O feedback não é suficiente para ajudar seus funcionários a crescer

Seja um aliado, não um crítico.
O feedback não é suficiente para ajudar seus funcionários a crescer
O feedback não é suficiente para ajudar seus funcionários a crescer

De todas as formas de comunicação, o feedback é talvez o mais difícil de dar e receber. O doador tem que criticar, o que pode ferir os sentimentos de alguém, então eles evitam ter a conversa em primeiro lugar. E se a conversa ocorrer, o destinatário provavelmente sentirá vergonha, ouvindo alguma versão de “você não é bom o suficiente e precisa mudar”. Então, se o feedback não ajuda as pessoas a melhorar o jogo, então o que significa? Os autores oferecem quatro etapas para mudar de uma cultura de feedback para uma cultura de coaching.


Nosso cliente, a divisão de TI para 2.000 pessoas de um banco de investimento, teve um problema: os funcionários estavam saindo com taxas alarmantes. A fala que ouvimos repetidamente das pessoas que entrevistamos: “É mais fácil falar com um caçador de talentos sobre minha carreira do que com meu próprio gerente”.

Então, a divisão fez uma campanha de feedback. Eles gastaram mais de $1 milhão com uma empresa de consultoria para desenvolver modelos de competência rigorosos e personalizados. Eles treinaram gerentes para avaliar o desempenho dos funcionários (com base em dezenas de competências relevantes) e dar feedback aos funcionários sobre suas lacunas e oportunidades de desenvolvimento.

Nada disso ajudou. Dois anos depois, 50% dos gerentes ainda não estavam concluindo as avaliações de desempenho, as avaliações feitas tiveram pouco impacto no desempenho e o movimentação permaneceu indesejavelmente alto. O que era totalmente previsível. Porque o feedback raramente, ou nunca, atinge os objetivos desejados.

Qual é o ponto de feedback?

Nos últimos 30 anos, as empresas têm se concentrado tanto em criar culturas de feedback, que esquecemos por que estamos fazendo isso em primeiro lugar.

O objetivo do feedback é ajudar as pessoas a melhorar o desempenho. Queremos que as pessoas aumentem seu jogo. Para viver à altura do potencial deles. Contribuir poderosamente com suas equipes. Para interagir de forma eficaz com os colegas. Queremos que nossas organizações se tornem lugares onde as pessoas possam se comunicar com habilidade e franqueza, a serviço de seu crescimento e melhor desempenho. Todas essas são metas dignas.

Mas aqui está a coisa: dizer às pessoas que estão perdendo o alvo não é o mesmo que ajudá-las a acertar o alvo.

De fato, muitas vezes tem o efeito oposto. Richard Boyatzis e sua equipe descobriram que o feedback negativo (“Aqui está o que você está fazendo de errado”) reduz o envolvimento em 360 conversas de feedback e suprime a exploração de objetivos e desejos futuros.

E chamá-lo de feedback “construtivo” não engana ninguém. Em seu artigo da HBR de 2019” A falácia do feedback,” Marcus Buckingham e Ashley Goodall marshal evidência esmagadora de que focar em deficiências e fraquezas não ajuda o destinatário do feedback a melhorar.

O que faz todo o sentido quando você pensa sobre isso. De todas as formas de comunicação, o feedback é talvez o mais difícil de dar e receber. O doador tem que criticar, o que pode ferir os sentimentos de alguém – para que eles evitem ter a conversa em primeiro lugar. E se a conversa ocorrer, o destinatário provavelmente sentirá vergonha ao ouvir alguma versão de “Você não é bom o suficiente e precisa mudar”.

E as pessoas farão praticamente qualquer coisa para evitar sentir vergonha, incluindo negar o problema (sem problema = sem vergonha) ou culpar outra pessoa (não é minha culpa = sem vergonha). Mesmo quando alguém parece responder de forma positiva e “madura” ao feedback, muitas vezes está interiormente no modo de lutar ou fugir.

Mas e quanto ao feedback positivo, que destaca o que eles fizeram bem? É uma forma de crítica; se eu puder aprovar seu comportamento aqui, também posso desaprovar seu comportamento lá. Além disso, focar nos aspectos positivos não abordará necessariamente os pontos fracos que estão atrapalhando o desempenho.

Então, se o feedback não ajuda as pessoas a melhorar o jogo, então o que significa? Em nosso livro, Você pode mudar outras pessoas, compartilhamos um processo de quatro etapas.

Como construir uma cultura de alto desempenho

Passo 1: Mude de crítico para aliado.

Ninguém quer falar com um crítico. Todo mundo quer falar com um aliado. Quando você é aliado de alguém, você demonstra carinho por essa pessoa, confiança e compromisso com ela. Na sua presença, eles deixam a vergonha e a defensividade e, em vez disso, se concentram em se tornar melhores.

Então, como você pode comunicar claramente que é um aliado e não um crítico? Aqui está uma fórmula de três etapas:

  1. Empatizar. Se eles estão lutando, reconheça o quão difícil, frustrante, irritante ou doloroso isso deve ser.
  2. Expresse confiança. Deixe-os saber que você acredita na capacidade deles de lidar com o desafio que estão enfrentando.
  3. Peça permissão. Pergunte se eles estariam dispostos a pensar com você sobre a situação.

Imagine que um colega está lutando como líder de equipe e se engajando mal com um membro da equipe disruptivo. Iniciar uma conversa de “aliado” pode ser tão simples quanto: “Isso parece muito frustrante. E eu sei que você pode lidar com isso. Você gostaria de pensar sobre isso juntos?”

Etapa 2: Identifique um resultado energizante.

Depois de dizerem “sim”, é tentador voltar ao problema — o passado frustrante. (“Vamos falar sobre esse membro da equipe disruptivo.”) Mas não vá lá. Ainda não.

Em vez disso, concentre-se no futuro energizante eles querem criar. Um que é maior que o problema deles. Pergunte a eles: “Qual é o resultado que você está procurando?” Permita que eles articulem o que estão tentando alcançar, para si e para a organização. (“Eu adoraria criar uma equipe de alto desempenho, na qual nos comunicamos, colaboramos e até entramos em conflito, de forma produtiva.”) Ajude-os a chegar a um resultado positivo, claro e significativo.

Etapa 3: Descubra uma oportunidade oculta.

Quando vocês dois estiverem claros sobre o resultado que eles querem, você pode revisitar o problema. Mas desta vez, em vez de tentar “resolvê-lo”, você está perguntando: “Como esse problema pode nos ajudar a alcançar o resultado energizante?” Como pode ser uma coisa boa? Uma chance de praticar um novo comportamento a serviço de um valor ou objetivo importante? Uma oportunidade de resolver um problema maior subjacente a este?

No caso de nosso líder de equipe em dificuldades, depois de alguns brainstorming, você pode descobrir que a pessoa caracterizada como “disruptivo” é na verdade a única na equipe disposta a se envolver em conflitos para levantar questões importantes. Sem eles, os elefantes na sala permanecem sem endereço. Em outras palavras, com um pouco de treinamento sobre estilo, a pessoa disruptivo pode ser a chave para o alto desempenho da equipe.

Etapa 4: Crie um plano de nível 10.

Nesta etapa, você os orienta a debater maneiras de capitalizar essa oportunidade e escolher e se comprometer com um plano de ação para alcançá-la. O termo plano “nível 10” significa que, quando perguntamos: “Em uma escala de 1 a 10, quão confiante você está de que executará esse plano? ”, a resposta é um retumbante 10.

O plano de nível 10 do nosso líder em dificuldades poderia ser agendar uma conversa com o membro da equipe disruptivo, como aliado, a fim de ajudá-los a contribuir positivamente para a equipe.

O importante não é que o plano seja bem-sucedido, mas que eles continuem tomando uma nova ação, avaliando os resultados e avançando continuamente.

Nosso cliente, o banco de investimentos, provou a eficácia desse processo. O movimentação indesejado caiu para 3%, que era o alvo deles. À medida que os gerentes mudaram o tom e o foco de suas conversas, a conclusão da avaliação de desempenho passou de 50% para 95%. E esses resultados foram mantidos por 15 anos (quando paramos de acompanhar). Isso porque a cultura mudou, à medida que funcionários e gerentes se envolveram em conversas positivas, produtivas e que melhoraram o desempenho.

O feedback, entregue com habilidade, pode ser uma ferramenta para ajudar as pessoas a identificar seus pontos cegos e oportunidades de crescimento. Mas somente quando está incorporado em um verdadeiro processo de crescimento e desenvolvimento.


  • Peter Bregman is the CEO of Bregman Partners, an executive coaching company that helps successful people become exceptional leaders and stellar human beings. Best-selling author of 18 Minutes, and Leading with Emotional Couragehis most recent book is You Can Change Other People. To identify your leadership gap, take Peter’s free assessment.

  • Howie Jacobson, PhD, coauthor of You Can Change Other Peopleis director of coaching at Bregman Partners and an executive coach to clients ranging from startup founders to established and rising Fortune 100 leaders.