O segredo das organizações adaptáveis é a confiança

O trabalho de um líder é definir a visão – e depois sair do caminho.
O segredo das organizações adaptáveis é a confiança
O segredo das organizações adaptáveis é a confiança

A pandemia brilhou um destaque acentuado sobre a necessidade de as empresas serem adaptáveis, mas mesmo antes do caos de 2020, os líderes empresariais tiveram que lidar com várias crises. O problema é, apesar da energia que os líderes colocam em seu trabalho, a maioria das tentativas de tornar as empresas adaptáveis vem a nada. O autor apresenta uma abordagem “menos é mais” para adaptabilidade, onde a gestão afrouxa sua posse e dá à organização a liberdade de que precisa para trabalhar eficazmente. A ideia é que a gestão deve ficar com a definição O quê eles querem alcançar e deixar a organização se concentrar em como para alcançá-lo. Quatro princípios de design, inspirados no conceito científico de “emergência”, podem ajudar os líderes a escrever adaptabilidade no DNA de sua organização.

No ano passado, muitas empresas foram empurradas para os limites de suas capacidades e, em muitos casos, para a borda da insolvência. Com forte pressão sobre operações, cadeias de suprimentos e demanda, seus processos entraram em colapso, e qualquer ideia de trabalho em equipe dentro de suas fileiras foi jogada ao vento.

Ou eles têm? Minhas conversas com líderes empresariais sugerem que, de fato, o oposto é verdade. Ao contrário de todas as expectativas, muitos CEOs dizem que suas organizações realmente parecem funcionar melhor no modo de crise. Com a empresa em uma situação de pia ou natação, os funcionários se reúnem e desenvolvem a capacidade de surfar.

Naturalmente, trabalhar em modo de crise não é sustentável nem desejável. Muitos líderes empresariais estão agora se perguntando como eles podem manter o impulso pós-crise e garantir que suas organizações sejam adaptáveis no futuro. Como eles podem passar do modo de crise para o pensamento avançado?

A chave reside em alcançar um estado permanente de adaptabilidade. Todo líder de negócios sabe que sua empresa precisa se adaptar para sobreviver a longo prazo. No entanto, o problema real não é transformar sua organização com sucesso de uma só vez — está escrevendo a capacidade de se adaptar e se transformar no DNA da empresa. Está desenvolvendo um mecanismo ou reflexo para lidar com qualquer crise que venha, seja ela financeira, tecnológica, ambiental ou relacionada à saúde.

A pandemia brilhou um foco acentuado sobre a necessidade de as empresas serem adaptáveis, mas os líderes empresariais há muito tempo estão cientes dessa necessidade. Mesmo antes do caos de 2020, eles tiveram que lidar com várias crises. Na verdade, a maioria dos líderes empresariais sente que estiveram em um estado de constante “transformação” nas últimas duas décadas, e muitos estão muito cansados da palavra.

O problema é que, apesar da energia que os líderes empresariais colocam em seu trabalho, a maioria das tentativas de tornar as empresas adaptáveis vem a nada. Isso é corroborado pela minha própria experiência trabalhando tanto na gestão quanto como consultor de estratégia. Pergunte aos principais gerentes o que deu errado, e você ouvirá a mesma ladainha de reclamações repetidas vezes: Alguns indivíduos dentro da organização não conseguiram se apropriar do processo de mudança. As pessoas começaram a culpar-se umas às outras. As coisas deram errado e ninguém fez nada sobre isso. Gradualmente, a transformação perdeu impulso.

O que havia de errado com a abordagem antiga? Os líderes de negócios estavam tentando fazer demais. Eles estavam gastando muita energia, mas canalizando-a na direção errada. Uma e outra vez, descobri que trabalhar com organizações que problemas complexos não exigem soluções complexas. Quando se trata de ser adaptável, as respostas são realmente surpreendentemente simples.

Menos é realmente mais

Nos últimos anos, estive incentivando os líderes empresariais a adotar uma abordagem “menos é mais”. Esta técnica difere radicalmente da maneira antiga de fazer as coisas. As organizações tradicionais foram projetadas para ambientes de mercado estáveis e muitas vezes vêm com um legado pesado de processos administrativos complexos. Isso os torna notoriamente inflexíveis e difíceis de transformar. Em tais empresas, quando o curso fica difícil, a administração fica mais difícil. A abordagem padrão é impor mais regras e controles mais apertados de cima como uma maneira de manter a interrupção sob controle.

O problema é que apertar controles muitas vezes sufoca a organização. De fato, o que a gerência deve fazer é soltar sua posse e dar à organização a liberdade de que precisa para trabalhar de forma eficaz. A ideia é que a gestão deve ficar com a definição O quê eles querem alcançar e deixar a organização se concentrar em como para alcançá-lo. Este processo de afrouxar sua aderência – embora não deixe a empresa descer para o caos – pode ser complicado. Tem de basear-se num conjunto claro de princípios, apoiados pela ciência.

Minha abordagem é inspirada na teoria da complexidade, que se baseia no trabalho do físico teórico norte-americano e ganhador do Prêmio Nobel Philip Warren Anderson. Um dos conceitos-chave na teoria da complexidade é” emergência”: A ideia de que a complexidade surge da simplicidade e que pequenas coisas formam coisas grandes com propriedades diferentes da soma de suas partes ao interagir como parte de um todo maior. Apenas alguns princípios simples permitem que você construa sistemas onde a macrointeligência e a adaptabilidade derivam de interações e conhecimentos locais. Em outras palavras, os desafios podem ser grandes, mas as soluções são muitas vezes pequenas.

Muitos exemplos disso ocorrem na natureza. Por exemplo, as formigas constroem pontes vivas ao procurar comida, constroem colônias semelhantes a megacidades e se protegem contra ameaças coletivamente. Se a colônia é inundada, por exemplo, algumas das formigas usam suas cabeças para fazer furos, enquanto outras absorvem água com seus corpos para drenar a água da inundação.

Princípios de Design de Adap

Eu gosto de resumir isso menos é mais abordagem no seguinte conjunto conciso de princípios de design, que efetivamente traduzem o conceito de emergência para a linguagem dos negócios. Os líderes podem inspirar esses princípios de design para escrever a capacidade de se adaptar ao DNA de sua empresa.

  • Objetivo do endereço. Defina o propósito da transformação logo no início. Especifique metas, prioridades, regras e limites. Steer mudanças com antecedência, tanto quanto possível. Faça backup disso fornecendo feedback contínuo sobre se ações individuais estão contribuindo para o objetivo comum.
  • Nomear proprietários. Escolha “pilotos” e “co-pilotos” (mais sobre isso mais tarde) que tomam posse de ponta a ponta de seus tópicos. Os funcionários devem ser capazes de agrupar e reagrupar perfeitamente em resposta a novas tarefas. Torne as equipes flexíveis, diversas e multifuncionais para evitar silos organizacionais.
  • Teste, não adivinhe. Execute experimentos reais em vez de confiar nas chamadas opiniões de especialistas. Use os resultados desses experimentos como base para projetar soluções mensuráveis.
  • Colisões de faísca. Permita interações diretas, tanto planejadas quanto aleatórias, entre indivíduos dentro da organização. Incentive as pessoas a trocar ideias e experiências. A rede dinâmica é uma ótima base para a tomada de decisões e alcançar um propósito comum.

Seguir esses princípios pode ajudar os líderes empresariais a construir uma organização capaz de aprender de baixo para cima, usando conhecimento e conhecimento local. Como uma colônia de formigas, a organização deriva sua força e adaptabilidade do poder de emergência.

Princípios na Prática

Como isso se aplica à ciência organizacional? Recentemente trabalhei lado a lado com um aeroporto europeu que optou por tomar um menos é mais abordagem para transformar sua organização. Veja como eles fizeram isso.

Especifique o objetivo da transformação.

O conselho definiu seu objetivo como melhorar as linhas superior e inferior. Em seguida, eles dividiram isso em tópicos específicos, como o aumento do gasto por passageiro e a diminuição dos custos administrativos. Nenhuma adivinhação foi permitida sobre como isso deveria ser alcançado — que foi deixado para as equipes no terreno numa fase posterior. Eles também realizaram reuniões com representantes de cada unidade de negócios e departamento para descobrir como seria o sucesso de sua perspectiva.

A vantagem dessa estratégia era que o conselho não começou com uma mistura de meias-perguntas e soluções semi-cozidas, como é frequentemente o caso. Com muita frequência, a discussão inicial muda de fazer perguntas para adivinhar as respostas antes que o problema tenha sido especificado corretamente. Como resultado, a verdadeira natureza do problema só se torna aparente no final da iniciativa. Como disse o Einstein: “Se eu tivesse uma hora para resolver um problema, gastaria 55 minutos pensando no problema e cinco minutos pensando em soluções.”

Escolha proprietários para os diferentes tópicos.

O conselho criou “equipes de tópicos” lideradas por pares compostos por um piloto, que foi finalmente responsável pelas decisões, e um co-piloto, que ajudou o piloto e agiu como um parceiro de sparring. Pilotos e co-pilotos foram combinados com base em ter diferentes personagens, abordagens para resolução de problemas e experiência. Sua tarefa era encontrar a melhor solução possível para o desafio, considerando a viabilidade e o impacto de ponta a ponta, e depois recrutar uma equipe de especialistas multifuncionais de dentro da organização para ajudá-los em seu trabalho.

Teste cada solução.

É importante ressaltar que as equipes de tópicos tiveram que fazer backup de cada solução que eles criaram com uma maneira de medir se ela foi ou não bem-sucedida. O aeroporto poderia então testar cada solução para ver se ele realmente funcionou, a idéia é que você só faz o que você pode medir. Em organizações mais familiarizadas com a experimentação, é possível usar indicadores-chave de desempenho (KPIs), como um número mínimo e máximo de testes e taxas de falhas mínimas e máximas.

Garantir a troca entre os indivíduos envolvidos.

Isso permite que o processo de emergência ocorra. O conselho fez isso em parte por ter equipes diversas (onde interações animadas eram inevitáveis e incentivadas) e, em parte, introduzindo “pit stops” regulares a cada duas semanas, durante as quais o conselho e as várias equipes de tópicos discutiram status, ideias, melhores práticas e perguntas. Eles também designaram uma sala específica no aeroporto que todos os envolvidos no programa poderiam acessar. A sala tinha quadros de comunicações para atualizações de progresso da equipe, perguntas e comentários. Ele também serviu como o local para os pit stops e como um lugar onde os membros do programa poderiam trocar ideias informalmente. Durante pedidos de estadia em casa, isso foi substituído por uma sala virtual.

Faça o processo parte da rotina operacional, não um evento especial e único.

Crucialmente, a iniciativa foi posteriormente transferida para a organização da linha. O aeroporto efetivamente estabeleceu uma nova forma de trabalhar, com a transformação ocorrendo no trabalho e não na sala de reuniões. Em termos do objetivo geral do projeto, o compromisso foi extremamente bem-sucedido: os lucros do aeroporto aumentaram mais do dobro do objetivo original. Mas, mais importante ainda, o aeroporto conseguiu incorporar um estado permanente de adaptabilidade dentro da organização.

O papel dos líderes empresariais em uma organização adaptável

Nas organizações tradicionais, a pessoa no topo se concentra em tomar decisões operacionais, especialmente as grandes. Em organizações adaptáveis, o líder se concentra em facilitar o ambiente certo. No caso do aeroporto, foi realmente notável como o conselho foi capaz de se concentrar em encontrar os pilotos e co-pilotos certos e resistir à tentação de co-design soluções. Eles confiaram em suas equipes, gradualmente soltaram sua aderência nas rédeas de forma controlada e foram recompensados com soluções poderosas e inovadoras que emergiram da própria organização.

Como você pode saber se você está fazendo muito, ficando excessivamente envolvido na noção de operações? Aqui está um exercício rápido que muitas vezes uso com clientes que mostrarão se você está segurando as rédeas muito apertadas e não conseguindo permitir que o surgimento funcione sua magia. Conte o número de decisões que você toma no decorrer de um dia. Se você está constantemente tomando decisões, é provável que você não esteja dando à sua empresa a liberdade que ela precisa para se auto-organizar. Se este for você, a tarefa mais eficaz que você pode executar é reduzir o número de decisões que você precisa tomar todos os dias.

Os resultados de fazer menos, não mais, podem apenas levá-lo de surpresa.



  • JE
    Joerg Esser, PhD, has a unique background in science, business management, and strategy consulting. After completing a doctorate in theoretical physics with a focus on complex adaptive systems, he carried out advanced research at the Santa Fe Institute of Complexity and Los Alamos National Laboratory. Since then, he has worked for a wide range of organizations, both in executive roles and as an external consultant, translating his work on emergence and self-organization into practical principles for business leaders. He gave a TedX talk on smart networks in 2019.
  • HBR.org

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