Lean Knowledge Trabalho

Os princípios “Toyota” também podem ser eficazes em operações envolvendo julgamento e experiência
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Reimpressão: R1110G

Muitas empresas de manufatura e algumas empresas de serviços colheu benefícios consideráveis aplicando variações do Sistema de Produção Toyota, um método para tornar as operações “enxutas” através de esforços implacáveis para aumentar a qualidade e a eficiência e eliminar o desperdício.

Mas a sabedoria convencional defende que os princípios enxutos não se prestam ao trabalho de conhecimento, o que envolve julgamento e perícia, não aos tipos de tarefas repetitivas e facilmente especificadas encontradas em uma linha de montagem. A pesquisa dos autores, incluindo estudos plurianuais de cerca de 1.800 projetos na gigante indiana de serviços de TI Wipro, desafia esse pensamento. Trabalho de conhecimento lata ser feita magra, Staats e Upton argumentam, se os gestores se baseiam em seis princípios:

  • Raiz continuamente todos os resíduos.
  • Esforce-se para tornar o conhecimento tácito explícito.
  • Especifique como os trabalhadores devem se comunicar.
  • Use o método científico para resolver problemas rapidamente.
  • Reconheça que um sistema enxuto será sempre um trabalho em andamento.
  • Dêem aos líderes que chamem o rastro.

A aplicação desses princípios exige investimento sustentado e uma reinvenção popular de como o trabalho é realizado. Mas os benefícios são consideráveis: produtividade e satisfação no trabalho cada vez maiores, e um sistema que será difícil para os concorrentes se replicarem.

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O Sistema de Produção Toyota é, sem dúvida, a invenção mais importante nas operações desde que o modelo T de Henry Ford começou a rolar fora da linha de produção. Ele gerou inúmeras abordagens para melhorar as operações, todas baseadas nos mesmos princípios: atenção implacável aos detalhes, compromisso com a experimentação orientada por dados e cobrando os trabalhadores com a tarefa contínua de aumentar a eficiência e eliminar o desperdício em seus empregos. Esta coleção de idéias é muitas vezes chamada de “magra”. Hoje, a maioria das empresas de manufatura e algumas empresas de serviços colhem suas recompensas.

Mas as tentativas de aplicar abordagens enxutas ao trabalho de conhecimento têm se mostrado frustrantemente difíceis. A maioria no mundo dos negócios acredita que o trabalho de conhecimento não se presta a princípios enxutos, porque, ao contrário da montagem do carro, não é repetitivo e não pode ser definido de forma inequívoca. Considere um oficial bancário decidindo se deve fazer um empréstimo, um engenheiro que desenvolve um novo produto e uma decisão de assistente social sobre se o ambiente de uma criança é seguro: Em cada instância, o trabalho envolve experiência e julgamento que dependem muito do conhecimento tácito — conhecimento bloqueado dentro da cabeça do trabalhador.

No entanto, nossa pesquisa em TI, financeira, engenharia e serviços jurídicos revela que tal trabalho pode, de fato, beneficiar dos princípios do Sistema de Produção Toyota. Por um lado, uma quantidade substancial de conhecimento assumido como tácito não precisa ser; pode ser articulada e capturada por escrito se a organização fizer o esforço para retirá-lo da cabeça das pessoas. Para outro, todo o trabalho de conhecimento inclui algumas atividades que não têm nada a ver com a aplicação do julgamento e podem ser simplificadas por treinar funcionários para encontrar e eliminar continuamente o desperdício. Mesmo quando o conhecimento é genuinamente tácito, criar sistemas e regras para orientar as interações dos trabalhadores pode levar a uma colaboração mais eficaz.

Na fabricação, há uma compreensão comum de como fazer uma operação magra, e muitas das mesmas técnicas podem ser empregadas em diferentes organizações. Este não é o caso do trabalho de conhecimento. No entanto, descobrimos que os princípios lean podem ser aplicados de alguma forma a quase todos os tipos de trabalho de conhecimento e podem gerar benefícios significativos: tempo de resposta mais rápido, maior qualidade e criatividade, custos mais baixos, redução de drogas e frustração e maior satisfação no trabalho.

Jornada Lean da Wipro

Nosso estudo mais extenso sobre a aplicação de princípios enxutos ao trabalho de conhecimento envolve uma iniciativa ambiciosa na Wipro Technologies. Com sede em Bangalore, Índia, a Wipro é uma das maiores empresas de serviços de TI e engenharia de produtos do mundo. Tem mais de 100.000 funcionários e 72 centros de entrega em 55 países.

As operações que temos estudado criam software personalizado complexo. Eles não parecem nada com uma linha de montagem. Os projetos são atribuídos a equipes cujos membros são escolhidos com base nas habilidades necessárias para abordar as tarefas, que vão desde o design de software que controla um decodificador digital até a criação de novas plataformas de comércio eletrônico. Assim como uma equipe de advogados que trabalham em um caso importante normalmente inclui membros com uma ampla gama de conhecimentos especializados, uma equipe de software Wipro consiste em pessoas com experiência muito variada. Alguns são bastante experientes, outros estão apenas começando; alguns têm habilidades especializadas, outros são generalistas; alguns fornecem ampla supervisão e apoio, outros fazem o trabalho real. Ao saltar ideias umas das outras e experimentar as coisas, elas apresentam soluções.

Vários desafios levaram a Wipro a embarcar em sua jornada enxuta, em 2004. Sua necessidade de funcionários altamente qualificados estava aumentando assim como o movimentação estava aumentando devido à forte demanda da indústria. Os dias em que a empresa poderia competir com base em baixos custos trabalhistas acabaram. Nem poderia continuar a competir com qualidade superior; seus principais rivais tinham apanhado. Em busca de uma vantagem sustentável, os líderes da Wipro decidiram construir um sistema enxuto. Embora eles reconhecessem que essa abordagem não foi comprovada no trabalho de conhecimento e exigiria uma profunda transformação da empresa, eles acreditavam que o retorno potencial – a capacidade de melhorar mais rapidamente do que seus concorrentes – valia o risco.

Os gerentes da Wipro não conseguiram encontrar empresas que usaram técnicas enxutas para produzir software personalizado em larga escala. E eles descobriram que até mesmo as principais consultorias de estratégia não tinham experiência relevante. Então Sambuddha Deb, o gerente sênior responsável pelas operações, reuniu outros nove gerentes Wipro. O grupo se reuniu em torno de uma mesa de conferência e fez uma pergunta simples: “Como fazemos isso?” A resposta deles: “Nós nos educaremos. Vamos criar nossas próprias ideias para adaptar o lean a uma operação de software em larga escala e, em seguida, experimentaremos.”

Os gestores começaram a estudar como a abordagem enxuta tinha sido aplicada na manufatura. Eles se debruçam sobre todo o material escrito que podiam encontrar, visitaram fábricas magras e conferiram um antigo guru da Toyota. Em seguida, eles brainstormed sobre como usar o que eles tinham aprendido; cada um escolheu um projeto existente para testar suas ideias. Gradualmente, eles identificaram práticas que funcionaram.

Temos estudado este esforço desde o início. Analisamos os resultados de 1.883 projetos Wipro que envolveram engenharia de produtos complexos ou a entrega de soluções de TI. Desses projetos, 772 utilizaram uma abordagem enxuta, e 1.111 não. Também observamos muitos deles como eles estavam sendo realizados.

Fazer uma operação magra é uma jornada de muitos anos, não um grande esforço. Ainda assim, descobrimos que a abordagem lean já está tendo um impacto significativo. Os projetos enxutos que estudamos não foram melhores do que outros em medidas de qualidade (defeitos e erros), talvez porque os padrões já eram elevados. Mas eles produziram resultados superiores em termos de tempo e custo. Em média, os projetos lean foram concluídos em 5% menos tempo do que o previsto; os outros projetos tipicamente terminaram no momento previsto. E os projectos lean ficaram em 9% abaixo do orçamento; os outros estavam 2% abaixo do orçamento. (Para obter mais detalhes sobre os resultados, consulte “Princípios Lean, Learning, and Knowledge Work: Evidence from a Software Services Provider”, de Bradley R. Staats, David James Brunner e David M. Upton, Jornal de Gestão de Operações, Julho 2011.)

Com base em nossa pesquisa na Wipro, elaboramos alguns princípios para tornar as operações de conhecimento enxutas. Nós refinamos nossas ideias depois de rever a literatura sobre a manufatura enxuta (para um artigo particularmente útil, ver “Decoding the DNA of the Toyota Production System”, de Steven J. Spear e H. Kent Bowen, HBR de setembro a outubro de 1999) e estudando esforços enxutos em outras configurações de trabalho de conhecimento. No final, criamos seis princípios, que descreveremos em detalhes abaixo. Ao usá-los, os gerentes podem criar as abordagens enxutas personalizadas mais adequadas às suas organizações.

Eliminar resíduos

Taiichi Ohno, o principal arquiteto do sistema Toyota, disse que havia “sete resíduos” que todos em uma operação de fabricação devem se esforçar para eliminar: superprodução; transporte desnecessário, inventário e movimento dos trabalhadores; defeitos; superprocessamento; e espera. Os locais de trabalho de conhecimento típicos são carregados com esses resíduos. De fato, o trabalho de conhecimento inclui muitas atividades rotineiras que não envolvem julgamento ou experiência e podem consumir enormes quantidades de tempo: imprimir documentos, solicitar informações necessárias para tomar uma decisão e configurar reuniões, para citar apenas alguns.

Descobrimos que os trabalhadores do conhecimento tendem a subestimar grosseiramente a quantidade de ineficiência que poderia ser erradicada de seus empregos. A chave é fazer com que todos na organização façam sistematicamente os resíduos visíveis e façam algo sobre isso. Veja como alistar pessoas na causa:

Ensine todos a perguntar “os cinco porquês”.

O desperdício pode ser óbvio uma vez que tenha sido apontado – mas encontrá-lo em primeiro lugar nem sempre é fácil, porque geralmente faz parte da paisagem há muito tempo. O remédio: Em vez de assumir que a abordagem usada para um processo é certa, suponha que está errado. Para este fim, os gerentes da Toyota inventaram “os cinco porquês” — um processo de fazer perguntas continuamente até chegar à causa raiz de cada atividade realizada. Por que estou participando desta reunião? Por que estou preenchendo este relatório? Por que estou parado na impressora?

Quando uma equipe Wipro cujo projeto estava atrasado passou por este exercício, descobriu, em primeiro lugar, que seus membros estavam resolvendo os mesmos problemas repetidamente. Outras perguntas revelaram um problema maior: A equipe estava tão ocupada tentando acompanhar seu trabalho que estava negligenciando criar soluções padrão e treinar pessoas. Isso significava que poucos membros tinham a experiência para lidar com uma variedade de problemas. Em resposta, a equipe reestruturou o projeto em linhas funcionais, atribuiu aos indivíduos como líderes primários e de backup de cada função, e os tornou responsáveis pela criação de soluções padrão e treinando os outros membros da equipe. As pessoas giraram em uma função diferente a cada trimestre para garantir ainda mais que todos adquiriram habilidades amplas. Embora essas medidas inicialmente tenham adicionado ao tempo necessário para realizar o trabalho, logo a equipe conseguiu acelerar, e entregou seu projeto dentro do cronograma.

Incentive todos a procurar pequenas formas de desperdício, não apenas grandes.

A maioria das empresas bem sucedidas já eliminou formas grandes e óbvias de resíduos, mas os pisos de operações de conhecimento são tipicamente repletos de níquel que ninguém se preocupou em pegar. Pense no seu próprio local de trabalho. Quantos e?mails atrapalham sua caixa de entrada porque alguém cc você desnecessariamente? Quanto tempo você teve que esperar para iniciar uma reunião regularmente agendada porque os participantes lentamente entravam? Quantos relatórios são criados que ninguém lê?

Para identificar e eliminar continuamente o desperdício, uma organização deve aprender a se preocupar com as coisas pequenas. Isso significa ajudar as pessoas a ver quanto desperdício os rodeia e reconhecer que eliminá-lo os libertará para fazer um trabalho mais valioso (e mais gratificante). Significa aplicar os cinco porquês a tudo. E isso significa dedicar tempo e outros recursos para eliminar o desperdício.

Uma equipe de projeto que observamos no início da jornada enxuta da Wipro sabia que precisava identificar pequenas fontes de resíduos, mas não tinha certeza de como. Decidiu usar um mapa de fluxo de valor para iniciar o processo. Um mapa de fluxo de valor não só captura as etapas detalhadas e individuais de um projeto em andamento, mas também identifica o valor agregado e o desperdício. Uma equipe deve acompanhar cada passo necessário e perguntar: “Por que fizemos isso?” Isso permite que ele crie uma lista priorizada de elementos que podem ser eliminados.

A equipe que estudamos estava desenvolvendo drivers de impressoras — software que controla impressoras. Como os membros escreveram código, eles precisavam testar o código em uma impressora. O mapeamento de fluxo de valor destacou várias formas de resíduos. Por exemplo, quatro pessoas que usavam a mesma impressora muitas vezes se encontravam em pé ao redor da máquina enquanto os trabalhos dos outros estavam imprimindo. A comutação freqüente entre os usuários também significava que eles gastaram muito tempo ajustando as configurações da impressora para suas necessidades específicas. E como a impressora estava em um andar diferente, eles estavam constantemente subindo e descendo as escadas – uma viagem de ida e volta de cinco a 10 minutos.

Tendo identificado essas formas de resíduos, a equipe encontrou espaço para a impressora em seu próprio andar e designou intervalos de tempo para cada usuário. Estas e muitas outras pequenas mudanças permitiram dedicar muito mais tempo ao trabalho real.

Reveja periodicamente a estrutura e o conteúdo de cada trabalho.

Muitos trabalhos de conhecimento são desestruturados e amplos. Eles tendem a se expandir gradualmente à medida que uma atividade após a outra é adicionada. As pessoas podem acabar com muito em seus pratos e muito tempo dedicado a tarefas de baixo valor.

Os gerentes devem avaliar regularmente as tarefas de seus funcionários, incluindo quanto tempo é gasto em cada um. Uma organização de desenvolvimento de produtos que realizou tal revisão descobriu que a rastejamento de tarefas, a priorização inadequada das atribuições e a falta de compreensão do que compunham uma carga de trabalho completa criaram uma situação em que seus engenheiros tipicamente tinham o dobro do trabalho que poderiam realizar realisticamente. Isso estava causando gargalos significativos, alternância excessiva entre tarefas, prazos perdidos e esgotamento de colaborador. Assim, a empresa reduziu as cargas de trabalho dos engenheiros para que o compromisso de ninguém excedesse 100% de sua capacidade. Isso significava que nem todo o trabalho planejado poderia ser agendado, e os gerentes tiveram que fazer escolhas difíceis. No entanto, a produtividade e a satisfação dos funcionários aumentaram.

Especificar o Trabalho

A prática de escrever exatamente como executar uma tarefa — definindo claramente a substância, a ordem, o tempo e o resultado desejado — forneceu um valor significativo aos fabricantes. Permite que as saídas reais e esperadas sejam comparadas. Se os dois não corresponderem, a organização sabe que há um problema com a adesão ao processo ou ao próprio processo e pode tomar medidas para corrigi-lo.

À primeira vista, essa abordagem pode não parecer relevante para as operações de conhecimento. Muitos dos processos em operações de conhecimento são trabalhados dentro da cabeça de um funcionário; eles podem ser invisíveis para os outros e difíceis de articular em etapas concretas e replicáveis. Um banqueiro de investimento, por exemplo, pode não ser capaz de explicar facilmente como ele convenceu alguém a aceitar um acordo.

Além disso, o trabalho em uma operação de conhecimento pode mudar rapidamente, e em qualquer dia as pessoas podem fazer uma mistura de tarefas — algumas que exigem julgamento ou intuição, e algumas que poderiam ser reduzidas a um protocolo porque o problema e as melhores maneiras de resolvê-lo são bem compreendidos. Precisamente porque as pessoas normalmente executam ambos os tipos de trabalho, elas e suas organizações assumem que muitas tarefas que poderiam ser padronizadas não podem ser.

Apesar dos desafios, uma quantidade surpreendentemente grande de trabalho de conhecimento pode ser especificada. E uma vez que tenha sido, ele pode ser continuamente melhorado. A chave é desafiar a suposição de que todo conhecimento é inerentemente tácito. Uma empresa de fabricação que conhecemos teve um agendador experiente que atribuiu o trabalho em toda a fábrica. Os líderes da empresa, querendo melhorar o processo de agendamento, pediram a um gerente sênior para entrevistá-lo. Inicialmente ele respondeu às perguntas do gerente com generalidades vagas. Mas quando o gerente persistiu, pedindo-lhe para explicar por que ele tomou uma decisão em vez de outra, ele começou a dar respostas concretas e detalhadas. O gerente descobriu gradualmente as regras implícitas que o programador estava usando. A empresa então ajustou as regras e o desempenho subiu.

Especificar o trabalho de conhecimento envolve quatro etapas:

Procure por partes repetíveis do processo e codifica-as.

Quase todas as áreas do trabalho do conhecimento têm mais comunalidade do que atende a olho nu. Na Wipro, as equipes acharam difícil especificar o processo geral de escrita de código, porque muitas vezes envolvia soluções inovadoras de uma só vez. Mas quando eles reformularam a pergunta para perguntar “O que fazemos repetidamente?” eles perceberam que muitos aspectos do processo, incluindo revisão por pares, compilações diárias (integrando todas as peças de código escritas naquele dia no programa), testes e avaliações de clientes, todos ocorreram frequentemente dentro de um projeto e através de projetos e poderiam ser padronizados.

Não tente especificar tudo inicialmente, se alguma vez.

Algumas tarefas ocorrem tão raramente que o investimento necessário para especificá-los não vale a pena. E às vezes um problema é tão mal entendido que um especialista deve aconselhar sobre a melhor forma de abordá-lo. No entanto, mesmo nesses casos, partes do processo podem ser especificadas.

Um banco japonês que queria crescer seu negócio de hipoteca em casa descobriu que contratar analistas de crédito especialistas para apoiar o crescimento desejado seria caro e difícil. Mas os gerentes reconheceram que, ao estudar cuidadosamente as decisões de empréstimo passadas, poderiam derivar as regras usadas para fazê-las e incorporá-las em um sistema de TI. O sistema não eliminou completamente a necessidade de especialistas, que tiveram que fazer chamadas de julgamento em casos que eram invulgarmente complexos ou envolviam fatores especiais. No entanto, a grande maioria dos casos poderia ser tratada automaticamente, permitindo que a empresa cresça de forma rápida e segura seu negócio hipotecário.

Use dados para obter buy-in.

Um dos principais benefícios de especificar processos repetíveis é que os trabalhadores do conhecimento são liberados para se concentrar nas partes do trabalho onde eles podem criar mais valor. Mas muitos profissionais altamente treinados não acreditam que seu trabalho possa ser explicitado. Por exemplo, embora a especificação de trabalho possa melhorar os resultados em medicina, os médicos muitas vezes resistem vigorosamente, argumentando que seu julgamento e experiência não podem ser reduzidos a um conjunto de regras. (Veja a barra lateral “Leitura adicional do HBR” para artigos sobre este tópico por Richard Bohmer e Steven Spear.)

Uma vez que a especificação bem-sucedida do trabalho depende frequentemente do envolvimento dos trabalhadores, a superação dessa resistência é crucial. Provar a eficácia do processo é fundamental para superar essa resistência. A Wipro reconheceu isso no início e começou a rastrear onde e como a especificação das tarefas estava aumentando o desempenho. Ele rapidamente viu que a especificação era particularmente benéfica para os projetos que estão atrasados. Os gerentes foram então capazes de usar os dados sobre as melhorias desses projetos para conquistar outras partes da organização.

Continue estudando o trabalho que foi designado como tácito.

Mesmo que o trabalho não seja especificado hoje, isso não significa que não possa ser amanhã. O que é atualmente um evento incomum pode acontecer com freqüência no futuro. E a compreensão de problemas complicados pode crescer ao longo do tempo. Em “Fixing Health Care on the Front Lines” (HBR April 2010), Richard M.J. Bohmer descreve como a Intermountain Healthcare, uma empresa que opera em Utah e Idaho, se destaca em melhorar regularmente os protocolos para o tratamento de doenças. Uma abordagem que emprega é permitir que os médicos substituam protocolos em situações ambíguas. Ele coleta e analisa os dados de substituições e usa o conhecimento dos bem-sucedidos para melhorar o protocolo. Se uma substituição produz resultados ruins, a empresa usa os dados para persuadir os médicos a manter a rotina com mais frequência. A Intermountain criou até uma unidade para testar as ideias e palpites dos clínicos. Um teste levou a melhores critérios para a transferência de pacientes de enfermarias para terapia intensiva.

Especificar o trabalho da maneira sistemática que descrevemos permite que uma organização do conhecimento se envolva continuamente na aprendizagem disciplinada. A travar tal esforço muitas vezes exige recursos dedicados. A Wipro criou um escritório de produtividade para acompanhar as melhores práticas, investigar novas ideias, ajudar os esforços de educação e ajudar a elaborar procedimentos padrão práticos que poderiam ser usados em diferentes equipes.

Estrutura Comunicações

Reconhecendo que muitos problemas são muito grandes ou complexos para uma pessoa enfrentar, as organizações estão cada vez mais usando equipes para fazer o trabalho de conhecimento. No entanto, uma vez que várias pessoas estão envolvidas em um processo, uma comunicação eficaz torna-se imperativa, especialmente porque as equipes podem ter membros em todo o mundo. Um sistema enxuto pode promover uma boa comunicação articulando as maneiras pelas quais deve ser realizado. Veja como:

Defina quem deve estar se comunicando, com que frequência e o quê.

Os trabalhadores do conhecimento precisam entender quem usará sua produção. Quando o fornecedor do trabalho está em contato direto com o “cliente” (normalmente alguém da mesma equipe), os dois podem colaborar para garantir que a saída seja executada conforme esperado. Se a comunicação frequente gera um fluxo rico de informações, os problemas podem ser detectados e corrigidos no início. E quando o conteúdo desejado de comunicação é escrito, as pessoas obtêm as informações de que precisam e não precisam perder tempo tentando descobrir o que os outros estão dizendo.

Uma ferramenta adotada pela Wipro para auxiliar as comunicações foi a matriz de estrutura de projeto. Em um DSM, as tarefas de um projeto são listadas ao longo das linhas e colunas de uma matriz, e a equipe marca se cada item está relacionado com os outros, designando cada relacionamento como uma dependência direta ou um loop de feedback. A álgebra de matriz pode então criar uma ordem recomendada para as tarefas. (Para obter mais informações sobre o DSM, consulte “Seus engenheiros estão falando uns com os outros quando devem?” por Manuel E. Sosa, Steven D. Eppinger, e Craig M. Rowles, HBR Novembro 2007.) A matemática é um pouco complicada, mas Wipro usou uma versão de planilha simplificada que qualquer equipe poderia entender. Com um toque de um botão, o programa classificou as tarefas e identificou quais membros da equipe precisavam interagir sobre cada um e quando.

Crie um entendimento compartilhado.

Os membros das equipes de conhecimento trabalham cada vez mais em limites geográficos, culturais, linguísticos e funcionais. Isso significa que eles podem não ter a mesma tomada sobre o que está sendo comunicado; as mesmas palavras podem ter significados diferentes para pessoas diferentes. Considere as interações entre pessoas de uma empresa dos EUA e seu provedor indiano de serviços de TI. Uma troca que documentamos envolveu uma pergunta aparentemente simples: “Você pode fazer o trabalho por um determinado prazo?” Para as pessoas da empresa dos EUA, sim significava sim e não significava não — e se algo der errado, eles poderiam gritar e bater a mesa. Por outro lado, os índios muitas vezes não transmitiam tão indiretamente que seus homólogos americanos ouviram sim. E quando os índios levantaram problemas, eles os enquadraram como questões suavemente formuladas, que eram largamente ignoradas pelos trabalhadores norte-americanos, que não estavam acostumados a tais sutilezas. Embora a comunicação entre os dois grupos tenha sido estruturada — houve atualizações regulares entre partes designadas, focadas em pontos de discussão definidos – as mensagens não estavam passando. A empresa norte-americana soube que, sempre que entrou em um novo relacionamento com fornecedores, precisava especificar exatamente como o fornecedor deveria se comunicar.

A necessidade de estruturar as comunicações e construir um entendimento compartilhado também foi evidente em uma revista que conhecemos. Um editor pode adquirir um artigo longo de um autor externo e entregá-lo a um colega para editar. A tarefa de transformar tais contribuições em artigos de alta qualidade a tempo era muitas vezes desafiadora e estressante. A administração reconheceu o dilema, mas pensava que era inevitável: Acreditava que as entregas eram inerentemente difíceis porque a edição envolve conhecimento tácito do assunto e como expressar as ideias, e nenhum dos editores abordar uma peça da mesma maneira.

Essas coisas eram verdadeiras — mas parte do problema era que não havia nenhum processo especificado para os dois editores se comunicarem sobre o propósito do artigo e como alcançá-lo. Muitas vezes eles não conseguiram falar. Mesmo quando eles conferiram, as conversas não estavam estruturadas. Os dois poderiam ter ideias muito diferentes sobre o projecto e o trabalho necessário antes de poder ser publicado, e não havia meios formais de conciliar pontos de vista confrontados.

A revista tinha um processo específico para apresentação de propostas de artigos: cada um deveria incluir uma descrição escrita do valor da peça e um plano de edição. Mas muitas vezes a proposta foi baseada na descrição do autor de um artigo previsto, e o rascunho que finalmente chegou pode se afastar significativamente da proposta. E às vezes um editor adquirente iria ignorar o processo apresentando uma proposta ao editor-chefe em um discurso oral.

Uma abordagem mais eficaz teria estipulado, em primeiro lugar, que cada editor enviasse uma proposta por escrito, de modo que as razões para a publicação do artigo — o valor que ele entregaria aos leitores — estariam registradas. Uma vez recebido um rascunho completo do artigo, tanto o adquirente quanto o editor designado teriam que escrever um plano detalhado de crítica e edição. (Este último pode incluir a estrutura e o comprimento, a necessidade de conteúdo adicional, o uso de exemplos e uma estimativa do tempo necessário para concluir o trabalho.) O passo final seria uma conversa estruturada facilitada por um editor de topo, durante o qual todos os três chegariam a acordo sobre essas questões.

Com comunicações bem especificadas, os indivíduos entendem o trabalho que estão realizando. Isso permite que eles gastem tempo resolvendo problemas em vez de tentar descobrir o trabalho em questão.

Resolva divergências com fatos, não opiniões.

Uma longa linha de pesquisa destaca as formas pelas quais as emoções e a irracionalidade podem distorcer o processo de tomada de decisão. Isso pode ser um problema especialmente grande quando o trabalho envolve conhecimento tácito, porque muitas vezes não está claro como um especialista chegou a uma decisão específica e em que grau essa decisão foi baseada na intuição ou emoção versus fatos.

Um dos projetos lean da Wipro ilustra o desafio e o benefício da comunicação inequívoca dentro de uma equipe. A equipe em questão implementou um sistema de revisões regularmente programadas em que membros mais experientes avaliaram o código de software escrito por seus colegas menos experientes. O revisor de cada membro júnior era diferente a cada vez. O objetivo era se destacar em encontrar e corrigir diferentes tipos de erros, ajudar pessoas menos experientes a melhorar e permitir que os membros da equipe se conhecessem uns aos outros. Infelizmente, os revisores seniores usaram diferentes padrões e comunicaram avaliações de forma diferente. O que era bom escrever código para um pode ser um erro para outro. Mesmo quando os revisores concordaram sobre o que constituía um erro, eles muitas vezes chamavam de coisas diferentes. A falta de padrões comuns e comunicação prejudicou o moral dos funcionários júnior.

Um dos revisores viu o problema e convocou a equipe para discuti-lo. O grupo reconheceu que tinha a oportunidade de padronizar as comunicações, bem como o trabalho primário. Alguns dos membros seniores reúnem uma lista de erros comuns e suas definições, para todos os revisores usarem. O exercício levou a equipe a perceber que muitos erros que eles haviam considerado erros difusos – questões envolvendo coisas como as variáveis foram definidas e como as explicações foram incorporadas no código – eram realmente bastante concretos. E uma vez que essas coisas foram enunciadas, os erros poderiam ser sistematicamente corrigidos.

A linguagem da equipe logo se tornou tão precisa que até mesmo uma máquina poderia entendê-la: O programa de escrita de código poderia avaliar automaticamente se os membros seguiram as diretrizes e levantaria uma bandeira vermelha se não o tivessem.

No final, a equipe se encontrou gastando menos tempo lutando sobre o que era um erro e mais tempo trabalhando na prevenção de erros em primeiro lugar. A incidência de erros caiu dramaticamente como resultado.

Abordar problemas de forma rápida e direta

Um dos objetivos fundamentais do Sistema de Produção Toyota é transformar uma operação em um motor de resolução de problemas. O núcleo desse motor é o método científico: articular uma hipótese explícita e mensurável sobre como algum aspecto do trabalho poderia ser melhorado, realizando um teste objetivo da hipótese e, se os dados suportarem a hipótese, tornando a abordagem padrão. Mas há muito mais do que isso. Veja como adaptar o método científico em um ambiente de conhecimento:

Se surgir um problema, de maneira ideal a pessoa que o criou deve consertá-lo.

Problemas podem surgir porque o processo de trabalho é defeituoso ou porque o trabalhador cometeu um erro. Em ambos os casos, envolver o trabalhador na resolução do problema geralmente resulta em uma solução mais rápida, porque as pessoas mais próximas de um problema geralmente sabem mais sobre ele. Se isso não for viável, o trabalhador deve participar na aplicação da correção. Lembre-se que na Wipro, os membros seniores de uma equipe de software verificariam o código escrito por novatos. Se um erro foi encontrado, os novatos, não os especialistas, foram responsáveis por corrigi-lo, com a ajuda de seus colegas seniores quando necessário. Isso garantiu que os novatos soubessem quando cometeram um erro e entendiam o que havia dado errado, reduzindo a probabilidade de cometerem erros semelhantes no futuro.

Os problemas devem ser resolvidos onde ocorrem.

Localização fornece informações contextuais importantes. Sem essa informação, aqueles que tentam resolver um problema não podem reproduzir exatamente o que aconteceu e são muito menos propensos a ter sucesso.

Em uma época em que os membros da equipe são muitas vezes espalhados por todo o mundo, a idéia enxuta de que todos tentando resolver um problema deve ser capaz de vê-lo em primeira mão pode parecer inviável. Mas a tecnologia moderna torna eminentemente possível. Por exemplo, alguns membros de uma equipe Wipro que observamos eram responsáveis por testar software no site de um cliente dos EUA; outros membros, baseados na Índia, foram responsáveis por corrigir quaisquer bugs que surgiram. Nesse caso, os membros da equipe não estavam apenas em locais diferentes, eles estavam em fusos horários diferentes. Um grupo costurava dormir enquanto o outro trabalhava. Às vezes, os engenheiros na Índia não conseguiam replicar os erros que seus colegas nos EUA tinham encontrado e, portanto, não conseguiam corrigi-los. Em última análise, a equipe decidiu que o grupo dos EUA usasse ferramentas de vídeo web para gravar os passos que seguiram e as configurações do sistema que produziram um erro; isso tornou muito mais fácil para os engenheiros na Índia identificar as causas e corrigir o problema.

Resolva problemas o mais rápido possível depois que eles surgem.

Quanto mais fresca a informação sobre um problema, menos sujeito é a distorção, e mais fácil torna-se encontrar a causa. Atacar um problema no início também ajuda você a aproveitar ao máximo o incidente como uma oportunidade de aprendizado. É por isso que a Toyota tem funcionários puxar andon cabos para soar o alarme quando ocorre um problema. Mesmo se instalar sistemas de alarme semelhantes em, digamos, um escritório de advocacia ou laboratório farmacêutico não é viável, aplicar o princípio por trás deles é. Com isso em mente, uma equipe Wipro que tinha verificado seu código recém-escrito semanalmente mudou para que os engenheiros da linha de frente verifiquem o trabalho um do outro diariamente, enquanto os líderes de equipe analisaram o trabalho do grupo a cada dois ou três dias. A incidência de erros caiu.

Ao usar o método científico e ter quem causou um erro corrigi-lo onde e quando ocorreu, uma organização do conhecimento pode construir um mecanismo de resolução de problemas que impulsione a melhoria contínua.

Planejar uma jornada incremental

Aplicar princípios enxutos ao trabalho de conhecimento não é simplesmente uma questão de copiar ferramentas que foram bem-sucedidas na fabricação. Em vez disso, você deve usar o conteúdo da caixa de ferramentas para inventar algo novo. Você provavelmente não vai acertar na primeira tentativa, mas ao longo do tempo você pode montar um sistema de melhoria contínua fazendo o seguinte:

Comece pequeno.

A Wipro lançou 10 projetos-piloto para explorar se uma abordagem enxuta era uma opção viável. Quando oito apresentaram resultados promissores, ele encarregou o escritório de produtividade de liderar um esforço em toda a empresa. Pouco a pouco, a empresa aprendeu quais ideias funcionavam, quais precisavam de refinamento e quais deveriam ser descartadas.

Codificar as lições aprendidas.

É importante que alguém na organização tenha uma visão geral da iniciativa; caso contrário, uma aprendizagem valiosa poderia ser facilmente perdida. O escritório de produtividade da Wipro preencheu essa função, revisando todos os projetos enxutos, liderando os esforços de educação e ajudando a padronizar as práticas.

Continue procurando novas maneiras de trabalhar.

Embora o progresso na Wipro tenha sido constante em termos do número de projetos lean realizados, os gerentes seniores reconheceram que a adoção generalizada era apenas uma medida de sucesso e que a implementação também precisava ser profunda.

Três anos após a iniciativa enxuta, todos os sinais externos eram promissores. Os funcionários estavam amplamente envolvidos, os clientes expressavam interesse em aplicar os novos métodos da Wipro às suas próprias operações de TI, e o crescimento do número de projetos enxutos foi enorme. No entanto, durante sua revisão contínua do esforço, os líderes da iniciativa viram que algumas equipes estavam aplicando abordagens enxutas apenas para certas partes de seus projetos. Preocupados que as equipes possam adotar apenas algumas das ferramentas mais superficialmente atraentes e não mudarem fundamentalmente a forma como trabalharam, os líderes pararam de adicionar projetos ao esforço e fizeram tempo para reexaminar as experiências até o momento. Eles criaram recomendações detalhadas e específicas de estágio que poderiam ser aplicadas a vários tipos de projetos. Finalmente, reconhecendo que eles não tinham recursos para apoiar esforços enxutos em todo o plano, eles decidiram se concentrar em projetos maiores, onde os ganhos potenciais eram maiores. Quando esta base tinha sido concluída – uma questão de três ou quatro meses – eles relançaram o esforço, e os benefícios aumentaram.

Lembre-se de que a abordagem enxuta não é útil em todos os lugares.

Se o trabalho em mãos é visionário e experimental e requer inventar novas maneiras de executar tarefas, não tente aplicar princípios lean em todos os lugares. Tarefas repetitivas dentro do trabalho podem e devem ser abordadas com ideias enxutas. Mas a inovação sofrerá se o tempo necessário para chegar e testar ideias selvagens for classificado como desperdício e eliminado.

Envolva seus gerentes

A longo prazo, os princípios enxutos resultam em melhorias de baixo para cima: as pessoas da linha de frente geram e implementam novas ideias, enquanto os gestores desempenham um papel de apoio. Mas este é o estado final; uma organização raramente, se alguma vez, começa lá. Gerentes médios e sênior são fundamentais para o lançamento do processo.

Os gerentes de projeto e outros líderes de nível médio devem treinar e motivar suas equipes.

Isso requer um investimento significativo no tempo de gerenciamento. Durante nossa pesquisa, descobrimos que as equipes que tinham líderes que estavam fortemente envolvidos na iniciativa enxuta — que educaram suas equipes e os convenceram de que os esforços lean iriam melhorar o desempenho — foram mais bem-sucedidas do que equipes cujos líderes não eram. Na Wipro, o gerente de projeto ou um instrutor enxuto certificado realizou o treinamento inicial. Em seguida, cabia ao gerente de projeto para empurrar a equipe para usar as idéias.

Os líderes seniores devem ser campeões de longo prazo.

Muitas organizações sofrem de melhoria do processomentite. Seus líderes prestam serviço labial à iniciativa do mês — e, não surpreendentemente, as pessoas não levam as iniciativas muito a sério.

Transformar uma organização em um sistema enxuto requer uma reinvenção popular de como o trabalho é realizado. Isso é tão verdadeiro no trabalho de conhecimento quanto na fabricação. A transformação exige investimento sustentado, uma enorme quantidade de treinamento, uma nova cultura e novos processos. A liderança sênior deve tratá-la como um programa de mudança a longo prazo.

Azim Premji, presidente da Wipro, entendeu isso bem; ele estava profundamente envolvido com a iniciativa de sua empresa desde o início. Ele analisou pessoalmente projetos enxutos, reuniu-se consistentemente com os líderes da iniciativa e falou sobre isso para o mundo exterior. Seu compromisso público deixou claro para os funcionários que o programa estava lá para ficar.

Transformando um planta de fabricação em um sistema enxuto requer enorme, esforço implacável. Persistência, não gênio, é a chave.

Transformar uma operação de conhecimento, que tem muito menos processos repetitivos e codificáveis, em um sistema enxuto ainda é mais difícil. Mas como testemunhamos, pode ser feito. E a própria dificuldade significa que o sistema será difícil para um concorrente replicar. Este é o seu poder.

1. O enraizamento contínuo dos resíduos deve ser parte integrante do trabalho de cada trabalhador do conhecimento.

2. Esforce-se para tornar o conhecimento tácito explícito.

3. Especifique como os trabalhadores devem se comunicar uns com os outros.

4. Use o método científico para resolver problemas o mais rápido possível. As pessoas que criaram o problema devem corrigi-lo.

5. Lembre-se, um sistema enxuto leva anos para construir.

6. Os líderes devem queimar a trilha.

Uma versão deste artigo apareceu no edição da
October 2011 Harvard Business Review.


  • Bradley Staats is a professor of operations at the University of North Carolina’s Kenan-Flagler Business School, where he is the faculty director of the UNC Center for the Business of Health and associate dean of MBA programs. He is the author of Never Stop Learning: Stay Relevant, Reinvent Yourself and Thrive (Harvard Business Review Press, 2018). Twitter: @brstaats.

  • David M. Upton is the American Standard Companies Professor of Operations Management at the University of Oxford’s Saïd Business School.
  • HBR.org

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