Lições da transformação digital de Hollywood

Quais marcas legadas podem aprender com a sobrevivência dos principais estúdios de Hollywood.
Lições da transformação digital de Hollywood
Lições da transformação digital de Hollywood

Em 2015, alguém poderia imaginar que os principais estúdios de cinema simplesmente murchariam e morreriam, à medida que novos participantes, como Amazon, Netflix e Google, interromperam seu setor. Mas não o fizeram. E a razão pela qual eles não o fizeram revela um caminho a seguir para os gerentes de outros setores que enfrentam a transformação digital. Por que os estúdios foram capazes de responder à ameaça representada pelas novas tecnologias digitais? Porque eles pararam de proteger seu modelo de negócios existente, que envolvia a venda de acesso a conteúdo escasso vendido em canais escassos, ocupando vagas nos cinemas, vendendo anúncios no horário nobre da televisão e vendendo discos de plástico brilhante por US $20 o pop e, em vez disso, redescobriram seus negócios subjacentes missão – que era criar um ótimo entretenimento e colocá-lo na frente do público certo. Guiados por essa nova perspectiva, os estúdios começaram a adotar novas tecnologias e novos modelos de negócios. Se uma resposta orientada por missão à transformação digital funcionou em Hollywood, imagine o que ela poderia fazer pela sua empresa. Aqui estão três lições aprendidas com o que a indústria cinematográfica fez certo.


Quando os líderes de negócios falam sobre transformação digital, muitas vezes prestam mais atenção à palavra digital do que a palavra transformação. Esse é um erro fácil, mas sério. Quando o assunto surge, a primeira pergunta que alguém deve fazer é esta: De que tipo de transformação estamos realmente falando e como ela difere das outras transformações de mercado que minha empresa sempre enfrentou?

Eu tenho algumas ideias sobre isso. Nos últimos 20 anos, em minha pesquisa e ensino, me concentrei em como a transformação digital afeta empresas e mercados – e esse trabalho me permitiu identificar duas características importantes da transformação digital. Cada um cria novos desafios e oportunidades para os líderes do setor.

A primeira é que as transformações digitais tendem a criar abundância onde antes havia escassez. Afinal, o que poderia ser mais abundante do que informações codificadas digitalmente que podem ser reproduzidas um número infinito de vezes, sem custo adicional e sem perda de qualidade? Como a maioria dos modelos de negócios é baseada na ideia de controlar recursos escassos, esse aspecto das transformações digitais pode ser muito disruptivo e até difícil de conceituar.

A segunda é que as transformações digitais geralmente afetam muitas áreas do ambiente competitivo de uma empresa ao mesmo tempo. Esse escopo expandido pode fazer com que gerentes experientes, acostumados a avaliar ameaças de transformações individuais do mercado, percam a ameaça combinada causada por várias mudanças digitais que estão ocorrendo simultaneamente.

Vamos considerar a experiência da indústria cinematográfica na última década, que ilustra como essas duas características podem criar desafios para os gerentes, mesmo os experientes em empresas historicamente dominantes.

Em 2015, meu colega Rahul Telang e eu convidamos um executivo sênior de um grande estúdio de Hollywood para falar com nossa classe sobre como a tecnologia estava mudando seus negócios. Em determinado momento, Rahul perguntou-lhe se estava preocupado com a ameaça que novos participantes como Amazon, Netflix e Google poderiam representar para o poder de mercado dos grandes estúdios. O executivo zombou. “Os mesmos seis estúdios dominaram meu negócio nos últimos 100 anos”, disse. “E há uma razão para isso.”

Esse executivo estava certo: Os mesmos seis estúdios tinha dominou seu setor por mais de 100 anos, período durante o qual eles enfrentaram grandes mudanças em quase todos os aspectos de como seu conteúdo era criado, distribuído e consumido. Se nenhuma dessas mudanças alterou seu poder de mercado, por que a transformação digital que eles estavam enfrentando em 2015 seria diferente?

Porque essa transformação estava criando novos tipos de abundância e uma nova taxa de mudança dramaticamente mais rápida.

Esses seis estúdios mantiveram seu poder ao longo dos 20 th século porque eles foram capazes de controlar três principais recursos escassos do mercado: os meios financeiros e tecnológicos de criação de conteúdo, os canais necessários para distribuir conteúdo, e a capacidade de usar a lei de direitos autorais para controlar como os consumidores acessavam o conteúdo.

O que eles não perceberam em 2015, no entanto, foi que as tecnologias digitais estavam tornando cada um desses recursos escassos abundantes. Novas tecnologias digitais estavam democratizando o acesso às ferramentas necessárias para criar conteúdo. Novos canais digitais estavam permitindo que os criadores alcançassem seu público sem ter que navegar pela escassa capacidade de emissoras de televisão, cinemas e prateleiras de lojas físicas. E a pirataria digital estava permitindo que os consumidores acessassem conteúdo gratuitamente, de uma forma que desafiava todos os modelos de negócios estabelecidos pelos estúdios.

Enquanto a transformação digital estava criando abundância nos recursos escassos que haviam definido anteriormente o poder de mercado, ela também estava criando um novo recurso escasso e, portanto, uma nova fonte de vantagem competitiva: a atenção ao cliente. O problema que os estúdios enfrentaram foi que eles não tinham acesso direto aos clientes em nenhum dos canais existentes. Claro, eles poderiam usar recibos de bilheteria ou classificações de televisão da Nielsen para saber quantos consumidores assistiram a um filme em uma determinada cidade, ou as características demográficas gerais dos consumidores que assistiram às transmissões do horário nobre da noite passada, mas eles não sabiam nada sobre esses clientes como indivíduos, e eles não controlavam os canais que poderiam permitir o uso de novas fontes detalhadas de dados do cliente para gerenciar e mediar o comportamento de visualização do cliente.

Pior, as empresas que poderiam – Netflix, Amazon e YouTube do Google – estavam usando dados detalhados de clientes para consolidar seu poder sobre os canais digitais downstream e aproveitando esse poder para integrar verticalmente o upstream na criação de conteúdo.

Em 2015, pode-se imaginar que os grandes estúdios simplesmente murchariam e morreriam como tantas outras empresas líderes de mercado em outros setores “interrompidos”. Mas não o fizeram. E a razão pela qual eles não o fizeram revela um caminho a seguir para os gerentes de setores que enfrentam a transformação digital.

Por que os estúdios cinematográficos foram capazes de responder à ameaça representada pelas novas tecnologias digitais? Porque eles pararam de proteger seu modelo de negócios existente, que envolvia a venda de acesso a conteúdo escasso vendido em canais escassos, ocupando vagas nos cinemas, vendendo anúncios no horário nobre da televisão e vendendo discos de plástico brilhante por US $20 o pop e, em vez disso, redescobriram seus negócios subjacentes missão – que era criar um ótimo entretenimento e colocá-lo na frente do público certo.

Guiados por essa nova perspectiva, os estúdios começaram a adotar novas tecnologias e novos modelos de negócios. Isso envolveu a criação de novas plataformas vibrantes de distribuição digital, entre elas Disney+, HBO Max, Peacock e Hulu; engajar-se fortemente na reestruturação para alinhar suas antigas estruturas organizacionais com sua nova realidade de negócios; e fazer mudanças culturais significativas longe do marketing instintivo e em direção aos dados tomada de decisão orientada e baseada em evidências.

Há três lições aqui para empresas que enfrentam a transformação digital.

Primeiro, observe os recursos escassos que sempre definiram o poder de mercado em seu setor e pergunte se a transformação digital pode substituir essa escassez pela abundância. A abundância digital poderia enfraquecer o valor da marca da sua empresa, assim como no setor hoteleiro? Isso poderia diminuir seu controle sobre a produção e disseminação de informações como aconteceu no setor de notícias? Isso poderia até mudar a natureza do seu produto, como aconteceu com as indústrias de enciclopédia, telefonia celular, táxi e automobilística?

Em segundo lugar, avalie se a transformação digital está criando novos recursos escassos que estão fora do seu controle – e quais mudanças organizacionais e culturais são necessárias para acessar essas novas fontes de vantagem competitiva.

Terceiro, em vez de lamentar as mudanças que essa transformação pode impor ao seu modelo de negócios estabelecido, observe cuidadosamente sua missão subjacente e veja se e como você pode usar novas tecnologias digitais para cumprir melhor essa missão.

Embora cada uma dessas lições seja importante, a terceira é fundamental. É natural ver a transformação digital principalmente como uma ameaça. É preciso liderança para ver a oportunidade. Foi exatamente assim que os líderes da indústria do entretenimento reagiram. Se uma resposta orientada por missão à transformação digital funcionou em Hollywood, imagine o que ela poderia fazer pela sua empresa.


  • MS
    Michael D. Smith is the J. Erik Jonsson professor of information technology and marketing at Carnegie Mellon’s Heinz College and Tepper School of Business.
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