O manual do CEO para uma transformação digital bem-sucedida

Concentre-se nessas cinco áreas.
O manual do CEO para uma transformação digital bem-sucedida
O manual do CEO para uma transformação digital bem-sucedida

A transformação digital não é um destino; é um estado permanente de evolução. O objetivo não é se tornar digital; é gerar valor para o negócio. E isso só pode acontecer se os CEOs agirem como guardiões digitais das transformações de suas empresas e tiverem clareza sobre como eles podem efetuar melhor a mudança que incorporará o DNA digital em suas organizações. Uma característica crucial dos CEOs digitais bem-sucedidos é que eles podem se afastar o suficiente de seus negócios atuais para reimaginar onde transformador — não incremental — o valor é possível. Este artigo apresenta um manual para o sucesso, delineando cinco áreas em que os CEOs podem concentrar suas energias para acelerar uma transformação digital bem-sucedida.


A transformação digital é o trabalho do CEO. Somente o CEO pode fazer as mudanças fundamentais necessárias para uma transformação bem-sucedida. Isso porque a reinvenção de um modelo de negócios exige que diferentes funções em toda a organização trabalhem juntas de novas maneiras, e isso só pode acontecer com investimentos em grande escala e mudanças em grande escala que começam de cima para baixo.

Essa é uma tarefa difícil, até porque poucos CEOs têm a experiência de liderar uma transformação digital e, portanto, não têm o reconhecimento de padrões para se concentrar nas ações mais importantes de fazer ou quebrar. Nossa experiência trabalhando com mais de 100 grandes empresas estabelecidas em suas transformações digitais nos últimos 10 anos mostrou que existe um manual para o sucesso. Ao concentrar suas energias em cinco áreas do manual, os CEOs podem acelerar transformações digitais bem-sucedidas.

Reimagine o valor e desmistificar o digital.

O objetivo de uma transformação digital não é se tornar digital; é gerar valor para os negócios.

Uma característica crucial dos CEOs digitais bem-sucedidos é que eles podem se afastar o suficiente de seus negócios atuais para reimaginar onde transformador — não incremental — o valor é possível. Descobrimos que esses CEOs passam muito tempo visitando empresas e ficando a par de como as novas tendências estão gerando valor. Isso os ajuda a olhar para seus próprios ativos com novos olhos e ver onde há novo valor.

Steve Timm, presidente da Collins Aerospace, encontra valor transformador em ser capaz de reimaginar cuidadosamente o modelo de negócios. “Muitos CEOs têm experiência de domínio e não querem sair disso”, ele nos disse durante uma entrevista. “Eles não estão pensando em redefinir a arquitetura ou o ecossistema mais amplo. Precisamos redefinir os limites de onde o valor pode vir.”

Com clareza sobre o modelo de negócios estabelecido, a segmentação de um domínio – por exemplo, um processo central completo ou jornada do usuário – surgiu como um elemento crítico para concentrar energias em uma transformação digital. Em nossa experiência, até 80% das intervenções bem-sucedidas em uma transformação em dificuldades são baseadas em redirecioná-la para domínios prioritários. Um domínio deve ser grande o suficiente para ser valioso para a empresa, mas pequeno o suficiente para que todas as mudanças necessárias possam ser implementadas de ponta a ponta, como todo o processo de abertura de uma conta ou compra de uma casa.

Considere o caso de Chuck Magro, ex-CEO da Nutrien, que liderou uma transformação digital durante seu mandato na Nutrien. Magro nos disse durante uma entrevista: “Já havia muitas iniciativas e aplicativos digitais em andamento no negócio, mas estava fragmentado. Ao patrocinar a transformação digital, consegui elevar o digital e focá-lo na melhor forma de atender nossos produtores [clientes] criando uma plataforma única que integrava todos os nossos serviços”.

Dê uma razão para que os melhores talentos trabalhem para você.

Contratar novos talentos é uma das formas mais rápidas de acelerar a transformação digital. CEOs bem-sucedidos são fundamentais para ajudar a organização a se concentrar no que realmente motiva os melhores talentos, ajustando a cultura e a abordagem da empresa para atraí-los.

Ted Doheny, presidente e CEO da Sealed Air, fez de tudo para trazer especialistas e parceiros digitais. “Para nos transformarmos em uma empresa digital, devemos agir como uma startup de $5B, interrompendo o mercado, nosso setor e nosso próprio negócio”, disse Doheny. “Criamos a SEE Ventures para investir em tecnologias e negócios disruptivo enquanto fazemos parceria com o Programa de Ligação Industrial do MIT e outros. Esses movimentos não contribuíram imediatamente para o crescimento da linha superior, mas estão criando a cultura do nosso futuro digital.”

Comunicar um propósito maior também é importante. Não pode ser algo que o CEO delega ao seu CMO. Em vez disso, o CEO precisa desempenhar um papel decisivo na elaboração e comunicação da mensagem. Enquanto muitos pressionaram a Nutrien a abrir um escritório em São Francisco, por exemplo, o CEO Magro insistiu em ficar em sua sede em Loveland, Colorado, e se concentrar em seu propósito, que era “ajudar a alimentar o mundo”. Magro nos disse: “Conversei com dezenas de funcionários que vieram trabalhar para nós no Colorado porque podiam dizer aos filhos que ajudam a alimentar o mundo”.

De forma mais tangível, vemos CEOs digitais trabalhando em estreita colaboração com seus CHROs para criar caminhos de carreira flexíveis em que funcionários talentosos tenham oportunidades de progredir, aprender e desenvolver suas habilidades. Os CEOs devem acompanhar métricas significativas de “satisfação” de talentos, como tempo de promoção e porcentagem de talentos que participam de comunidades técnicas, tanto quanto contratam.

Traga tecnologia e dados à frente e ao centro.

Embora não se deva esperar que os CEOs sejam especialistas em tecnologia, os mais bem-sucedidos priorizam a tecnologia e os dados de duas maneiras:

Primeiro, eles se concentram em como aplicar tecnologia e dados para resolver problemas de negócios ou abrir oportunidades. Por exemplo, Ram Krishnan, ex-CEO da Final Controls e agora EVP e COO da Emerson, nos disse: “A arquitetura tecnológica fundamental para gerar valor é ter um plataforma de detecção generalizada que gera dados, os coleta e, em seguida, aplica software orientado por IA e ML para convertê-los em insights acionáveis.” Apoiando sua filosofia, ele compromete quase 50% de suas despesas de capital para o aprimoramento de tecnologias. A alocação de gastos com tecnologia é um indicador importante que os CEOs devem monitorar para garantir que o negócio esteja tendo sucesso na frente digital.

Em uma linha semelhante, Steve Timm da Collins Aerospace está se movendo em direção a um ecossistema conectado de recursos para permitir análises em tempo real para operações e manutenção aprimoradas de aeronaves. Para fazer isso, eles adquiriram recentemente a FlightAware, uma empresa de análise de dados de aviação, como parte de um esforço para consolidar sua pilha de tecnologia para fornecer à empresa uma plataforma para implantar sistemas de aeronaves conectadas.

Em segundo lugar, CEOs bem-sucedidos fazem grandes mudanças organizacionais para garantir que a tecnologia e os dados sejam incorporados ao DNA do negócio. Um dos diferenciais mais significativos entre as empresas digitais bem-sucedidas é o grau em que os tecnólogos digitais trabalham em estreita colaboração com os negócios. Isso significa expandir além da estrutura tradicional G3 (Grupo de três) do CEO, CFO e CHRO para um G4 para incluir um líder de tecnologia e dados de ponta para moldar decisões sobre alocação de capital, estratégia, design organizacional e risco. CEOs digitais bem-sucedidos garantem que os líderes de tecnologia façam parte do círculo interno da diretoria e se reportem diretamente a eles.

Reconstrua o modelo operacional para obter velocidade.

Descobrimos que o empresas com melhor desempenho executam certas práticas críticas — como analisar dados, compartilhar descobertas e realocar talentos — com mais frequência do que seus colegas. O CEO é fundamental para definir o ritmo. O trabalho árduo que um CEO deve fazer para impulsionar esse ritmo acontece ao romper construções organizacionais arraigadas para nutrir uma cultura que valoriza o executor sobre o gerente e as pequenas equipes em vez de organogramas gigantes.

Os CEOs são bem-sucedidos no desenvolvimento desse modelo de trabalho quando simplificam os processos mais importantes (por exemplo, financiamento vinculado a metas digitais), esclarecem a governança para reduzir a ambiguidade na tomada de decisões, reduzem o número de gerentes e celebram o progresso da equipe. Tão importante quanto, eles constroem uma cultura que aprende para que a empresa possa se adaptar rapidamente. “[Uma transformação digital] representa uma grande aposta no futuro de qualquer negócio, por isso avançamos, aprendemos e nos adaptamos ao longo do caminho”, disse Alain Bejjani, CEO da Majid Al Futtaim. “Os erros são extremamente valiosos quando são o resultado de ter feito o seu melhor, especialmente quando as pessoas aprendem com eles para que não cometam o mesmo erro novamente.”

Comprometa-se com a adoção de soluções digitais com a mesma paixão que você compromete com a estratégia.

O CEO digital é tão apaixonado pela adoção quanto pela estratégia. Tornar o “stick” digital em escala é difícil de fazer, no entanto, devido aos efeitos indiretos de longo alcance das plataformas digitais e à necessidade de recalibrar e realinhar continuamente em todo o sistema de negócios para capturar todos os ganhos.

Por exemplo, quando uma empresa instala a tecnologia de manutenção preditiva, ela precisa atualizar como seu inventário é gerenciado, como as equipes são despachadas e como as economias são realocadas para outras prioridades. Para ajudar a fazer essas intervenções, os CEOs mais bem-sucedidos que vimos têm uma visão clara de quais métricas monitorar e como acompanhar o progresso em direção a elas. O CEO de um grande banco, por exemplo, relata três métricas: a) vendas digitais como porcentagem do total de vendas, b) porcentagem de transações realizadas em agências e c) pontuações do NPS. Quando há anomalias em qualquer um deles, ele faz com que os líderes empresariais relevantes descubram o porquê.

Um erro que vemos é que as empresas não prestam atenção suficiente a esses problemas de adoção e dimensionamento até que a transformação digital esteja bem encaminhada. Os CEOs bem-sucedidos, por outro lado, investem o tempo antecipadamente. Eles insistem, por exemplo, em equipes digitais trabalhando em estreita colaboração não apenas com os patrocinadores de negócios, mas também com as linhas de frente. “Queríamos ter certeza desde o início de que a organização aceitasse e gostasse do que estávamos desenvolvendo”, diz Magro. “Por isso, construímos uma plataforma digital que atendia às suas necessidades, como permitir que nossos agrônomos vejam facilmente cada conta que eles tinham. Em menos de dois anos, estávamos processando mais de $1 bilhão em pedidos [por meio de canais digitais].”

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A transformação digital não é um destino; é um estado permanente de evolução. Isso só pode acontecer se os CEOs agirem como guardiões digitais das transformações de suas empresas e tiverem clareza sobre como eles podem efetuar melhor a mudança que incorporará o DNA digital em suas organizações.


  • Dennis Carey is the vice chair of Korn Ferry. He is the coauthor of seven books, including Talent, Strategy, Risk: How Investors and Boards Are Redefining TSR (Harvard Business Review Press, 2021) and Talent Wins: The New Playbook for Putting People First (Harvard Business Review Press, 2018). He has recruited for boards and CEOs across the U.S.

  • Ram Charan advises the CEOs and boards of some of the world’s biggest corporations and serves on seven boards. He is the author or coauthor of many books, including Talent, Strategy, Risk: How Investors and Boards Are Redefining TSR (Harvard Business Review Press, 2021) and Talent Wins: The New Playbook for Putting People First (Harvard Business Review Press, 2018).

  • EL
    Eric Lamarre is a senior partner in McKinsey’s Boston office and leads the Digital Practice for North America.

  • KS
    Kate Smaje is a senior partner in McKinsey’s London office and co-leads the Digital Practice.

  • RZ
    Rodney Zemmel is a senior partner in McKinsey’s New York office and co-leads the Digital Practice.
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