O que os executivos negros realmente querem?

O que os executivos negros realmente querem?
O que os executivos negros realmente querem?

Recrutar e reter talentos negros é uma prioridade para muitas organizações. A maioria está comprometida e investindo em diversidade, equidade e inclusão. E ainda, de acordo com entrevistas e grupos focais com executivos negros trabalhando em uma variedade de empresas de primeira linha com fortes programas de DEI, muito poucos se sentem bem com suas experiências no local de trabalho no trabalho. Eles se sentem isolados, incapazes de ser autênticos e menos confiantes. Como os empregadores e gerentes individuais podem? Ao garantir que os funcionários negros se sintam seguros, vistos e apoiados. Este artigo descreve algumas maneiras concretas de fazer isso acontecer.


As empresas estão priorizando diversidade, equidade e inclusão (DEI) como nunca antes, falando sobre isso publicamente, fazendo contratações estratégicas e colocar as métricas no lugar para acompanhar o progresso. E ainda, de acordo com entrevistas aprofundadas e grupos focais que conduzimos nos últimos meses, muitos ainda estão lutando para criar ambientes nos quais os profissionais negros sintam que podem prosperar. À medida que essas organizações se vêem perdendo talentos valiosos – ou deixando de recrutá-lo – especialmente durante esse período de mudança de emprego pós-pandemia, os gerentes estão se perguntando: O que estamos fazendo de errado?

Para descobrir, conversamos com mais de uma dúzia de executivos negros de alto desempenho que trabalham em serviços bancários, tecnologia, comércio eletrônico, serviços profissionais, bens de consumo embalados e outras empresas com fortes programas de DEI – ou seja, empregadores tentando seguir as práticas recomendadas para gerenciar talentos diversos. Em seguida, conduzimos vários grupos focais consistindo de 8 a 10 jovens funcionários negros discutindo suas experiências no trabalho. Perguntamos aos nossos entrevistados o que eles gostariam que suas organizações e chefes fizessem de maneira diferente e que conselhos eles dariam a seus CEOs sobre os esforços do DEI.

Aprendemos que esses funcionários se sentem marginalizados, subestimados e mal compreendidos. Em muitos casos, eles sabem que suas organizações apoiam o DEI, mas julgam que seus esforços – por exemplo, treinamento anti-preconceito ou a criação de grupos de afinidade – são inadequados. Eles nos disseram que não têm treinadores e mentores fortes e ainda não sentem que podem “trazer todo o seu eu para o trabalho”. Pedido para nomear uma empresa que estava fazendo as coisas certas, nenhuma delas conseguiu.

Essas histórias nos entristeceram e, francamente, nos surpreenderam. Muitos de nossos entrevistados prosperaram em instituições educacionais de elite e estavam chegando a empresas de ponta com grandes esperanças de deixar suas marcas. Mas eles se sentiram frustrados: como uma pessoa disse: “Parece que estou subindo a escada rolante enquanto observo outras pessoas pararem e subirem”. Nosso objetivo não é envergonhar e culpar gerentes bem-intencionados. Em vez disso, procuramos esclarecer algumas das coisas que eles podem não entender sobre as necessidades dos funcionários negros e compartilhar algumas idéias sobre como preencher essa lacuna. Ao nos depararmos com as transcrições dessas discussões, identificamos três desafios significativos que parecem definir as experiências dos executivos negros no trabalho e, por sua vez, limitar severamente o desenvolvimento de sua carreira. Nossos entrevistados ofereceram sugestões para corrigir esses problemas. A partir disso, destilamos três maneiras de gerentes e empresas reverter essa dinâmica.

Seus desafios

Uma sensação de isolamento

Muitos de nossos entrevistados nos disseram que, apesar da boca para fora, suas organizações estavam pagando não apenas ao DEI, mas também ao pertencimento, eles ainda se sentiam deslocados entre colegas e chefes em sua maioria brancos. Considere Alex, que foi criado por uma mãe solteira em um bairro diversificado de classe média baixa de Detroit, Michigan e atualmente trabalha em uma empresa de capital de risco da Costa Leste dos EUA. Seus colegas costumam falar sobre vela, jantares de sushi ou férias nos Hamptons, deixando-o com poucas oportunidades de se conectar. “Notei que muitas das pessoas com quem trabalhei simplesmente não estavam acostumadas a estar perto de negros”, acrescentou. “Não foi culpa deles. Eles simplesmente não sabiam.” Jordan, um designer de UX que trabalha em uma empresa global de serviços financeiros, relatou experiências semelhantes: colegas brancos saindo para almoçar uns com os outros, mas não conseguindo convidá-lo ou parecendo “distante” e desinteressado em conhecê-lo. “Eles estavam definitivamente mais curiosos sobre as relações familiares ou familiares um do outro do que eram sobre as minhas”, explicou. Outro entrevistado que havia trabalhado em grandes empresas de tecnologia e CPG nos disse que não conseguia pensar em uma única vez que seus colegas perguntaram sobre sua vida pessoal, enquanto Vanessa, funcionária de outro grande fabricante de CPG, nos disse que levou dois anos para um gerente perguntar sobre seus objetivos de carreira.

Medos de ficar “real”

Muitos dos executivos negros em nosso estudo nos disseram que havia um grande abismo entre a persona que eles colocaram no trabalho (o que o sociólogo Erving Goffman descrito como o “front-stage”) e seus “verdadeiros” (os “bastidores”). Quase universalmente, os entrevistados disseram que se envolveram troca de código. Homens negros, em particular, disseram que tinham que “suavizar” suas personalidades para que não ficassem com raiva. Considere Branden, que nos disse que, como um homem negro de 1,80 m de altura, 180 lb, ele faz questão de sorrir e parecer jovial e manter emoções negativas em xeque em sua grande empresa de contabilidade. “Já vi muitas pessoas expressarem muita raiva no trabalho, ou frustração, e gritarem ou qualquer que seja a reação deles, e não sinto que essa mesma graça se aplique a alguém como eu”, explicou.

Ainda mais sinistro para as organizações que querem provocar o melhor pensamento dos funcionários, muitos entrevistados nos disseram que muitas vezes guardam suas ideias para si mesmos, temendo que os outros não as entendam ou apreciem. David, um ex-gerente de marketing que agora dirige sua própria empresa de consultoria, nos disse que costumava se preocupar com seus colegas não o entendendo. “Quando há uma preocupação de que [minha contribuição possa] se traduzir em confusão ou frustração, ou, no pior dos casos, punição, isso me desencoraja de ser meu eu autêntico”. Da mesma forma, Alex nos disse que ele era uma pessoa “mais quieta” no trabalho, achando mais fácil manter a cabeça baixa em vez de arriscar algum tipo de resposta hostil às suas ideias.

Perda de confiança

Talvez porque eles se sintam estranhos inautênticos, muitos entrevistados também disseram que sofreram da síndrome do impostor – a crença de que eles não sério pertencem a seus empregos. Como Branden explicou, quando não um, mas muitos clientes e até colegas que ele acabou de conhecer parecem chocados por ele ser um contador público certificado, parece que eles estão questionando sua competência e potencial. Outro entrevistado disse que quando, no início de sua carreira, ele era o único negro em seu escritório, ele experimentou “ansiedade” pela primeira vez. “Você só se sente extremamente desconfortável”, acrescentou. Jordan observou que raramente era elogiado por um bom trabalho ou tratado como alguém que poderia subir nas fileiras em sua empresa, o que feriu sua moral e o deixou se sentindo como se não fosse capaz de avançar. “Eu não acho que havia nenhum mecanismo para realmente garantir que os negros tivessem um plano”, disse. Então “você fica tipo, ‘Tudo bem, dane-se isso. Este é o meu 9 às 5. Eu só vou aparecer e depois ir para casa. ‘”

Coletivamente, nossos entrevistados relataram sentir-se solitários, estressados, com medo, desengajados, inseguros e incapazes de entregar seu melhor trabalho por causa dos ambientes em que estavam operando. Todos eles queriam se destacar pessoalmente e por suas organizações, mas foram frustrados. “A ideia para mim sempre foi prosperar no trabalho”, comentou um, “mas, infelizmente, acabei de sobreviver”.

Suas necessidades

O que esses profissionais negros precisam que seus locais de trabalho não estejam oferecendo? É bem simples: eles querem sentir seguro, visto, e suportado no trabalho. Embora todos nós já tenhamos ouvido esses termos antes no contexto do DEI, acreditamos que os gerentes e outros líderes podem se beneficiar de ver as três categorias como um sistema e entender as nuances de cada categoria do ponto de vista dos funcionários negros.

Para se sentir seguro

Como base, os funcionários devem se sentir fisicamente seguros, protegidos da violência e do assédio direto. Felizmente, nossos entrevistados não sinalizaram isso como um problema significativo para eles, embora saibamos que continua sendo um problema generalizado em muitos locais de trabalho – um que deve ser tratado com vigilância de tolerância zero.

O próximo passo, crucialmente importante, é criar segurança psicológica, o que significa que todos sentem que podem se expressar, abordar questões difíceis, assumir riscos, colaborar livremente com os outros e até cometer erros sem repercussões. Como Amy Edmondson argumentou, essa é a chave para liberar o aprendizado e o desempenho nas equipes.

Nossa pesquisa sugere que os líderes precisam trabalhar mais para que os funcionários negros se sintam seguros, modelando escuta intensa e investigação humilde, fornecendo diretrizes claras para a comunicação da equipe, desestigmatizando o fracasso, enfatizando a responsabilidade contínua e rotineiramente reconhecendo e agradecendo às pessoas por seus participação.

Outras etapas também são necessárias. O topo da lista é construindo uma massa crítica de funcionários não brancos. Poucas pessoas se sentem confortáveis operando como um “pioneiro solitário”; é um fardo indevido de se esperar que represente todos os negros. A maioria dos entrevistados disse que se sentiria mais confiante em expressar suas opiniões e mostrar suas personalidades se suas equipes fossem mais heterogêneas. Como Alex explicou, com “um monte de diferentes culturas diversas… as conversas [são] mais sinceras e você [pode] ser mais parecido com você mesmo”.

As organizações também devem apoiar e grupos de recursos de funcionários (ERGs) e outras redes. Quando devidamente priorizados, com recursos e apoiados publicamente por líderes seniores, esses grupos ajudam os profissionais negros a se sentirem mais seguros, aprimorando seus relacionamentos com pessoas de outros grupos demográficos sub-representados e dando-lhes uma voz coletiva e um senso de empoderamento.

Finalmente, as empresas podem aumentar a segurança psicológica usando dados de engajamento para monitorar o progresso e promover a responsabilidade. Os líderes devem encontrar maneiras de medir o quão seguros os funcionários negros em várias equipes se sentem e agir rapidamente para corrigir quaisquer problemas.

Para se sentir visto

Nossa pesquisa nos mostrou que os funcionários negros querem ser vista por chefes, colegas e organizações de duas maneiras muito específicas.

Primeiro, como pessoas. Como Michael, um funcionário de uma grande empresa de tecnologia, disse: “Antes que você possa ser meu gerente e me ajudar a alcançar meus objetivos profissionais e me apoiar enquanto trabalho neste negócio, entenda quem eu sou, como falo, minhas motivações, meus objetivos, minhas aspirações”. Dito mais sem rodeios, os líderes precisam remover os antolhos que os impedem de ver toda a humanidade dos funcionários negros. Isso envolverá fazer perguntas (e estar genuinamente interessado em aprender) sobre suas famílias, hobbies e experiências de vida; incluí-las em almoços e outras socializações no escritório; e incentivar conversas sinceras sobre eventos atuais relacionados à raça de maneiras atenciosas, empáticas e compassivas.

Em segundo lugar, os funcionários negros querem ser vistos como contribuidores valiosos. Isso começa com a afirmação pública. Jordan descreveu uma reunião em que um companheiro de equipe estava desconsiderando sua experiência até que seu chefe interveio com um “Let’s trust Jordan”. “Só ouvir as palavras foi bom”, ele nos disse. Demonstrou a Jordan e seus colegas que seu chefe acreditava em sua capacidade – dando-lhe confiança e afirmando sua competência. As políticas organizacionais também devem garantir que os funcionários negros estejam recebendo remuneração, promoções e oportunidades de crescimento em pé de igualdade com outros talentos importantes, enquanto os gerentes individuais devem trabalhar para avaliar de forma justa o verdadeiro potencial dos funcionários negros com menos preconceitos.

S Símbolos de progresso – como funcionários negros sendo colocados em comitês importantes, uma cadeia de suprimentos que inclui empresas de propriedade de negros e, o mais importante, executivos seniores de alto nível que são negros – também pode fazer a diferença (desde que representem mudanças reais, não apenas vitrines). Michael observou, por exemplo, que os modelos são críticos: “Se meu objetivo é estar na suíte C ou ser um executivo nesta empresa e não vejo ninguém que se pareça comigo lá, os medos que tenho sobre potencialmente perseguir isso serão pesados para mim. Você tem que ver como é, e se eu não vejo, como eu posso ser?”

Gabrielle, que trabalhava em um grande banco de investimentos, concordou. “Não foi só: vejo outros afro-americanos no pregão? Foi: Eu vejo outras mulheres no pregão? Eu vejo outras mulheres negras no pregão? Eu vejo outras pessoas com identidades que se cruzam próximas às minhas?”

Para se sentir apoiado

Não basta que os funcionários negros se sintam seguros e vistos. Eles também querem estar equipados com o que precisam para aprender, superar e avançar em suas carreiras. Nossos entrevistados apontaram várias maneiras pelas quais líderes e empresas podem fazer isso acontecer.

Primeiro, por reforçando sua confiança. Uma entrevistada falou sobre o compromisso de seus mentores. “Eles me procuraram e realmente acreditaram que eu era capaz de trazer algo para a empresa e ficou comigo.”

Em segundo lugar, fornecendo ferramentas e oportunidades. Como qualquer funcionário, os membros da equipe negra podem precisar de orientação sobre habilidades difíceis e sociais, desde o desenvolvimento de planos estratégicos até a política do escritório; feedback honesto do desenvolvimento; e ajuda para mapear – e alcançar – marcos de carreira. Você também pode oferecer educação executiva, atribuições de projetos de alto nível, patrocínio formal e informal e funções ampliadas em diferentes geografias ou unidades de negócios.

Uma terceira forma de suporte é responsabilidade compartilhada. As organizações devem colocar o bônus sobre os gerentes – não apenas sobre os próprios funcionários negros – para garantir que essa coorte esteja avançando. Para ser claro, não estamos sugerindo que os funcionários negros sejam mimados. Em vez disso, queremos que os gerentes ofereçam a eles o suporte específico que maximizará sua oportunidade de sucesso, bem como os desafios que os levem a ter um desempenho de acordo com os mais altos padrões.

Liderança solidária

Esses três pilares de “seguro, visto e apoiado” estão se reforçando mutuamente. Você deve entregar todos eles de uma vez para ter o máximo impacto. Fazer isso é o que foi descrito como liderança atenciosa.

Como exemplo, podemos apontar que o técnico do Seattle Seahawks, Pete Carroll, alcançou grande sucesso ao suavizar a competição tradicionalmente dura do esporte. Em um publicado recentemente estudo de caso escrito com Matt Breitfelder, descobrimos que Carroll mantém fortes expectativas de desempenho de seus jogadores, mas ele procura liberar todos os talentos e motivação dos membros de sua equipe, ajudando-os a prosperar como indivíduos. Descrevendo seus esforços anteriores enquanto treinava na NCAA em um podcast, ele comentou que, “Simplificando, tentamos construir um programa que foi construído sobre o tema central da competição e foi, mais importante, dirigido pelo pensamento de realmente cuidar de cada indivíduo. Eu realmente queria saber o que aconteceria se você tratasse a todos com muito cuidado.”

Nas palavras de Carroll, ele quer “ajudar todos a encontrar o seu melhor”, “celebrar a singularidade” e criar um ambiente no qual “todos sintam uma sensação de pertencimento”.

Quando o running back da NFL Marshawn Lynch se juntou à equipe após um período difícil com o Buffalo Bills, Carroll o ajudou a se sentir seguro, visto, e apoiado por recebê-lo publicamente na equipe, conhecê-lo como pessoa, e explicitamente encorajando-o a expressar sua individualidade. (Ele também estabeleceu três regras — proteger a equipe, sem choramingar e pontualidade — que Lynch prontamente aceitou.)

Esse tipo de liderança, realizado de forma consistente e autêntica em conjunto com outras iniciativas e políticas de diversidade, pode ajudar os funcionários negros – e de fato, tudo membros da equipe — prosperar. A liderança atenciosa dá aos funcionários negros o que eles dizem que precisam: gerentes que se esforçam em direção a um sistema que faz com que todos se sintam “seguros, vistos e apoiados”.

No final, isso muda não apenas a dinâmica e os resultados para os funcionários negros. Isso muda a cultura da organização para cultivar todo o potencial de todos os funcionários.



  • Frank Cooper III is a senior managing director, the global chief marketing officer, and a member of the global Executive Committee of BlackRock, the world’s largest asset management company. His career has spanned entertainment (as senior executive at two of the world’s most iconic music labels, Motown and Def Jam), technology (as chief marketing and creative officer at BuzzFeed), and consumer goods (as chief marketing officer of global consumer engagement for PepsiCo’s global beverage group).

  • Ranjay Gulati is the Paul R. Lawrence MBA Class of 1942 Professor of Business Administration at Harvard Business School. He is the author of Deep Purpose: The Heart and Soul of High-Performance Companies (Harper Business, forthcoming).
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