No Twitter e no local de trabalho, é poder para os conectores

No mundo de acordo com o Twitter, dando acesso à informação recompensa o doador construindo seguidores. Quanto mais seguidores, mais informações chegarem ao doador para distribuir, o que, por sua vez, constrói mais seguidores. O processo não pode ser comandado ou controlado; Seguidores optam e saem como eles escolhem. Os resultados são transparentes e […]
Os novos líderes do século XXI
Os novos líderes do século XXI

No mundo de acordo com Twitter, dando acesso à informação recompensa o doador construindo seguidores. Quanto mais seguidores, mais informações chegam ao doador para distribuir, o que, por sua vez, constrói mais seguidores. O processo não pode ser comandado ou controlado; os seguidores optam por entrar e sair conforme escolherem. Os resultados são transparentes e puramente quantitativos; o tamanho da rede é tudo o que importa. Redes desse tipo são auto-organizadas e democráticas, mas sem qualquer interação coletiva.

O significado do Twitter ainda não foi determinado; é uma aplicação simples, impessoal e transitória da tecnologia. Mas efeitos de rede muito reais são uma nova fonte de poder dentro e ao redor das organizações.

A América no século XX foi chamada de” sociedade de organizações.” Hierarquias formais com relações claras de relatórios deram às pessoas sua posição e seu poder. No século XXI, a América está rapidamente se tornando uma sociedade de redes, mesmo dentro das organizações. A manutenção das organizações como estruturas é menos importante do que a montagem de recursos para obter resultados, mesmo que a montagem em si seja solta e perecível.

Hoje, pessoas com poder e influência derivam seu poder de sua centralidade dentro de redes auto-organizadas que podem ou não corresponder a qualquer plano por parte dos líderes designados. A estrutura organizacional em empresas de vanguarda envolve responsabilidades multidirecionais, com ênfase crescente nas relações horizontais, em vez de relatórios verticais como o centro de ação que molda as tarefas diárias e o portfólio de projetos, a fim de se concentrar no atendimento aos clientes e à sociedade. Círculos de influência substituem as cadeias de comando, como nos conselhos e placas da Cisco, que se baseiam em muitos níveis para impulsionar novas estratégias. A liderança distribuída — composta por muitos ouvidos no chão em muitos lugares — é mais efetiva do que a liderança centralizada ou concentrada. Menos pessoas agem como detentores de poder monopolizando informações ou tomada de decisões, e mais pessoas servem como integradores usando relacionamentos e persuasão para fazer as coisas.

Isso muda a natureza do sucesso na carreira. Não basta ser tecnicamente adepto ou mesmo ser interpessoal agradável. O poder vai para os “conectores”: aquelas pessoas que buscam ativamente relacionamentos e depois servem como pontes entre e entre grupos. Seus contatos pessoais geralmente são tão importantes quanto sua tarefa formal. Em essência, “Ela que tem a melhor rede ganha”.

Os conectores sempre foram mais promovíveis, mesmo em hierarquias tradicionais. Em minha pesquisa inicial em um conglomerado industrial rígido (que desde então saiu do negócio), vi que as mulheres tendiam a ser excluídas das primeiras fileiras porque havia tão poucas mulheres já no topo, e fazer parte de grupos de pares importavam para o avanço na carreira. Onde quer que o trabalho em equipe entre posições seja desejável, conectores naturais que instintivamente alcançam divisões para formar relacionamentos conseguem empregos de ameixa, em pequenas equipes esportivas, bem como em grandes empresas. Por exemplo, no time de futebol feminino da Carolina do Norte, uma perene vencedora entre as equipes universitárias, Jordan Walker era líder de equipe porque ela era uma conectora que ajudou outros jogadores a trabalhar juntos, mesmo Treinador Anson Dorrance chamou-a de uma das jogadoras menos atléticas que ele já tinha visto. Quanto aos grandes negócios, durante o reviravolta da Seagate, Joan Motsinger foi convidada a chefiar uma área técnica mesmo não sendo uma especialista técnica, por causa de sua coleção de cartões de visita, o que fez dela uma estrela da rede.

As estrelas da rede têm capital social — um estoque de relacionamentos pessoais com muitas pessoas que se conectam regularmente umas às outras. Embora as ferramentas tecnológicas sejam cada vez mais comuns para ajudar as pessoas a encontrar conexões, do LinkedIn ao Facebook, acho que até mesmo os líderes mais experientes em tecnologia confiam em suas próprias redes pessoais para encontrar os melhores recursos rapidamente. A tecnologia é tão democrática que a informação é considerada menos confiável. As redes humanas são o que conta. Em SuperCorp empresas com operações globais distantes, redes pessoais de pessoas com as quais os gerentes conheceram ou trabalharam são muitas vezes melhores fontes para atribuições importantes do que bases de dados de currículos. Um gerente de uma empresa de alta tecnologia chamou isso de “à moda antiga, as pessoas que conhecem algo: Eu conheço uma pessoa que pode conhecer uma pessoa…”

Ser conhecido é estar sabendo. É por isso que os conectores com grandes redes têm tanta energia. Eles não precisam ser o chefe formal se tiverem as conexões. Nick Donofrio, ex-vice-presidente executivo da IBM, incentivou 90 mil técnicos a pensarem em si mesmos como trabalhando para ele, mesmo que não trabalhassem diretamente para ele de forma formal ou oficial. Ele respondeu a centenas de e-mails diários pessoalmente, contando com isso como uma grande fonte de informações de baixo para cima sobre questões e oportunidades.

O capital social é muitas vezes, mas não inteiramente, correlacionado com a duração da experiência organizacional. O outro fator é se a natureza do trabalho incentiva conhecer um grande número de pessoas — ou seja, se o trabalho envolve mobilidade, um portfólio de projetos variados e participação em iniciativas que exigem comunicação entre grupos.

Em suma, dar às pessoas um trabalho que abrange limites é uma maneira de aumentar o potencial para mais conectores, em um bom efeito multiplicador. Mas, em última análise, o poder dos conectores está em si mesmos, não nas estrelas. Ela vem de sua própria vontade de continuar fazendo relacionamentos, transmitindo informações e apresentando as pessoas umas às outras.



  • Rosabeth Moss Kanter is the Arbuckle Professor at Harvard Business School, former chief editor of Harvard Business Review, and author of the new book Think Outside the Building: How Advanced Leaders Can Change the World One Smart Innovation at a Time. Follow her on  Twitter @RosabethKanter.
  • HBR.org

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