Pare de fazer o trabalho da sua equipe para eles

Pare de fazer o trabalho da sua equipe para eles
Pare de fazer o trabalho da sua equipe para eles

Sua principal tarefa como líder é desenvolver capacidades abaixo de você, mas para novos gerentes, isso pode ser especialmente desafiador. Você quer ser amado. Isso é natural. Mas lembre-se: colocar pressão de desempenho em sua equipe não é cruel. Um líder que estica seu povo arrisca a possibilidade de não ser amado para dar aos outros a oportunidade de crescer. Isso significa que da próxima vez que você for tentado a resolver um problema para o membro da sua equipe, pare de si mesmo. Em vez disso, transforme-o em uma oportunidade de aprendizado.

  • Não jogue o jogo – mantenha a pontuação. Como um novo gerente, você pode se sentir como um capitão de equipe se esforçando para ser o melhor jogador em campo. Mas lembre-se: Você não é o capitão, você é o treinador. Seu trabalho é definir expectativas claras, comunicar quem é responsável por elas e fornecer as ferramentas necessárias para ter sucesso.
  • Faça as perguntas certas. Quando alguém vem até você com um problema, faça perguntas de pesquisa. O que você acha que está no centro desse problema? Você já pensou em abordagens alternativas? O que podemos sacrificar sem prejudicar o valor geral do projeto?
  • Pense no seu futuro. Seu objetivo não deve ser tornar-se indispensável para sua equipe, deve ser tornar-se redundante. Construa uma equipe que pode funcionar sem você e, em seguida, vá para o próximo nível e construa outro. Isso é o que o diferenciará como um líder, não apenas um fazedor.

Você se lembra da sensação que teve depois de ser promovido a uma função de gerenciamento? Esse primeiro passo no caminho para a liderança geralmente traz emoções conflitantes. Para muitos de nós, uma vez que a euforia diminui, o trabalho de alguma forma não parece tão produtivo (ou tão divertido) quanto as tarefas que costumávamos realizar. Somos facilmente levados a fazer exatamente o mesmo trabalho que fazíamos antes, adicionando mais reuniões e tarefas administrativas aos nossos horários.

Para complicar ainda mais as coisas, na minha experiência, aqueles que são promovidos à administração muitas vezes não recebem orientação adequada sobre como seu papel mudou e como seu desempenho será medido agora. Se esse fosse o seu caso, até agora, você pode ter confiado em seus instintos para guiá-lo.

O problema é que, como novo gerente, seu instinto natural é provavelmente ser “apreciado.” Você pode se sentir pressionado a mostrar à sua equipe por que você merece o respeito e a atenção deles. Conforme você começa a entender suas capacidades e lacunas de desempenho, você pode até se sentir compelido a preenchê-las sozinho. Afinal, é mais rápido e fácil assim – ninguém pode fazer o trabalho tão bem quanto você.

Pode ser incrivelmente fácil racionalizar essa abordagem escondendo-se atrás da mais virtuosa das noções: “Eu sempre apoio meu povo”; “Eu nunca pediria a ninguém para fazer algo que eu não estou preparado para fazer sozinho”; “Estou liderando pelo exemplo”. Mas por mais sedutora que seja essa mentalidade, é igualmente míope e destrutiva.

Quando você faz o trabalho de sua equipe para eles, em vez de orientá-los e permitir que eles cresçam, ninguém ganha. A capacidade geral da sua equipe permanece fraca, pois as pessoas percebem que você não as mantém no padrão. Eles não conseguem receber as lições de que precisam melhorar. Pior ainda, o desempenho deles continuará medíocre e, eventualmente, você ficará com um grupo de pessoas que não conseguem funcionar sem a sua intervenção.

Para sua equipe, isso os configura para o fracasso. Para você, o resultado não é muito melhor.

Ao invés de crescendo como líder, você provavelmente ficará preso em uma espiral de alta carga de trabalho e retornos decrescentes. Cada minuto que você gasta fazendo o trabalho de outra pessoa é um minuto que você gasta sem fazer o seu próprio. É por isso que ganhar o autocontrole para liderar ao invés de fazer é essencial para quem aspira ser um gerente forte e capaz.

Deixe ir e liderar

Quando alguém da sua equipe não está entregando os resultados que você quer ver, seu papel é apoiar, incentivar e motivá-lo a fazer seu trabalho – para garantir que eles tenham recursos adequados, treinamento suficiente e que estejam protegidos dos caprichos da política organizacional que muitas vezes atrapalham pessoas boas. Este trabalho envolve gastar uma quantidade significativa de tempo individual com cada um de seus subordinados diretos, ensiná-los e reforçar suas expectativas em relação aos padrões de comportamento e desempenho.

Se você acha que isso parece árduo, você está certo. Deixar de lado o controle e definir expectativas claras com seus funcionários em relação aos resultados que eles precisam oferecer será inicialmente lento e frustrante. Mas é essencial melhorar seu desempenho a longo prazo.

A única maneira de descobrir do que seu pessoal é realmente capaz é esticá-los. Com o tempo, essa abordagem não apenas melhorará a capacidade de sua equipe, mas também a desenvolverá de maneira a aprimorar suas perspectivas de carreira.

Sua principal tarefa como líder é desenvolver capacidade abaixo de você, porque seu sucesso é determinado por sua equipe. Isso é tão verdadeiro para um gerente iniciante quanto para um CEO. Identificar talentos potenciais, nutrir esse talento e construir um pipeline de futuros líderes é um pré-requisito para o desempenho organizacional.

Aqui estão três etapas que você pode seguir para aprimorar essa habilidade e preparar você e sua equipe para o sucesso.

Não jogue o jogo – mantenha a pontuação.

Como um novo gerente, você pode se sentir como um capitão de equipe se esforçando para ser o melhor jogador em campo. Mas lembre-se: você não é o capitão, você é o treinador. Seu trabalho não é entrar em campo e jogar o jogo, é observar o jogo, elaborar uma estratégia vencedora e, em seguida, dar à sua equipe a orientação, direção e motivação que eles precisam para jogar no auge.

Você precisa tornar o placar claramente visível, comunicar o que é preciso para fazer a pontuação se mover e ajudá-los a descobrir o que fazer quando isso não acontece.Você consegue isso estabelecendo expectativas claras, comunicando quem é responsável por quais resultados e trazendo todos para o amontoado quando as coisas não acontecem. Acontecem do jeito que você imaginou que eles fariam.

Faça as perguntas certas.

Quando alguém vem até você com um problema, muitas vezes você saberá a resposta – e pode ser muito tentador resolver o problema para eles. Mas um líder qualificado fará perguntas de pesquisa, a mais importante delas é aquela que você se pergunta: Qual é a melhor coisa que posso fazer agora para ajudar essa pessoa a ter sucesso? A partir daí, fica muito mais fácil fazer as perguntas certas ao seu pessoal:

  • O que você acha que está no centro desse problema?
  • Você já pensou em abordagens alternativas?
  • O que podemos sacrificar sem prejudicar o valor geral do projeto?
  • Com quem você pode compartilhar o problema para buscar uma perspectiva diferente?

Perguntas como essas podem desbloquear a criatividade recém-descoberta e ajudar seu pessoal a se aprofundar dentro de si, ao invés de confiar em você para ser a fonte de toda a sabedoria. Você também aprenderá algo sobre sua capacidade e capacidade, ao mesmo tempo que lhes dá a oportunidade de crescer.

Pense no seu futuro.

Resolver um problema rapidamente, fazendo você mesmo, cria uma haste para suas próprias costas. Você rapidamente se torna um burro de carga, sempre ligado ao trabalho do seu povo. Isso pode lhe dar uma sensação confortável de indispensabilidade, mas não é isso que as pessoas acima que você procurava quando o identificaram como um líder em potencial. Eles queriam que você se destacasse no próximo nível, para aprimorar novas habilidades.

Se você tem a ambição de crescer, se desenvolver e progredir em sua carreira, seu objetivo não deve ser tornar-se indispensável para sua equipe, deve ser tornar-se redundante. Construa uma equipe que pode funcionar sem você e, em seguida, vá para o próximo nível e construa outro. Isso é o que o diferenciará como um líder, não apenas um fazedor.

Por fim, lembre-se de que colocar pressão de desempenho em sua equipe não é cruel. Na verdade, é um dos atos mais altruístas que um líder pode realizar. Um líder que estica seu pessoal arrisca a possibilidade de não ser amado para dar aos outros a oportunidade de prosperar. É por isso que sua mentalidade deve ser focar em obter os melhores resultados possíveis com os recursos que sua empresa confiou a você.

Ser um herói dando 10% a mais do seu próprio esforço é nobre, mas nem de longe tão eficaz quanto descobrir como obter 10% a mais de cada indivíduo que você lidera.



  • MM
    Martin G. Moore is the founder of Your CEO Mentor and author of No Bullsh!t Leadership and host of the No Bullsh!t Leadership podcast. His purpose is to improve the quality of leaders globally through practical, real world leadership content. For more information, please visit, www.martingmoore.com.
  • Related Posts
    Os novos líderes do século XXI

    Sabre de chocalho — novas maneiras de competir em informações

    Eu construí minha carreira, e a American Airlines construiu grande parte de seus negócios, em torno de sistemas de computador enormes, centralizados e proprietários. Desenvolver esses sistemas consumiram milhões de horas e bilhões de dólares, mas suas vantagens no mercado eram enormes. Como resultado, nossa experiência ressaltou o potencial competitivo e organizacional da tecnologia da informação. Correndo o risco de [...]
    Leer más
    Os novos líderes do século XXI

    A conexão estratégia-tecnologia

    A última década revela a crescente consciência dos gerentes sobre a necessidade de incorporar questões tecnológicas dentro da tomada de decisão estratégica. Eles descobriram cada vez mais que a tecnologia e a estratégia são inseparáveis. Para a tecnologia tem uma lógica interna que simplesmente deve ser considerada no planejamento estratégico de uma empresa - esse processo de criação de um conceito do negócio que está, [...]
    Leer más
    Os novos líderes do século XXI

    Contratação sem disparar

    Bater na contratação do olho de Bull é uma das responsabilidades mais importantes e mais difíceis do executivo. Dez erros comuns podem atrapalhar, mas uma abordagem pontiaguda e sistemática pode praticamente garantir o sucesso.
    Leer más