se aproximando rapidamente. Eu adoraria ter uma visão mais ampla sobre como deve ser um ambiente de escritório saudável agora e no futuro?

PAUL HUDSON:É uma excelente pergunta. Muitas pessoas estão tentando responder a isso. Somos uma organização científica, somos uma empresa de saúde, somos uma empresa de vacinas. Então, para nós, talvez até mais do que muitos, analisamos criticamente todos os dados. E enquanto fazemos isso, recomendamos e pedimos a todos na empresa e fora da empresa também – amigos, familiares e além – que simplesmente sejam vacinados. É o melhor caminho que você pode seguir. Temos sido muito encorajadores em toda a nossa organização global. Reconhecemos que orientações, leis e coisas diferentes são ligeiramente diferentes dependendo do país. Mas se você tiver a chance, seja vacinado. Isso torna o local de trabalho mais seguro possível, e é exatamente aí que começaríamos.

ADI IGNATIUS: E só para maior clareza, onde está a Sanofi agora em termos de produção de vacinas Covid com parceiros? Onde você está agora com tudo isso?

PAUL HUDSON: Estamos nisso desde janeiro, mesmo antes da OMS declarar uma pandemia, e estamos nos esforçando muito para levar uma vacina. Vai ser um reforço. Obteremos dados em dezembro. Temos executado um programa de mRNA e temos feito até meio bilhão de doses para a J&J, Moderna, Pfizer, BioNTech. Então, temos estado all-in como uma empresa de vacinas, como uma empresa de saúde voltada para fins específicos. E para ser honesto, nosso pessoal realmente não parou desde que essa coisa começou, nem o farão até que voltemos ao normal.

ADI IGNATIUS: Deixe-me empurrá-lo um pouco mais sobre essa questão do que é um ambiente de escritório seguro e saudável. Eu suspeito que esta pode não ser a última vez que falamos sobre como nos proteger de coisas como a Covid. Você falou sobre a necessidade de vacinação, mas além disso, o que estamos aprendendo sobre o que é um consultório saudável? Quais são os mandatos que as empresas precisam fazer? O que as pessoas precisam fazer? O que as equipes precisam fazer?

PAUL HUDSON: Você quer dizer, literalmente, saúde e segurança? Porque vamos além disso, certo, para a resiliência e proteger nosso povo mentalmente, o que é um assunto ainda maior. Estamos comprometidos em primeiro lugar, ser vacinados. Em segundo lugar, tome todas as melhores precauções possíveis no ambiente de escritório.

Depois de ir além disso, você começa a ver como operar. E acho que todos nos lembramos quando todos mudamos para o Zoom no início, demonstramos que poderíamos operar remotamente. Mas poderíamos colaborar? Poderíamos inovar? Vamos descobrir mais tarde, porque nossos ciclos de inovação são longos, se conseguimos fazer isso, mas a parte de colaboração que perdemos. E aquele pouquinho no corredor entre as reuniões, aquele pouco de acasalamento mais frio, não é apenas pelas oportunidades que vêm com isso, mas sejamos honestos, é também ter um momento para checar um com o outro. Como está indo? Você parece um pouco cansado, como está? Percebi que você parecia quieto na reunião. Você não configura um Zoom para informar como alguém está se sentindo depois de um Zoom. Talvez devêssemos.

Mas acho que o que é realmente interessante para nós é como criamos esses momentos à medida que as pessoas começam a voltar no modo híbrido, para serem mais empáticas, mais compreensivas, mais atenciosas. Tivemos vislumbres da vida das pessoas, através do Zoom: o cachorro pulando na mesa, a criança clamando pela atenção dos pais. E não devemos simplesmente virar direto para trás. Quando entramos no híbrido, vamos nos importar tanto. Acho que será importante para o bem-estar físico, o bem-estar mental das pessoas e para cumprir a agenda de crescimento e as estratégias de nossa empresa e de outras empresas também.

ADI IGNATIUS: Então, você está em Paris. Presumivelmente, você está na sede. Quantos dias por semana você tem pessoas entrando? As pessoas podem escolher em que dias chegam?

PAUL HUDSON:. Bem, para mim durante a maior parte da pandemia, mudei-me para Paris no verão de 19. E lembro-me de dizer à minha família: “Eu realmente não preciso de um escritório em casa porque estarei no escritório e viajarei”. E então, apenas alguns meses depois, estou trabalhando na mesa da cozinha e ouvindo que minha voz está muito alta e estou no caminho. E estávamos todos lá, tínhamos três adolescentes ou um pouco mais velhos, competindo por Wi-Fi. Não foi o momento mais fácil. Então, comecei a voltar um pouco mais cedo. Mantivemos nossos escritórios abertos para as pessoas, algumas pessoas estavam em apartamentos muito pequenos que precisavam de um pouco de espaço para sair e ter um lugar para ir. Então, fizemos tudo isso, mas volto praticamente todos os dias.

Mas nossa expectativa é que as pessoas façam dois, três, quatro dias, o que parece certo para elas, suas próprias circunstâncias. Acho que você precisa criar um ambiente onde possam se atualizar. Um controle remoto 100%, não dá isso. Então, vamos aprender, certo? A partir de agora, ninguém realmente tem a imagem completa, a resposta completa, mas nos sentimos bem sobre onde estamos.

ADI IGNATIUS: Eu concordo com você. Acho que esses encontros não planejados não são apenas estimulantes, mas provavelmente geram ideias e aprendem uns com os outros. Mas nem sempre é fácil convencer as pessoas disso. Quero dizer, parece mais as pessoas como uma espécie de crença ou preconceito. Não é demonstrável que, se você estiver no escritório, algo benéfico acontecerá, porque vimos que a produtividade é boa para os trabalhadores do conhecimento que trabalham em casa, talvez até em ascensão.

PAUL HUDSON: Não tenho certeza se concordo 100% porque existem algumas funções que são muito mais fáceis de ajudar, se você está trabalhando em uma função muito transacional em que sua produtividade é medida por, digamos, um ticket resolvido. Se você estiver em um help desk ou algo que tenha um ponto de prova muito definido no final de um dia, uma semana ou um mês.

Acho que em indústrias lideradas por relacionamentos, indústrias científicas, onde essa serendipidade cria muito em termos de um ambiente de alto desempenho, um ambiente atencioso, um ambiente cientificamente inovador, você não pode tirar essa chance. Você simplesmente não pode fazer isso. E eu ouvi o que você disse antes de outras pessoas, mas é engraçado, quando as pessoas começam a voltar pela primeira vez e você as encontra em um corredor, elas literalmente se iluminam com entusiasmo porque não viram muitas pessoas, rostos diferentes, agora estão trabalhando com colegas que nunca conheceram pessoalmente antes. É realmente fascinante ver com que rapidez a energia volta e, de fato, o que isso traz para eles. Então, é intangível, estou com você. Então, um pouco mágico também.

ADI IGNATIUS: Você é uma empresa multinacional, muito global, a sede é Paris, mas tenho certeza que você está distribuída por todo o lugar. Muitos de nós costumávamos pensar na cultura como algo que acontecia no escritório, aconteceu na sede, mas eu adoraria ouvir você falar sobre ter uma força de trabalho distribuída, provavelmente entre países, em vários idiomas, mas também agora em um ambiente híbrido onde às vezes você não está lá às vezes: O que Significa então? Como você impulsiona cultura? Como você sustenta a cultura? Como você garante que funcione para pessoas na sede, pessoas que não estão?

PAUL HUDSON: Acho que o trabalhador remoto talvez há um ano, dois anos atrás, três anos atrás, estava sempre na periferia quando eles se conectavam a uma reunião, e quase na segunda classe. Acho que provamos que esse simplesmente não é o caso. Achamos que a mistura, o híbrido é o caminho certo, mas você não pode excluir a pessoa remota que disca para uma reunião. Então, acho que isso coloca um fardo muito maior nas pessoas na sala e na tecnologia e nas ferramentas que temos para garantir que as pessoas sejam incluídas.

Então, para mim, por exemplo, se eu estou liderando uma reunião e é um híbrido, eu tenho que realmente ouvir as pessoas na sala, é claro, eu tenho que ter certeza de que os microfones são bons, as câmeras são boas. E eu tenho que ter certeza de que aqueles que são remotos sejam convidados para esse diálogo. O que significa um modelo operacional ligeiramente diferente para qualquer pessoa que preside uma reunião, mas realmente essencial, porque você não pode criar duas camadas. Portanto, há uma expectativa muito alta de todos nós, como gerentes e líderes, de garantir que todos sejam incluídos, independentemente de estarem conectados, pessoalmente ou não.

ADI IGNATIUS: Até certo ponto, isso é um desafio tecnológico. E eu ficaria interessado, o que você aprendeu em termos de atualizações de tecnologia ou melhores usos da tecnologia? Na minha experiência, as reuniões do Zoom funcionam muito bem. As reuniões presenciais funcionam muito bem. É a reunião híbrida que pode realmente ficar aquém de qualquer maneira. Mas acho que existem soluções tecnológicas, só temos que descobrir o que são.

PAUL HUDSON: Acho que estamos atualizando nossa tecnologia. Se você está no ramo de tecnologia, provavelmente será uma boa sorte nos próximos dois anos, porque o que era aceitável não é mais aceitável. E temos que ser muito mais inclusivos. Você precisa realmente ser capaz de ler a linguagem corporal de alguém a partir de uma conexão remota. E tudo bem, mas é apenas um fardo maior e temos que resolvê-lo. Novamente, quem está liderando a reunião precisa estar muito mais aberto e conectado para fazer isso.

Estamos mudando para um novo escritório no próximo ano, aqui em Paris: Não há escritórios. É apenas espaço de colaboração e terá a tecnologia mais recente. Fizemos de tudo para garantir que, esteja você na sala ou fora da sala, você terá a mesma experiência. E esse vai ser o padrão mínimo agora, esse é o ingresso. E queremos que as pessoas estejam em nossa empresa que possam gerenciar essa tecnologia e se preocupar com as pessoas que trabalham para elas, não em dois níveis.

ADI IGNATIUS: Conversamos há algumas semanas com o [CEO da Microsoft] Satya Nadella, que começou a falar sobre os pensamentos da Microsoft sobre o metaverso. Mark Zuckerberg renomeou Facebook, Meta, e está falando sobre o metaverso onde realmente combinamos mundos físico e virtual com realidade artificial e realidade virtual e hologramas e qualquer outra coisa. Algumas empresas já estão experimentando isso. Você está procurando algum tipo de solução de meta-tipo para esses problemas?

PAUL HUDSON: Eu estaria acima da ponta dos meus esquis se dissesse que sou um especialista nisso, mas sei que quando tivermos algo viável, todos estaremos nos movendo para ele muito mais rápido, particularmente se ele fizer uma ponte com o híbrido. Você pode imaginar um mundo em que está vendo a representação de dados em tempo real, seja você remoto ou na sala, exatamente da mesma forma, e você pode explorá-la e se movimentar por ela.

Acho que estamos um pouco longe, francamente. Acho que se acertarmos no híbrido logo de cara, teremos as pessoas de volta. Pessoas gostando de estar de volta fisicamente, elas não precisam estar aqui cinco dias por semana. Somos uma empresa que está em uma transformação própria.

A última vez que conversamos, eu estava explicando a vocês que lançamos uma nova estratégia. E então, antes que percebéssemos, todo mundo era remoto. E, no entanto, continuamos a avançar em nossa agenda. Acho que demonstramos como empresa que você pode continuar se movendo mesmo se estiver tentando combinar essas novas abordagens. E não é uma coisa ruim, não é realmente uma coisa ruim. Depois de ir além da tragédia da pandemia, há algumas coisas que realmente devem permanecer na forma como trabalhamos. E estamos tentando estar na vanguarda disso.

ADI IGNATIUS: Mas eu tenho que perguntar: Esse é você. Isso não é um holograma seu, certo?

PAUL HUDSON: Por enquanto, sou só eu. Mas vou ser honesto, há dias em que três de mim teriam sido úteis. Não tenho certeza se todo mundo teria gostado disso, mas pode ter me ajudado um pouco.

ADI IGNATIUS: Você falou sobre como está construindo uma nova sede, o que está lhe dando a chance de projetar literalmente o futuro do trabalho. E você já mencionou que não haverá escritórios. Fale mais sobre como devem ser os futuros escritórios.

PAUL HUDSON: Acho que aprendemos isso com a pandemia de que você pode operar remotamente. Demonstramos que você pode fazer transações, pode fazer as coisas, mas precisa criar um espaço para o qual as pessoas queiram ir. Você não vem colocar suas coisas em um cubículo e depois sentar em sua mesa e só sai para conversar com as pessoas quando precisar de um café.

Estamos tentando mudar para um modelo em todo o mundo, mas vai levar tempo, onde você vai colaborar, você se sobrepõe em dias que são importantes, onde uma reunião multifuncional pode acontecer, ou uma reunião de equipe pode acontecer, porque queremos a serendipidade. Agora sabemos que as pessoas tradicionalmente entravam, digamos das 9:00 às 5:00, das 9:00 às 6:00, algo assim, talvez mais tarde, agora reconhecemos que as pessoas virão um pouco menos, mas podem ficar mais tempo.

Então, o que você oferece em termos de lugares para ficar, conversar, esbarrar uns com os outros, estar confortável, ter conversas informais, há mais pressão para ter esses espaços, e com razão. As ofertas de alimentos e bebidas precisam passar para o pastoreio o dia todo e no início da noite. Tem que ter ênfase no bem-estar. Acho que apenas reconhecemos que levar as pessoas ao escritório para se sentarem sozinhas não é o ponto. Fazer com que as pessoas fiquem juntas, colaborem e inovem e fiquem de olho umas nas outras de uma forma muito positiva, é um dever de cuidado e é o futuro do trabalho.

ADI IGNATIUS: Muito disso me parece uma atenção crescente ao que os trabalhadores realmente precisam. Em vez de dizer: “Essas são as regras e siga-as ou você não pode trabalhar aqui”, é: “Tudo bem, estou ouvindo você, e entendemos mais equilíbrio entre vida pessoal e profissional, ou coisas que os trabalhadores precisam”. Parece que os trabalhadores são mais capacitados, certamente nos EUA. Eu adoraria sua opinião sobre como você retém os melhores talentos agora? Como você tem uma vantagem competitiva em relação aos seus concorrentes em termos de manter os melhores talentos em sua empresa?

PAUL HUDSON: Acho que a nova mistura será um pouco entre produtividade, um pouco entre engajamento, um pouco entre flexibilidade e idealizar, criar. Há muitas palavras da moda. Mas acho que a verdade é que, em particular para os talentos no início da carreira, eles esperam algumas coisas. Eles esperam dizer exatamente o que pensam em um determinado dia. Eles esperam que seu gerente tenha um grau muito maior de empatia e QE do que talvez anteriormente. Eu disse anteriormente, vislumbramos a vida das pessoas no Zoom. Não devemos voltar a não nos importar.

Trabalhei com uma incrível líder de RH há alguns anos, que me disse uma vez — ela se descreveu em uma grande sala, ela se apresentou. E uma das palavras que ela usou para se descrever foi cuidar. E alguém disse a ela depois, por favor, não use a palavra cuidar nesta empresa, e não é o que defendemos agora. Isso não é a Sanofi, é outra empresa.

Mas acho que no novo mundo, é uma expectativa mínima. Podemos não ser sua família literalmente, mas nos importamos para que você seja a melhor versão de si mesmo. E para querer dedicar anos preciosos de sua carreira conosco, tem que ser um lugar onde você possa ser a melhor versão de si mesmo. Tem que ser onde um chefe que ouve e entende se você está tendo um dia ruim ou um ótimo dia. Sabe como comemorar. Sabe como ajudá-lo se estiver com dificuldades.

E particularmente antes, com toda essa revolução de dados, Adi, minha geração, fizemos a maioria dos trabalhos em nosso caminho para cargos mais altos nas empresas. Então, nós meio que sabíamos como fazer tudo. O talento mais jovem agora é digitalmente nativo, alfabetizado em dados, sua expectativa de educar os titulados como eu não é passar isso pela cadeia, sua expectativa é estar na sala conosco. Não fizemos esses trabalhos. Eles querem nos dizer como o mundo ficará.

Estou meio satisfeito. Isso é uma ruptura cultural e da empresa? Temos que criar um ambiente em que sejamos empáticos, onde ouvimos, onde nos importamos, onde permitimos que as pessoas que são os novos campeões do conhecimento avancem e tenham seus momentos, acelerem e criem novos caminhos de carreira.

Essa coisa toda, “quanto mais tempo você está aqui, mais alto você vai”, praticamente se foi. Acho bom que veremos tudo com novos olhos. E o talento é pedir tudo isso. E está pedindo para trabalhar em uma empresa voltada para um propósito. E está dizendo: “Se eu não me conectar com o motivo pelo qual estou aqui e presenteando vocês preciosos anos de minha carreira, então eu não vou ficar.” Pessoalmente, acho refrescante. Eu adoro isso. Nossa própria empresa está se beneficiando e se movendo em alta velocidade, mas haverá aqueles que entendem errado, eu acho.

ADI IGNATIUS: Então, qual é o seu conselho? A definição de liderança eficaz está mudando sob nossos pés, e espero que seja tudo positivo, progressivo, leve a grandes coisas, mas uma mudança bastante dramática de 10 anos atrás. Qual é o seu conselho? Para ser um líder eficaz neste novo mundo, o que você precisa fazer?

PAUL HUDSON: Bem, eu acho que se você é um líder sênior, você provavelmente perdeu um pouco da alfabetização de dados que você teria mais cedo, ou não estava por aí. Você tem que ir e ensinar a si mesmo e trabalhar com as pessoas para ficar atualizado. Você pode nunca competir com aqueles que estão apenas entrando, mas você deve pelo menos entender o suficiente para criar um ambiente onde eles possam se destacar e se expressar, com certeza.

Acho muito importante reconhecermos que não temos todas as respostas, e nosso trabalho é criar ambientes, em reuniões ou além, onde as pessoas possam trazer as respostas para a sala. E isso é ótimo. Então está na sala. Agora temos que nos certificar de que vamos tirá-lo, para que possamos fazer algo com ele. Acho isso muito estimulante.

E para mim, fala-se muito de D&I. Não há prática suficiente. Então, estamos vendo como somos mais representativos da sociedade como todo mundo. Mas eu realmente me importo que quando olhamos ao redor da sala e as respostas nela, é mais provável que ela esteja nela, porque temos a combinação certa de habilidades e personalidades, etnias, habilidades e deficiências. Nós temos tudo. É uma expectativa mínima, daqui para frente.

Eu tenho que compartilhar uma história com você sobre líderes fazendo a coisa certa. Ontem, tive uma longa sessão com nossa chefe de saúde do consumidor, Julie, e nossa equipe de liderança operacional e toda a equipe no Vietnã em uma fábrica.

A pandemia chegou muito tarde para o Vietnã. Então, é só neste verão que há quase um milhão de casos e, tragicamente, 25.000 pessoas faleceram. Mas o que aconteceu foi diferente de muitos lugares, você tinha que ficar em casa e não podia sair nem para comprar comida. Então, o que isso significava era que o exército estava entregando comida.

Agora, se você está fazendo medicamentos essenciais, como estávamos no Vietnã para a Ásia, isso significava que nosso povo tinha uma escolha: ficar em casa ou ajudar os pacientes que precisavam dos medicamentos. Trezentos de nossos funcionários se ofereceram para ir ao local de fabricação e dormir em tendas, para que pudessem continuar a produção de medicamentos para que os pacientes pudessem obtê-los durante a pandemia.

Nosso líder no site, ele instalou roteadores Wi-Fi para que as pessoas pudessem conversar com sua família todas as noites no FaceTime. Eles treinaram alguém para cortar o cabelo. Parece uma coisa louca, mas as pessoas ficaram lá por seis semanas. Eles fizeram de tudo para que parecesse o mais caseiro possível. É uma coisa pequena. Não existe uma política que você possa escrever como empresa para essas coisas.

Você precisa de líderes que entendam que, se seu pessoal quiser dar um passo à frente, você criará um ambiente inclusivo. Você fará as mudanças. Você se sentirá capacitado. E você liderará com alguma coragem, porque é a coisa certa a fazer.

Você não pode imaginar o quanto estou orgulhoso dessa equipe pelo que eles fizeram e quão altruístas eles eram. E eles refletem muitos em Sanofi. Tínhamos 20.000 pessoas de fabricação e P&D que simplesmente não ficavam em casa. Quem queria continuar passando pela crise para ajudar as pessoas. E eles são apenas um pequeno exemplo, mas temos que pensar sobre a pessoa inteira agora, onde quer que ela esteja. E como líderes, depende de nós e temos que dar um passo à frente.

ADI IGNATIUS: Eu quero ir para uma pergunta de um espectador. Se você esperasse que uma tendência surgisse nos negócios avançando nessa nova redefinição do que é liderança, o que seria? Qual é a tendência definidora desse momento para os líderes?

PAUL HUDSON: Se você estava pensando se era autêntico ou não, desafie-se e sente-se e ouça um pouco mais as pessoas, compreenda-as como pessoa. Todo mundo quer ser a melhor versão de si mesmo. São muitos slogans, como eu disse, mas há algum talento real em todos os lugares, e ele vem em todas as formas, formas e tamanhos. E só precisamos, como líderes e gerentes, parar de correr a 160 quilômetros por hora, recuperar o fôlego, ajudar as pessoas a fazer uma pausa, ajudar as pessoas a serem as melhores versões de si mesmas.

No mundo do Zoom, despojamos um pouco, eu acho. E eu espero que ainda tenhamos feito esses esforços além do “você está no mudo” e todos os outros momentos engraçados. Ainda houve alguns momentos tremendos de realmente querer que seu pessoal estivesse em boa forma. E acho que isso tem que ficar conosco. Não é fácil. E para nós da Sanofi, estamos muito orgulhosos do progresso, do progresso incrível. Lançamos projetos de pesquisa em EM, em câncer de mama, muitas coisas diferentes durante a pandemia, mais rápido do que jamais fizemos antes.

Acho que uma das razões foi que nosso pessoal acabou de se reunir com seu propósito. E quando você realmente é motivado e orientado por um propósito, você encontra uma maneira e ajuda quantas pessoas você lidera. Acho que há algo nisso. Farei o meu melhor para ser honesto com isso todos os dias. Tenho certeza de que haverá dias em que sou melhor nisso do que outros, mas eu realmente acredito que é uma grande oportunidade.

ADI IGNATIUS: Eu quero acompanhar. Você falou sobre autenticidade e falamos um pouco sobre vulnerabilidade. Eu adoraria ouvir um momento em sua carreira que foi um ponto crucial ou um ponto de viragem

PAUL HUDSON: Oh, eu tenho que ser honesto – e não sou eu tentando ser humilde – eu sou um trabalho em andamento. Então, eu estou aprendendo todos os dias. Consegui um novo emprego em um novo país e um novo idioma, em muitas novas áreas de doenças, e depois entrei na minha primeira pandemia.

Então eu cometi mais erros do que você poderia imaginar. Tentei consertar os que posso rapidamente e tentei fazer a coisa certa para nos colocar de volta nisso. E foi muito, certo? Foi muito, mas eu tentei apenas orientar um curso verdadeiro para mim mesmo que seja consistente com meus valores. E acho que isso não é nada de especial, apenas tentar fazer a coisa certa e criar esse ambiente para os outros.

Eu cometi muitos erros. Felizmente, tomei algumas boas decisões ao longo dessa jornada. Tivemos alguns momentos difíceis. Fomos esticados com nosso próprio desenvolvimento de vacinas em Covid, mas ainda estamos aqui. Obtemos dados em dezembro. As pessoas são muito determinadas e estamos fazendo coisas que nunca foram feitas antes em velocidades que nunca foram feitas antes.

Não tenho nenhum arrependimento. Talvez meu francês não tenha avançado tanto quanto poderia ter no confinamento. Passamos muitos meses trancados em nosso próprio apartamento, mas estou tentando. Estou tentando muito. Acho que a primeira coisa que precisamos pensar como líderes é um pouco de honestidade sobre o que não somos bons. Eu tento e desejo às pessoas um bom fim de semana e então eu estou chegando ao estágio onde eu posso perguntar o que eles fizeram no fim de semana e como foi, mas isso nos liga de volta a onde estávamos, certo? Sou executivo-chefe em um país onde não sou fluente no idioma, mas tenho que fazer um esforço para captar os sinais sociais para ver se as pessoas estão indo bem. E acho que é minha responsabilidade. Acho que não posso delegar isso.

ADI IGNATIUS: Então, mais uma pergunta para você: Qual é o aspecto mais essencial para a inovação?

PAUL HUDSON: Bem, em nossa indústria, você precisa criar um ambiente onde um medicamento pode ser um milagre. Deve ser primeiro. Deve ser o melhor. Ele deve mudar e transformar ou salvar a vida de um paciente. Portanto, a única maneira de ser recompensado pela sociedade e ser respeitado pelo trabalho que fazemos, que é nobre, é literalmente fazer algo que nunca foi feito antes. Em 2017, mais de 60% dos nossos medicamentos tinham esses critérios. Hoje, 89% dos nossos medicamentos têm esses critérios. Então eu tenho nove em 10 chances de realmente fazer algo para um paciente que nunca foi feito antes. E essa empresa, é isso que defendemos, e isso é incrível.

Portanto, inovação é criar o ambiente certo, permitir que todos tenham ar lá, oportunidades de falar. Não é sobre hierarquia. Definir um alto padrão de como deve ser a inovação deve ser recompensado, e o mínimo é mudar ou salvar uma vida humana. E não vacile. Você simplesmente não pode vacilar nisso. Em nosso setor, é disso que estamos falando. Com o tempo, envolveremos dados e outras coisas para tornar as chances de isso acontecer ainda mais realistas.

Mas posso dizer que tínhamos 10 medicamentos, medicamentos candidatos para doenças oncológicas como câncer de mama, etc., e doenças imunológicas como doenças de pele, por exemplo, na asma. Tivemos 10 há alguns anos e, a partir de hoje, temos 32 e isso continuou em um ritmo enorme durante uma crise.

Tão alto nível, ótimos padrões, não se preocupe com as pessoas falhando. Enquanto eles tentarem o seu melhor, continue apoiando-os. Não pisque. Veja até onde você pode ir. E se você for orientado por um propósito e se preocupa em mudar a vida de um paciente, você encontrará uma maneira. E esse é o nosso setor. Tenho certeza de que todo mundo tem motivações diferentes, mas é aí que estamos.

ADI IGNATIUS: Então, Paul, eu realmente gostei disso. Você é o modelo do CEO de hoje, quero dizer, alguém que pensa em liderança empática, que pensa em inclusão, igualdade e sustentabilidade e todas essas questões. Se eu estivesse entrevistando Jack Welch em seu auge, teria sido uma conversa muito diferente. De qualquer forma, obrigado por compartilhar seus pensamentos e boa sorte com a Sanofi daqui para frente.

PAUL HUDSON: Adi, obrigado. Ótimo falar sobre isso. Acho que não há respostas certas. Vamos aprender com o tempo, mas certamente estamos fazendo nossa parte e estou adorando a jornada de aprendizado e tentando criar o melhor ambiente possível para todas as pessoas. Então, obrigado novamente.


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