Os componentes essenciais da transformação digital

Os componentes essenciais da transformação digital
Os componentes essenciais da transformação digital

É problemático quando as empresas decidem embarcar em uma agenda de transformação digital sem ter uma definição clara, muito menos uma visão, do que isso significa. O significado fundamental da transformação não é substituir tecnologias antigas por novas, capturar grandes volumes de dados, contratar um exército de cientistas de dados ou tentar copiar algumas das coisas que o Google ou a Amazon fazem. Na verdade, a essência da transformação digital é tornar-se uma organização orientada por dados, garantindo que as principais decisões, ações e processos sejam fortemente influenciados por insights orientados por dados, e não pela intuição humana. Em outras palavras, você só se transformará quando conseguir mudar a forma como as pessoas se comportam e como as coisas são feitas em sua organização.


A revolução digital forçou todas as organizações a se reinventarem, ou pelo menos repensarem como se trata de fazer negócios. A maioria das grandes empresas investiu dinheiro substancial no que geralmente é rotulado de “transformação digital”. Enquanto esses investimentos são projetados para chegar ao topo$6,8 trilhões até 2023, eles geralmente são feitos sem ver benefícios claros ou ROI. Embora essas falhas tenham várias causas, geralmente são o resultado da subestimação das várias etapas ou estágios necessários para executar com sucesso uma agenda de transformação.

Por exemplo, erros comuns incluem a suposição ingênua de que simplesmente comprando tecnologia – ou investindo em qualquer uma das ferramentas sofisticadas ou objetos novos e brilhantes do mercado de tecnologia em expansão – as organizações de alguma forma se transformarão. Mas mesmo a melhor tecnologia será desperdiçada se você não tiver os processos, a cultura ou o talento certos para tirar proveito disso. Como Erik Brynjolfsson de Stanford observado, uma das principais razões para a falta de ganhos de produtividade das novas tecnologias, incluindo IA, é o fracasso em investir em habilidades – especialmente a falta de requalificação e aprimoramento de habilidades quando os funcionários estão em sua força de trabalho. Certa vez, consegui persuadir meu avô a comprar um celular; ele nunca se preocupou em tirá-lo da caixa. Para muitas organizações, persuadir funcionários experientes ou gerentes seniores a implantar novas ferramentas tecnológicas é uma experiência bastante semelhante.

É problemático quando as empresas decidem embarcar em uma agenda de transformação digital sem ter uma definição clara, muito menos uma visão, para o que isso significa. Embora cada organização seja única e haja diferenças salientes entre os tipos de negócios, setores e culturas, o significado fundamental da transformação não é substituir tecnologias antigas por novas, capturar grandes volumes de dados, contratar um exército de cientistas de dados ou tentar copie algumas das coisas que o Google ou a Amazon fazem. Na verdade, a essência da transformação digital é tornar-se um organização orientada por dados, garantindo que as principais decisões, ações e processos sejam fortemente influenciados por insights orientados por dados, e não por humanos intuição. Em outras palavras, você só se transformará quando conseguir mudar a forma como as pessoas se comportam e como as coisas são feitas em sua organização.

Como mostra a figura abaixo, cinco componentes são necessários para executar a transformação digital de uma organização:

1. Pessoas

A transformação digital começa com as pessoas, o que é um lembrete útil de que sempre que falamos sobre dados – especialmente dados valiosos – há humanos no final deles. Para a maioria das organizações, o aspecto pessoal da transformação refere-se ao acesso que elas têm a consumidores, clientes e funcionários. Historicamente, esses relacionamentos produziram registros ruins ou dispersos. Pense em pequenas empresas analógicas e informais, como um estande em um bazar turco: os vendedores têm muito acesso e conhecimento de seus clientes e clientes, mas tudo está “preso” em suas mentes. Da mesma forma, um taxista londrino ou um garçom bistrô parisiense pode ter um conhecimento profundo de seus clientes e do que eles querem, ou um fundador de pequenas empresas pode conhecer os 20 funcionários que compõem sua força de trabalho muito bem, sem precisar de muita tecnologia ou dados. Mas o que acontece quando uma organização se torna grande ou complexa demais para conhecer seus clientes ou funcionários pessoalmente?

2. Dados

Se você deseja dimensionar o conhecimento que tem sobre seus clientes e funcionários e replicá-lo em uma grande organização e em situações muito mais complexas e imprevisíveis, você precisa ter dados — registros amplamente acessíveis e recuperáveis de interações com consumidores, funcionários e clientes. É aqui que a tecnologia pode ter o maior impacto – no processo de captura ou criação de registros digitais de pessoas (por exemplo, o que elas fazem, quem são, o que preferem, etc.). Chamamos isso de “digitalização” ou o processo de comportamento humano datafying, traduzindo-o em sinais padronizados (0s e 1s). É útil lembrar isso, porque os benefícios reais da tecnologia não são “difíceis” (ou seja, sistemas ou infraestrutura mais baratos), mas “suaves” (ou seja, capturando dados valiosos).

3. Informações

Embora os dados tenham sido aclamados como oóleo novo, assim como com o óleo, o valor depende se podemos limpá-lo, refiná-lo e usá-lo para alimentar algo impactante. Sem um modelo, um sistema, uma estrutura ou uma ciência de dados confiável, qualquer dado será inútil, assim como 0s e 1s. Mas com a experiência e as ferramentas certas, os dados podem ser transformados em insights. É aqui que a tecnologia dá lugar à análise — a ciência que nos ajuda a dar significado aos dados. Na medida em que tivermos insights significativos, uma história, uma noção do que pode estar acontecendo e por que, ou um modelo, poderemos testar esse modelo por meio de uma previsão. O ponto aqui não é estar certo, mas encontrar maneiras melhores de estar errado. Todos os modelos estão errados até certo ponto, mas alguns são mais úteis que outros.

4. Ação

Mas mesmo chegar ao estágio de insights não é suficiente. De fato, os insights mais interessantes, cativantes e curiosos serão desperdiçados sem um plano sólido para transformá-los em ações. Como Ajay Agrawal e colegas discutem, mesmo com a melhor IA, ciência de dados e análise, cabe a nós, humanos, descobrir o que fazer com uma previsão. Suponha que seus insights lhe digam que um certo tipo de líder tem maior probabilidade de descarrilar – como você mudará seu processo interno de contratação e desenvolvimento? Ou e se ele disser que os clientes não gostam de um determinado produto – como isso influenciará o desenvolvimento e a estratégia de marketing do seu produto? E suponha que você possa prever se alguns clientes correm o risco de ir para seus concorrentes, o que você fará? A IA pode fazer previsões e os dados podem nos dar insights, mas a parte “e daí” requer ações e essas ações precisam de habilidades, processos e gerenciamento de mudanças relevantes. É por isso que o talento desempenha um papel tão crítico em desbloquear (ou mesmo bloquear) sua transformação digital.

5. Resultados

Na fase final do processo, você pode avaliar os resultados ou o impacto. Exceto que isso é não realmente o passo final — depois de avaliar os resultados, você precisa voltar aos dados. Os resultados se tornam parte do novo conjunto de dados mais rico, que será aumentado e aprimorado com as descobertas do processo. Nesse processo iterativo ou ciclo de feedback retroativo, você permite que seus insights se tornem mais preditivos, mais significativos e mais valiosos, o que por si só dá mais valor aos dados. E nesse processo, você aprimora e desenvolve as habilidades pessoais necessárias para produzir uma grande sinergia entre humanos e tecnologia.

Em resumo, a parte crítica da transformação digital não é “digital”, mas “transformação”. Nosso mundo mudou drasticamente nas últimas duas décadas, e a adaptação de sua organização a essas mudanças não pode ser alcançada da noite para o dia, ou simplesmente comprando novas tecnologias ou coletando mais dados. O que é necessário é uma mudança de mentalidade, cultura e talento, incluindo aprimorar e requalificar sua força de trabalho para que ela esteja pronta para o futuro. Dito isto, há uma coisa que não mudou – a saber, o fato de que tudo isso é apenas a nova versão de uma velha tarefa ou desafio que todo líder sempre enfrentou ao longo da história humana: preparar suas equipes e organizações para o futuro e criar um futuro melhor. Ninguém é verdadeiramente um líder se eles estão no comando e mantêm as coisas como estão. A liderança é sempre um argumento com o passado, com a tradição — é a tarefa essencial dos líderes criar uma ponte entre o passado e o futuro, e nesse sentido a transformação digital não é uma exceção à regra, mas o nome que damos à ponte de hoje.



  • Tomas Chamorro-Premuzic is the Chief Innovation Officer at ManpowerGroup, a professor of business psychology at University College London and at Columbia University, and an associate at Harvard’s Entrepreneurial Finance Lab. He is the author of Why Do So Many Incompetent Men Become Leaders? (and How to Fix It), upon which his TEDx talk was based. Find him on Twitter: @drtcp or at www.drtomas.com.
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