O trabalho difícil de virar em torno de uma equipe

Até mesmo as equipes mais talentosas podem cair em um hábito de mau desempenho. Se você quiser quebrar esse hábito, diz um dos treinadores vencedores da NFL, é melhor você estar preparado para entrar em rostos das pessoas.
Os novos líderes do século XXI
Os novos líderes do século XXI

As pessoas em sua empresa têm pouca lealdade; algumas até querem que você falhe. Seus artistas estelares esperam mimos constantes. Seus acionistas estão impacientes, exigindo resultados rápidos. E os meios de comunicação examinam e segundo adivinhem todos os seus movimentos.

Eu posso me relacionar.

Como treinador na NFL, estive em muitas situações de fogão de pressão, e meu palpite é que os desafios que enfrentei não são tão diferentes dos que os executivos lidam todos os dias. Não estou dizendo que os negócios são como futebol. Estou dizendo que as pessoas são pessoas, e que as chaves para motivá-las e levá-las a desempenhar todo o seu potencial são praticamente as mesmas, quer estejam jogando em um campo de futebol ou trabalhando em um escritório.

O desafio mais difícil que enfrentei como treinador é levar uma equipe que está funcionando mal e girando isso. Já fiz isso três vezes. Em 1983, meu primeiro ano como treinador principal, liderei o New York Giants através de uma temporada abismal – ganhamos apenas três jogos. Nas próximas seis temporadas, subimos ao topo da liga, ganhando duas Super Bowls. Quando me tornei treinador do New England Patriots em 1993, eles estavam saindo dois anos em que eles tinham ganho um total combinado de três jogos. Em 1996, estávamos no Super Bowl. Em 1997, quando vim para o New York Jets, a equipe tinha acabado de sofrer durante uma temporada 1-15. Dois anos depois, chegamos ao campeonato da conferência.

A única maneira de mudar as pessoas é dizer-lhes nos termos mais claros possíveis o que estão fazendo de errado. E se eles não querem ouvir, eles não pertencem à equipe.

Essas voltas me ensinaram uma lição fundamental sobre liderança: Você tem que ser honesto com as pessoas – brutalmente honesto. Você tem que dizer a verdade sobre o desempenho deles, você tem que dizer a eles cara a cara, e você tem que dizer a eles uma e outra vez. Às vezes, a verdade será dolorosa, e às vezes dizer isso levará a um confronto desconfortável. Assim que seja. A única maneira de mudar as pessoas é dizer-lhes nos termos mais claros possíveis o que estão fazendo de errado. E se eles não querem ouvir, eles não pertencem à equipe.

Tomando a carga

Para liderar, você tem que ser um líder. Isso pode parecer óbvio, mas levei um ano inteiro para aprender – e não foi um ano agradável. Quando comecei como treinador dos gigantes, faltava confiança. Eu estava cercado por estrelas com grandes nomes e grandes egos, e eu estava um pouco tentativo em lidar com eles. Eu não os confrontei sobre como eles precisavam mudar para ter sucesso. Como resultado, eu não recebi o respeito deles e eu não fui capaz de mudar suas atitudes. Então eles continuaram com o hábito de perder.

No final da temporada, achei que seria demitido. Mas a gerência acabou me pedindo de volta para outra temporada – principalmente porque eles não conseguiram encontrar ninguém para me substituir. Naquela altura, eu sabia que não tinha nada a perder, então decidi que faria do meu jeito. Eu ia liderar e os jogadores iam seguir, e isso é tudo o que havia para ele. No primeiro dia de campo de treinamento, eu coloquei em linha: Eu disse a todos que perder não seria mais tolerada. Jogadores que estivessem contribuindo para o desempenho fraco da equipe teriam a chance de mudar, e se não mudassem, eles teriam ido embora.

Foi uma mensagem difícil, mas equilibrai-a com uma mais positiva. Eu disse a eles o que eu acho que uma equipe é tudo sobre: conquista. Claro, eles poderiam ganhar muito dinheiro no futebol e eles poderiam comprar um monte de coisas legais, mas o único valor permanente do trabalho reside na realização, e isso vem apenas com esforço e compromisso implacáveis. Não ia ser fácil, mas no final do dia, a realização seria a coisa mais importante que levariam para casa com eles.

Depois que falei com eles como um grupo e estabeleceu minha credibilidade como líder, comecei a falar com eles pessoalmente. Com os Giants, e com as outras equipes que treinei, descobri que manter conversas francas e individuais com todos os membros da organização é essencial para o sucesso. Isso me permite pedir a cada jogador seu apoio para ajudar a equipe a atingir seus objetivos, e isso me permite explicar exatamente o que eu espero dele. Eu tento apelar para a paixão dos jogadores pela conquista e vitória, mas também estou muito claro que, se eles não derem à equipe o que ele precisa, então eu vou encontrar alguém que o faça. Eu digo a eles: “Se você não quer jogar nos jogos do campeonato e você não quer alcançar no mais alto nível, então eu não quero você aqui, porque é isso que eu estou tentando fazer. Eu não estou tentando terminar em quarto lugar.” Os líderes podem fazer tudo certo com suas equipes e ainda falhar se não entregarem sua mensagem a cada membro como indivíduo.

Essas conversas também me dão uma base para fazer uma avaliação honesta de cada jogador. É muito fácil entrar em uma organização que tem lutado e fazer julgamentos sobre todos — pensar que todo mundo está falhando. Mas isso é um erro. Pode haver muitos pontos fortes escondidos em uma equipe, assim como pode haver muitas fraquezas ocultas. A única maneira de trazê-los para a superfície é assistindo e conversando com cada membro da equipe. Você verá rapidamente quem é um colaborador e quem é um obstáculo. E, para o bem da equipe, você vai querer se mover rapidamente para tirar os obstáculos do caminho. O fato difícil é que algumas pessoas nunca mudarão.

Então, se você for chamado para virar uma equipe, aqui está a Regra Um: deixe claro desde o primeiro dia que você está no comando. Não espere para ganhar sua liderança; imponha isso.

O Poder do Confronto

Se você quer tirar o máximo proveito das pessoas, você tem que aplicar pressão – essa é a única coisa que qualquer um de nós realmente responde. Como treinador, eu sempre tentei aumentar o calor sob meu povo, para empurrá-los constantemente para atuar em um nível elevado.

Criar pressão em uma organização requer confronto, e pode ficar muito intenso, muito emocional. Eu vi treinadores evitar confrontos com seus jogadores porque eles não gostam de conflitos, e eu suponho que a mesma coisa é verdade entre os líderes de equipes de negócios. Mas eu realmente vim para apreciar o confronto, não porque me faz sentir poderoso, mas porque ele oferece uma oportunidade para esclarecer as coisas com as pessoas. Não é até você olhar as pessoas bem nos olhos que você chegar às fontes de seu comportamento e motivação. Sem confronto, você não vai mudar a maneira como eles pensam e agem.

Confronto não significa colocar alguém para baixo. Quando você critica os membros da equipe, você precisa colocá-lo em um contexto positivo. Muitas vezes eu disse a um jogador: “Eu não acho que você está se apresentando até seu potencial; você pode fazer melhor.” Mas também deixei claro que meus objetivos eram seus objetivos: “É do seu interesse que você tenha sucesso, e é do meu melhor interesse que você tenha sucesso. Nós realmente queremos a mesma coisa.” Uma vez que você definir esse contexto, no entanto, você não deve ter medo de ser contundente sobre os fracassos das pessoas. Você não deveria ter medo de ofendê-los. Você precisa fazer o que for preciso para obter uma reação forte, porque então você sabe que alcançou eles.

No final, eu encontrei, pessoas gostam da abordagem direta. É muito mais valioso para eles ter um líder absolutamente claro e aberto do que ter alguém que soft-sabonetes ou fale em círculos. Eu tive muitos jogadores voltaram para mim dez anos depois e me agradeço por colocar a pressão sobre eles. Eles dizem que o que mais se lembram de mim é uma linha: “Eu acho que você é melhor do que você pensa que é.” Na verdade, eles dizem que usam a mesma linha com seus filhos quando eles não estão indo tão bem na escola ou estão tendo outros problemas. Meu pai usou essa expressão comigo, e há muita verdade nisso — as pessoas podem fazer mais do que pensam que podem.

Essa é a Regra Dois: o confronto é saudável.

Sucesso raças de sucesso

A perspectiva de ir de uma equipe que está na parte inferior da classificação para uma que está no topo é assustadora. Quando você tem feito um monte de perder, fica difícil imaginar-se ganhando. Então, mesmo quando estou confrontando jogadores sobre suas fraquezas, eu também estou sempre tentando construir uma cultura de sucesso. Isso não é algo que você possa fazer durante a noite. Você tem que dar um passo de cada vez, da mesma forma que você move a bola para baixo no campo, quintal por quintal.

Mesmo quando estou confrontando os jogadores sobre suas fraquezas, também estou sempre tentando construir uma cultura de sucesso.

Aqui está a minha filosofia: para ganhar jogos, você precisa acreditar como uma equipe que você tem a capacidade de ganhar jogos. Ou seja, a confiança nasce apenas da capacidade demonstrada. Isso pode soar como um catch-22, mas é importante lembrar que mesmo pequenos sucessos podem ser extremamente poderosos para ajudar as pessoas a acreditar em si mesmas.

No campo de treinamento, portanto, não nos concentramos no objetivo final – chegar ao Super Bowl. Estabelecemos um conjunto claro de metas que estão ao alcance imediato: seremos uma equipe inteligente; seremos uma equipe bem condicionada; seremos uma equipe que joga duro; seremos uma equipe que tem orgulho; seremos uma equipe que quer vencer coletivamente; vamos ser uma equipe que quer vencer coletivamente; vamos ser uma equipe que não criticam uns aos outros.

Quando começamos a agir de maneiras que cumpram esses objetivos, garanto que todos saibam disso. Acentuo o positivo em todas as oportunidades possíveis e, ao mesmo tempo, enfatizo o próximo objetivo que precisamos cumprir. Se tivermos uma prática particularmente boa, então eu ligo para a equipe e digo: “Temos algo feito hoje; nós executamos muito bem. Estou muito satisfeito com o seu trabalho. Mas aqui está o que eu quero fazer amanhã: Eu quero ver equipes especiais impecáveis trabalhar. Se você conseguir isso, então estaremos prontos para o jogo no domingo.”

Quando você define metas pequenas e visíveis, e as pessoas as alcançam, elas começam a colocar em suas cabeças que podem ter sucesso. Eles quebram o hábito de perder e começam a entrar no hábito de ganhar. É extremamente gratificante ver esse tipo de mudança acontecer na forma como uma equipe pensa sobre si mesma.

Então a Regra Três é: definir pequenos objetivos e acertá-los.

Escolhendo as pessoas certas

Outro desafio na construção de uma equipe vencedora vem da agência livre. Eu sei que as empresas hoje estão tendo problemas para as suas melhores pessoas; há uma grande quantidade de movimentação e não muita lealdade. Essa é uma situação à qual eu tive que me adaptar como treinador.

Uma das coisas que inicialmente me ajudou a se tornar bem sucedido na NFL foi a minha capacidade de desenvolver jogadores com os Giants. Tínhamos um programa no lugar, e trouxemos pessoas lentamente. Hoje, você não tem mais tempo para desenvolver seu talento da maneira antiga. A situação é mais como treinar futebol do ensino médio em alguns aspectos – todos os anos, os graduados da classe sênior e segue em frente. Quando eu comecei, treinadores retrabalhados talvez 8% ou 10% de suas equipes todos os anos. Agora às vezes é tão alto quanto 30%.

Esse tipo de movimentação adiciona uma nova ruga dura para transformar uma equipe e mantê-la na pista vencedora. Em particular, você tem que ser extremamente cuidadoso com as novas pessoas que você traz sobre. Você pode causar sérios danos com algumas más escolhas. Infelizmente, não há ciência para escolher as pessoas certas. Há muita tentativa e erro envolvidos. Você vai ser enganado pelas pessoas, e você vai cometer erros – eu sei que eu fiz minha parte. Mas depois de um tempo, você começa a desenvolver uma sensação de quem é provável que trabalhe. Eu descobri que nem sempre é aquele que tem a melhor reputação ou mesmo o conjunto mais notável de talentos. Geralmente é aquele que entende o que será preciso para ter sucesso e está comprometido em fazer o esforço.

Por exemplo, há um jogador, Bryan Cox, que tinha uma reputação terrível na NFL. Ele foi multado muito dinheiro pela liga, talvez mais do que qualquer um na sua história. Minhas equipes tinham jogado contra ele tantas vezes que eu quase senti como se eu o conhecesse. E vendo ele jogar, eu diria para mim mesmo, esse cara joga tanto e tenta tanto — ele tem algo que eu quero ter na minha equipe. Então, quando ele era um agente livre, liguei-o ao telefone e tivemos uma conversa séria e dura. Eu disse a ele exatamente o que eu queria dele, e ele me disse o que ele queria de mim, que se resumiu a isso: “Não me diga.” Eu disse que ele sempre saberia o que eu estava pensando. Bryan assinou com os Jets, e ele fez um ótimo trabalho para a franquia.

Não sou psicólogo. Eu não me importo com o tipo de personalidade que alguém tem ou se corresponde com a minha própria. Não me importo se eles estão “bem ajustados”. Eu só quero que meus jogadores queiram ganhar tanto quanto eu quiser ganhar. Estou convencido de que se você colocar pessoas em sua equipe que compartilham os mesmos objetivos e a mesma paixão, e se você empurrá-los para alcançar no mais alto nível, você vai sair por cima.

Uma versão deste artigo apareceu no edição da
November–December 2000 Harvard Business Review.


  • BP
    Bill Parcells is director of football operations for the New York Jets. He was head coach of three professional football teams: the New York Giants (1983–1990), the New England Patriots (1993–1997), and the Jets (1997–1999).
  • HBR.org

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