Os CEOs de hoje precisam de habilidades digitais práticas

Os CEOs de hoje precisam de habilidades digitais práticas
Os CEOs de hoje precisam de habilidades digitais práticas

Como as transformações digitais mudam todos os processos — da estratégia à execução — e alteram todas as funções, muitas vezes são difíceis de realizar. Os CEOs precisam ser alfabetizados digitalmente e se envolver pessoalmente se quiserem ter sucesso. No entanto, parece que muitas empresas não têm o tipo de CEOs, equipes de alto nível e conselhos de administração de que precisam para lidar com as transformações digitais. Não só os CEOs precisam ser alfabetizados digitalmente, mas também precisam desempenhar o papel fundamental do agente de mudança. A transformação digital é muito mais do que adotar novas tecnologias e processos. Em sua essência, trata-se de superar a inércia e a resistência para mudar a forma como as pessoas pensam e trabalham. A CEO precisa liderar pela frente, inspirar confiança em sua visão e reunir a empresa para acreditar no que pode parecer um destino distante.


À medida que os negócios se tornam cada vez mais digitais e orientados por dados, muitas empresas que antes pareciam ter sido construídas para o sucesso de repente parecem estruturadas para falhar. Isso é evidente nos resultados sem brilho que as recentes transformações digitais proporcionaram; de acordo com um estudo recente do BCG, mais de 80% das empresas aceleraram seus projetos de transformação no ano passado, mas 70% ficaram muito aquém de seus objetivos.

Como as transformações digitais mudam todos os processos — da estratégia à execução — e alteram cada função, elas geralmente são desafiadoras. Para conseguir um sucesso, os CEOs precisam ser alfabetizados digitalmente e se envolver pessoalmente. Isso significa entender as nuances do mundo digital e ajudar a moldar o design do produto, as experiências do usuário e a direção da tecnologia.

Como Tom Siebel, fundador da Siebel Systems, escreveu recentemente em McKinsey Quarterly, “O que estou vendo agora é que, quase sempre, as transformações corporativas globais são iniciadas e impulsionadas pelo CEO. Os CEOs visionários, individualmente, são os motores de mudanças massivas sem precedentes na história da TI – possivelmente sem precedentes na história do comércio.”

No entanto, parece que muitas empresas não têm o tipo de CEOs, equipes de alto nível e conselhos de administração de que precisam para lidar com as transformações digitais. De acordo com um estudo de cerca de 2.000 empresas publicado em Análise da gestão Sloan em março, apenas 7% foram liderados por equipes digitalmente competentes; ou seja, uma equipe em que mais da metade dos membros são digitalmente experientes, com um entendimento firme de como a tecnologia emergente moldará o sucesso de sua empresa. Sem surpresa, essas empresas superaram o restante em 48% em termos de crescimento de receita e avaliação de mercado.

Menos de 25% dos CEOs e cerca de 12,5% dos CFOs na amostra poderiam ser considerados digitalmente proficientes, o que não me surpreende. Mesmo entre os líderes da função de tecnologia, apenas 47% dos CTOs e 45% dos CIOs fizeram o corte; o restante se concentra na infraestrutura de TI e nas operações de back-office mais do que capturar valor das tecnologias digitais. Claramente, as empresas de todos os lugares precisam repensar a composição de suas equipes de alto escalão.

Os conselhos da empresa também não são tão diferentes; outro Estudo do MIT de cerca de 3.000 empresas com mais de $1 bilhão em receitas anuais mostraram que 76% dos conselhos não eram digitalmente experientes – seja em termos de formação de diretores, o número com experiência digital ou a maneira pela qual os conselhos interagiram com os executivos em questões relacionadas à tecnologia. Curiosamente, empresas com três ou mais diretores digitalmente experientes em seus conselhos relataram margens de lucro 17% maiores e crescimento de receita 38% maior do que aquelas com dois ou menos diretores.

Não se esqueça, os conselhos exercem mais controle sobre empresas legadas do que sobre empresas digitais. O conselho de uma empresa do Vale do Silício geralmente consiste em fundadores de empresas de tecnologia, capitalistas de risco e executivos experientes de empresas digitais, que entendem de tecnologia, bem como as chances de sucesso. É por isso que a Amazon Jeff Bezos poderia dizer, em 1997, que a Amazon tomaria decisões de investimento ousadas, em vez de tímidas; alguns pagariam, enquanto outros não; e “teremos aprendido outra lição valiosa em ambos os casos”. Infelizmente, isso não é algo que os CEOs de empresas legadas ousam dizer a seus conselhos ou acionistas.

A propósito, nem todo CEO nasce digital; os mais bem-sucedidos aprendem a entender a tecnologia no trabalho. Brian Chesky(Airbnb), Tim Westergren(Pandora), Sean Rad (Tinder), e Evan Sharp(Pinterest) são todos empreendedores não tecnológicos que criaram gigantes digitais. Eles se concentraram em aprender sobre seus respectivos setores analisando sua estratégia de tecnologia e alguns até aprenderam a programar ao longo do caminho.

As empresas de tecnologia têm sucesso quando são lideradas por uma santíssima trindade digital: um chefe de produto de classe mundial, chefe de design de usuário e diretor de tecnologia. Embora cada uma dessas áreas possa ser liderada por especialistas nessas áreas, o CEO de uma empresa digital desempenha um papel ativo na determinação dos requisitos do produto, projetando experiências do usuário e fazendo escolhas tecnológicas. Mas, esses papéis geralmente estão enterrados profundamente na hierarquia corporativa em empresas legadas. Quando eles estão localizados a mais de três camadas de profundidade na organização (como costumam ser), o CEO perde a visão e o envolvimento nessas decisões. A burocracia gerencial assume o controle e as decisões sobre produtos, tecnologia e experiência do usuário exigirão longas revisões por pares e autorizações interdepartamentais. O resultado: consenso — que é o inimigo da velocidade e da singularidade.

Não só os CEOs precisam ser alfabetizados digitalmente, mas também precisam desempenhar o papel fundamental do agente de mudança. A transformação digital é muito mais do que adotar novas tecnologias e processos. Em sua essência, trata-se de superar a inércia e a resistência para mudar a forma como as pessoas pensam e trabalham. A CEO precisa liderar pela frente, inspirar confiança em sua visão e reunir a empresa para acreditar no que pode parecer um destino distante.

Posso imaginar CEOs legados argumentando que não podem se dar ao luxo de ser práticos, que contratam ótimas pessoas (geralmente de empresas de tecnologia) e que seu papel é facilitar o trabalho. Mas esse é o velho mundo. Os líderes digitais mais bem-sucedidos se concentram obsessivamente em produtos, experiências do usuário e tecnologia. Uma obsessão por detalhes caracteriza a Jeff Bezos, Apple Steve Jobs, Sergey Brin, do Google, e Página Larry e Tesla’s Elon Musk. O mesmo acontece com empresas não tecnológicas lideradas por líderes digitais, como John Donahoe, da Nike, e Kevin Johnson, da Starbucks. Todos eles entendem que focar no gerenciamento de mudanças, ótimos produtos e experiência do usuário não é exatamente viver nas ervas daninhas; elas são a semente do futuro.

Como CTO de uma empresa de tecnologia com sede no Vale do Silício, me encontrei com os CEOs de algumas das maiores empresas do mundo para ajudá-los a modernizar sua infraestrutura digital e de dados. Na maioria das minhas reuniões, pergunto a eles o quanto as tecnologias digitais são importantes para seus negócios e eles me garantem que nenhuma outra prioridade chega nem perto. Mas quando pergunto a seus CIOs ou CDTOs (Chief Digital Transformation Officers) quanto tempo o CEO gasta focando em tecnologia e inovação digital, suas vozes caem em um sussurro: “Menos do que deveriam”.

Se os CEOs das empresas mais valiosas do mundo puderem se dar ao luxo de gastar tempo com requisitos de produtos, experiência do usuário e tecnologia, os CEOs de empresas legadas que estão jogando recuperação digital dificilmente podem se dar ao luxo de não fazer o mesmo.

Com cada empresa se transformando em um negócio digital e de dados, todo CEO precisa liderar a transformação digital de sua empresa pessoalmente. Nada poderia prejudicar mais uma empresa no futuro do que a noção equivocada de que se tornar um negócio digital é simplesmente o problema do CTO ou CIO.



  • DG
    Dan Graves is a software and cloud industry veteran of over 20 years. He is currently Chief Technology Officer at Delphix, responsible for strategy technology partnerships.
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