Líderes podem moldar a cultura da empresa por meio de seus comportamentos

A mudança começa no topo.
Líderes podem moldar a cultura da empresa por meio de seus comportamentos
Líderes podem moldar a cultura da empresa por meio de seus comportamentos
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Uma palavra de negócios que ouvimos quase todos os dias é “cultura”, como em nossa organização tem uma cultura “forte” ou “inovadora” ou mesmo “tóxica”. Mas o que realmente queremos dizer quando dizemos isso?

Para mim, uma cultura organizacional é definida pela forma como as pessoas dentro da organização interagem umas com as outras. A cultura é um comportamento aprendido — não é um subproduto das operações. Não é uma sobreposição. Criamos nossa cultura organizacional pelas ações que tomamos; não o contrário.

Por exemplo, eu sento no conselho da United Airlines. No início de cada reunião do conselho, o primeiro tópico de discussão é sobre onde estão as saídas de incêndio, como acessar as escadas e onde nos encontraremos depois. Por que nos incomodaríamos em começar cada reunião dessa forma? Porque a cultura da United se baseia na segurança. E a melhor maneira de cultivar e reforçar essa cultura é liderar com comportamentos e tomar ações que promovam a importância da segurança.

Outro elemento da cultura da United é a pontualidade. Sou uma pessoa pontual por natureza, mas lembro de discar para uma reunião do conselho alguns segundos de atraso. Os outros participantes começaram alguns minutos antes de eu entrar. Eles viram uma chance de começar cedo, então eles fizeram.

Eu compartilho essas histórias como uma forma de mostrar que como nos comportamos enquanto líderes impulsiona o tipo de cultura com a qual acabamos. Mas também é por isso que mudar uma cultura existente pode ser tão difícil.

Este é um tópico que colegas executivos me perguntam muito. Não é fácil mudar uma cultura, porque envolve mudar a forma como nos comportamos. Se você está dirigindo uma empresa que faz algo de uma certa maneira há muito tempo, pode ser difícil colocar todos a bordo fazendo isso de maneira diferente. E isso inclui seus líderes organizacionais.

Imagine o seguinte cenário. Um grupo de executivos decide que sua cultura organizacional precisa se tornar mais “focada no cliente”. Mas quando você olha para a agenda de suas reuniões, não há tempo dedicado a discutir como eles podem melhorar a experiência de seus clientes. E quanto tempo esses executivos realmente gastam em campo, visitando clientes, muito menos atendendo chamadas deles? Se esses executivos priorizarem algo diferente dos clientes em seu comportamento, você não acha que o resto da organização seguirá o exemplo?

É fácil pensar que construir uma cultura é sobre os comportamentos de outras pessoas, não como você age como líder. Mas acredito que a mudança de cultura começa quando os líderes começam a modelar o comportamento que querem que a organização emule.

Caso em questão: Muitos executivos vêm até mim para obter conselhos sobre como eles podem construir uma cultura mais inovadora, como a que temos na Red Hat. Bem, não é tão simples quanto dizer a todos para “ir lá fora e inovar!”

Nossa cultura inovadora é um produto dos comportamentos que adotamos em toda a nossa organização. Um desses elementos é a vontade de ter discussões abertas e francas sobre o que separa grandes ideias das más. Se você quer ser inovador, você também precisa aceitar falhas. Se nossos associados não estão ultrapassando limites e às vezes falhando ao longo do caminho, provavelmente não estamos forçando o suficiente. Mas ao aceitar e até celebrar um esforço fracassado, promovemos a inovação. Recompensaremos alguém que tenta escalar a montanha mais alta, mesmo que eles estejam aquém do cume, porque eles criaram uma experiência com a qual podemos aprender e construir. É disso que se trata a inovação.

Considere um exemplo da Amazon, uma das empresas mais valiosas do mundo. Jeff Bezos, fundador e CEO da Amazon, disse que se seu pessoal tiver uma chance de uma em 10 de fazer um retorno de 100x sobre um investimento, ele quer que eles façam essa aposta toda vez. Mas isso significa que, para colher a recompensa, a Amazon precisa estar disposta a tolerar alguém falhando nove em cada 10 vezes.

Isso pode ser um conceito difícil para as empresas tradicionalmente administradas envolverem a cabeça. Eles são usados para medir resultados e resultados objetivos. Eles podem pensar que falhar não é algo para comemorar; é para ser punido. Então, por que alguém ficaria surpreso quando a inovação parasse como resultado? Afinal, quem estaria disposto a enfiar o pescoço para tentar algo novo se não houvesse qualquer vantagem em fazê-lo?

A questão é que a construção de uma cultura inovadora começa por analisar como você se comporta como líder para aqueles que tentam inovar. O mesmo acontece com qualquer tipo de cultura: Tudo começa com o comportamento de seus líderes. Para dizer isso de outra forma, se você estiver interessado em mudar a cultura da sua organização, seu primeiro passo deve ser olhar no espelho e certificar-se de que está definindo o tipo de exemplo comportamental que deseja que todos os outros sigam.



  • JW
    Jim Whitehurst is the president and CEO of Red Hat, the world’s leading provider of open source enterprise IT products and solutions, and the author of the book The Open Organization (HBR Press, 2015). Follow him on Twitter at @JWhitehurst.

  • HBR.org

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