Lead from the Center: Como gerenciar divisões dinamicamente

Na década de 1990, a sabedoria convencional detinha que os líderes corporativos devem deixar as divisões sozinhas, desde que atingirem seus números. Isso está mudando. Em mercados incertos, os CEOs precisam fornecer orientação estratégica de maneira mais rápida e mais frequentemente do que costumavam.
Os novos líderes do século XXI
Os novos líderes do século XXI

A ideia em resumo

Novas tecnologias, mercados turbulentos e globalização bombardearam suas estratégias corporativas. Você se diversificou extensivamente para enfrentar esses desafios, mas como você expandirá sua capacidade de resposta para o próximo onda disruptivo?

Prática flexibilidade estratégica—equilibrar dinamicamente a concorrência e a cooperação entre suas divisões.

Sim, suas divisões estão mais próximas de tecnologias emergentes, clientes e concorrentes, então você pode ficar tentado a deixá-los em paz se eles estiverem atendendo aos números deles. Mas agora é não o tempo para dar-lhes rédea livre. Em vez disso, conduza do centro, fornecendo mais direção da sede. Você preparará sua firma — e divisões — para aproveitar oportunidades sinérgicasà medida que surgem.

Flexibilidade estratégica não é fácil: você precisa equilibrar a necessidade de imediato autonomia divisional com o potencial necessidade de futuro cooperação.

Como? Evite o pensamento estático: supondo que as divisões devem ser relacionado (compartilhando recursos e colaborando) ou não relacionado (competindo por recursos e operando de forma independente). Suporte graus de relação divisional, dependendo das circunstâncias estratégicas.

A ideia na prática

O pensamento estático gera três suposições imprecisas. Considere estes dinâmica alternativas:

Suposição estática #1: A estratégia de diversificação deve tratar as divisões como ou relacionado ou não relacionado.

Alternativa dinâmica: Alguns objetivos são melhor perseguidos com divisões autônomas; outros, com divisões cooperantes. Exemplo:

Martin Sorrell, CEO da gigante de serviços de marketing WPP, queria fornecer serviços de marketing de sopa-a-nozes para grandes clientes. Ele estabeleceu divisões independentes e independentes (por exemplo, agências de publicidade, pesquisa de mercado, empresas de RP), mas incentivou a cooperação interdivisional na forma de “empresas virtuais” — alianças em constante mudança personalizadas para atender às necessidades dos clientes.

Essas empresas não têm essencialmente funcionários, escritórios ou demonstração de resultados. (O WPP calcula os lucros e perdas por projeto, alocando-o às subsidiárias participantes.) A remuneração é baseada no desempenho da subsidiária. A relação entre empresas virtuais varia de acordo com as necessidades dos clientes.

Suposição estática #2: Somente unidades de negócios criam valor corporativo.

Alternativa dinâmica: A sede cria valor montando proativamente portfólios que impulsionam a sua empresa futuro competitividade sem dificultar as divisões” atual competitividade. Exemplo:

Alex d’Arbeloff, CEO da fabricante de equipamentos de teste de chips de silício Teradyne, criou um novo valor promovendo uma tecnologia emergente – apesar da resistência de divisões que estavam competindo por recursos e compensadas com base no desempenho divisional.

D’Arbeloff percebeu que a nova tecnologia poderia permitir um testador menor e mais barato do que a de Teradyne. Quando as divisões ignoraram a tecnologia, intervieram, estabelecendo uma subsidiária start-up independente para desenvolver o novo testador. A subsidiária relatou fora do sistema de controle regular a um conselho de administração interno. Mas ele informou regularmente outras divisões sobre seu progresso. Quando o produto foi bem-sucedido, as divisões irmãs começaram a cooperar com a nova subsidiária.

Suposição estática #3: Relacionamentos com divisão corporativa devem ser orientados apenas das divisões para cima.

Alternativa dinâmica: A sede deve influenciar as decisões em nível de divisão, especialmente aquelas que podem promover a cooperação entre divisões. Exemplo:

As divisões da Viacom não conseguiram desenvolver uma posição coletiva em um$ Oferta de acordo de distribuição de 1 bilhão de um conglomerado de mídia alemão. A Paramount, a Nickelodeon e a MTV—todas as divisões da Viacom – queriam estabelecer sua própria posição no mercado alemão.

Então, o presidente da Viacom, Sumner Redstone, interveio em nome de todas as três divisões. Reunião com os principais atores do mercado alemão, ele negociou um$ 2 bilhões contrato que beneficiou os três. A Redstone usou o poder do escritório corporativo para catalisar a integração e, ao mesmo tempo, proteger cada divisão descentralizado autoridade.

Ninguém precisa convencer que, nos ambientes de negócios turbulentos e competitivos de hoje, as corporações devem ser flexíveis e responsivas. Uma série de forças estão reunidas até mesmo contra o estrategista mais presciente: tecnologia, regulação e globalização, para citar apenas três. A pergunta que as empresas agora enfrentam não é se precisam ser ágeis e rápidas, mas como.

A maioria dos conselhos sobre essa pontuação é notavelmente consistente. Especialmente em empresas grandes, complexas e diversificadas, a prescrição é “mais descentralização” — no limite, uma devolução quase completa da autoridade de tomada de decisão para as divisões operacionais e as pessoas mais próximas de tecnologias emergentes, concorrentes e clientes. Esse ponto de vista tem sido defendido com tanta frequência e com tanta convicção de que se pode até referir a ele como a sabedoria convencional.

Como a maioria da sabedoria convencional, no entanto, essa abordagem nem sempre nos serve bem. Descobrimos que responder efetivamente em mercados incertos geralmente requer mais — e não menos — direção do centro. Nossa pesquisa sobre empresas diversificadas contemporâneas sugere que, em indústrias que passam por mudanças rápidas e difíceis de prever, a sede corporativa deve desempenhar um papel ativo na definição do escopo da estratégia de nível de divisão. Além disso, para competir efetivamente como uma corporação, muitas vezes cabe ao CEO e a uma equipe selecionada para impulsionar o tempo e a natureza dos esforços cooperativos entre as divisões.

O papel do escritório corporativo na criação de uma organização estrategicamente flexível tem efeitos em cascata sobre como os executivos gerenciam outros aspectos da empresa: se as divisões são agrupadas em grupos, por exemplo, e como a compensação é estruturada. O resultado é um conjunto de desafios gerenciais fundamentalmente diferentes daqueles de empresas diversificadas em ambientes mais estáveis e em constante mudança. Através de um exame de quatro corporações — Sprint, WPP, Teradyne e Viacom — exploraremos as características gerenciais definidoras do que significa gerenciar divisões dinamicamente.

A história da Sprint

O caso Sprint ilustra a necessidade de flexibilidade estratégica em nível corporativo — e é um exemplo de sua implementação bem-sucedida. Agora um$ 20 bilhões de empresas de telecomunicações, a Sprint começou a vida em 1901 como uma companhia telefônica rural do Kansas. Nos próximos 75 anos, a empresa cresceu de formas tradicionais, adquirindo outras companhias telefônicas locais e integrando-se verticalmente na fabricação e distribuição de equipamentos de telecomunicações. Entre 1976 e meados da década de 1990, a Sprint se tornou um grande player diversificado de telecomunicações: construiu uma rede nacional de fibra óptica, criou um negócio substancial de longa distância, entrou no negócio sem fio digital, assumiu uma participação minoritária em um provedor de serviços de Internet, investiu em banda larga e entrou no Mercados latino-americanos, europeus ocidentais e asiáticos.

Esses negócios são pelo menos nominalmente relacionados, na medida em que todos competem no setor de telecomunicações. No entanto, durante grande parte de sua história, a Sprint teve poucas oportunidades de capturar sinergias significativas entre seus vários negócios. Por exemplo, quando a Sprint se mudou para o mercado de longa distância, ela não conseguiu se basear em conhecimentos ou ativos da divisão local, em grande parte por razões regulatórias. Mesmo ignorando a regulamentação, as duas empresas tinham pouco em comum: elas eram baseadas em diferentes tecnologias, atendiam a diferentes mercados e operavam em diferentes contextos competitivos. Esse foi o caso de muitas das novas iniciativas de negócios da Sprint, que funcionaram independentemente umas das outras, apesar de suas semelhanças no nível da superfície.

À medida que as forças tecnológicas, regulatórias e de mercado começaram a mudar, a Sprint procurou maneiras de explorar sinergias entre suas divisões outrora autônomas. Considere a relação em evolução entre a divisão telefônica local e a divisão de longa distância do consumidor. Na sequência da Lei de Telecomunicações de 1996, que, entre outras coisas, começou a quebrar as barreiras entre as empresas locais e de longa distância, a Sprint lançou o One Sprint, uma iniciativa destinada a expandir o negócio telefônico local vendendo a mais completa gama possível de ser-vices da Sprint. Na prática, isso significava encontrar maneiras de vender serviços de longa distância cruzados para clientes locais. A partir de 1998, o telefone local e as divisões de longa distância do consumidor cooperaram para criar produtos empacotados; por uma taxa fixa, os clientes locais da Sprint podiam comprar acesso a loop local, recursos de discagem especializados e blocos de tempo de longa distância em configurações anteriormente indisponíveis a partir do divisão de distância.

Os resultados falam por si. De acordo com os executivos da Sprint, até o final de 1999, a Sprint tinha alcançado 27% participação de mercado de longa distância do consumidor em áreas em que a Sprint era a fornecedora local, em comparação com 7% participação de mercado em outras áreas. Na verdade, à medida que o programa ganhou vapor, durante um período de 30 dias, a Sprint aumentou sua participação de mercado em até 2%. Mike Fuller, CEO do negócio local, diz que seu grupo se tornou o melhor canal de distribuição da divisão de longa distância.

Nesse caso, os benefícios da integração eram claros, e a sede corporativa não precisava torcer as armas para fazer com que as divisões cooperassem. Ele simplesmente estabeleceu metas para a divisão local com base no desenvolvimento de novas fontes de receita. A divisão de longa distância, enquanto isso, operava com a crença direta de que qualquer canal que aumente lucrativamente a participação de mercado é um bom canal.

Em outros casos, no entanto, a sede corporativa da Sprint precisava tomar medidas diretas para incentivar a cooperação entre as divisões. Ao fazer isso, a Sprint conseguiu criar e explorar a flexibilidade estratégica em nível corporativo.

Criando flexibilidade

Ao criar flexibilidade estratégica, um escritório corporativo deve equilibrar a necessidade imediata de autonomia divisional com a necessidade potencial de cooperação futura. Sem esse equilíbrio, as divisões podem agir de maneiras que promovam sua competitividade atual, mas prejudicam as oportunidades de colaborar no futuro. A maneira pela qual a Sprint abordou o acesso à Internet sem fio é um excelente exemplo de como alcançar o equilíbrio.

Lançada em 1998, a Sprint PCS foi um novo participante extremamente bem-sucedido no mercado sem fio, assinando 4 milhões de clientes em seu primeiro ano completo de operação. Quando decidiu adicionar o serviço de Internet sem fio ao seu serviço telefônico sem fio existente em 1999, os executivos da PCS enfrentaram uma decisão crítica: qual interface de software deveria usar para o acesso do cliente à Internet. (Por várias razões, incluindo o tamanho pequeno dos aparelhos, navegadores de Internet estabelecidos como o Netscape Navigator e o Internet Explorer da Microsoft não eram opções.) A questão principal era quanta flexibilidade os PCS devem dar aos consumidores: eles deveriam ser capazes de personalizar seu software de acesso, por exemplo, escolhendo uma página inicial e outras configurações? Ou a Sprint deve conectar esses recursos? Do ponto de vista da divisão, foi um acéfalo: dar aos clientes o maior número possível de escolhas. Isso ajudaria a divisão a ganhar participação de mercado e provavelmente tornaria o novo serviço lucrativo mais rapidamente.

A sede corporativa viu o problema de forma diferente. Tomando uma perspectiva de longo prazo e de nível superior, os executivos concluíram que “possuir” a interface entre o cliente e a rede superou o apelo imediato de crescente participação de mercado rapidamente, apelando para o interesse dos clientes em abertura. Eles previram um momento em um futuro não muito distante em que queriam uma plataforma comum para vários produtos emergentes — banda estreita, banda larga, linha de fio, sem fio e assim por diante. Como resultado, eles anularam os executivos da Sprint PCS. Embora não houvesse planos definidos de integração, o escritório corporativo da Sprint criou flexibilidade ao restringir as atividades de sua divisão de crescimento mais rápido. Se a Sprint tivesse dado à PCS total liberdade para seguir seu próprio curso — um que fazia todo o sentido isoladamente — poderia ter prejudicado o escopo das atividades que a organização maior poderia realizar no futuro. Restrições estratégicas do tipo Sprint impostas aqui são críticas para que uma corporação diversificada seja genuinamente flexível.

Se a Sprint tivesse dado à PCS total liberdade para seguir seu próprio curso — um que fazia todo o sentido isoladamente — poderia ter prejudicado o escopo das atividades que a organização maior poderia realizar no futuro.

O uso de restrições estratégicas não deve ser confundido com a intervenção de rotina por um escritório corporativo. Para criar flexibilidade estratégica, as divisões ainda devem desfrutar de uma autonomia operacional considerável e permanecer competitivas como empresas autônomas. As empresas devem seguir uma linha fina — algo que os executivos corporativos da Sprint parecem ter conseguido. No exemplo PCS, executivos corporativos impuseram restrições à divisão, mas em outros casos, o escritório corporativo adotou uma abordagem hands-off. Considere o exemplo a seguir, no qual uma divisão fez grandes mudanças operacionais com apenas uma supervisão mínima.

Quando os executivos da divisão de longa distância de consumidores da Sprint pensaram que sua plataforma de marketing “centavo por minuto” estava ficando estalada – em parte porque sua porta-voz de longa data, Candice Bergen, não estava mais estrelando um popular programa de televisão – eles queriam baixar seus preços e fazer alguma outra mudança de marca decisões. Len Lauer, então presidente da divisão, e sua equipe desenvolveram o conceito de “noites de níquel”, e Lauer o dirigiu pelo COO da Sprint, Ron LeMay. Os dois executivos passaram todos os 30 minutos juntos e, em seguida, a equipe de Lauer foi livre para lançar a nova identidade da empresa de longa distância do consumidor – e cortar o preço de seu produto principal pela metade. A única restrição imposta foi que o novo programa tinha que cumprir os obstáculos de taxa de retorno estabelecidos pela equipe financeira para garantir que a empresa cumpria suas metas de EVA. Determinar os objetivos certos do mercado — e as táticas de preços para atender a esses objetivos — era a alçada exclusiva da divisão operacional.

O tipo de autonomia operacional que a organização de longa distância do consumidor da Sprint desfrutou neste caso demonstra que uma divisão deve ser um negócio autônomo bem-sucedido por direito próprio, em vez de ser dependente do sucesso da integração futura com outras divisões. A flexibilidade estratégica em nível corporativo não é meramente integração encenada, e a crescente interdependência das divisões operacionais nunca é uma conclusão precipitada. Em vez disso, a autonomia divisional é combinada com restrições estratégicas para garantir que negócios fortes — competitivos por direito próprio — tenham a capacidade de se integrar quando e se surgir a oportunidade.

Explorando a flexibilidade

O objetivo, então, é garantir que a empresa esteja em posição de se mover agilmente quando surgirem oportunidades de integração. A forma como a Sprint, por exemplo, agrupou seus serviços de longa distância e sem fio do consumidor fornece informações sobre as demandas que a exploração da flexibilidade estratégica coloca no escritório corporativo.

Lembre-se de que a Sprint PCS foi lançada em 1998 e que suas receitas e participação de mercado estavam crescendo extremamente rapidamente. Para a divisão de longa distância do consumidor, o negócio de PCS representou uma oportunidade inestimável de vender a Sprint de longa distância: ao empacotar a longa distância com a popular oferta sem fio, a divisão poderia ganhar uma valiosa participação no mercado.

O grupo de marketing de longa distância do consumidor estava entusiasmado com a exploração dos canais de distribuição da Sprint PCS, mas os gerentes da PCS resistiram fortemente à ideia. Uma das razões foi que o processo de vendas dos serviços PCS é longo e caro: pode levar até 90 dias e quatro visitas antes que um cliente assine o contrato. Uma iniciativa de integração que apenas apoiou os serviços de longa distância do consumidor às ofertas PCS existentes corria o risco de corromper o processo de vendas do PCS, prejudicando assim o próprio crescimento que o grupo de longa distância buscava alavancar.

Foi um tecnólogo de produtos PCS que encontrou uma possível saída desse impasse. Ele criou um plano para integrar serviços de longa distância e sem fio e aumentar a atratividade da oferta de PCS – de uma forma que prometeu dobrar a margem bruta da divisão de longa distância e melhorar o valor do cliente. Sua abordagem, que foi apelidada de “bloco de tempo lite”, ou BOTL, foi baseada no modelo da PCS de vender blocos de tempo – 100, 200, 500, 1.000 minutos por mês – por uma taxa definida. O ponto importante no processo de vendas típico era que os clientes achavam que um plano não proporcionava tempo de conversação suficiente, mas a próxima oferta forneceu demais. O novo plano BOTL permitiria que os clientes usassem os minutos para serviços de longa distância ou PCS. Essa mudança atenuaria as preocupações dos clientes sobre a compra excessiva ou subcompra e deixaria o grupo de longa distância cobrar dez centavos (em vez dos agora padrão cinco centavos) por minuto.

Seja qual for a atratividade teórica desta oferta de produtos, no entanto, os executivos da PCS ainda resistiram vigorosamente a ela. Sua divisão estava crescendo rapidamente, e sua remuneração estava ligada ao cumprimento das metas desenvolvidas muito antes dessa abordagem ser proposta. A introdução de produtos que podem perturbar os sistemas de distribuição bem oleados e em rápida expansão da PCS foi legitimamente visto como um empreendimento arriscado.

O escritório corporativo viu o valor estratégico na integração e interveio para acalmar as várias preocupações da divisão PCS. Os executivos da PCS estavam preocupados, por exemplo, que o alto nível de rotatividade da empresa de longa distância aumentaria sua própria rotatividade. Tom Weigman, um vice-presidente executivo que foi presidente da divisão de longa distância do consumidor antes de assumir uma função corporativa, abordou o debate sobre rotatividade em um nível muito detalhado, desenvolvendo um plano para implantar o serviço empacotado em vários mercados de teste. Os executivos da PCS também argumentaram que a introdução do plano BOTL tão tarde do ano (estava programado para julgamento no quarto trimestre de 1999) faria com que o PCS perdesse suas metas operacionais. Al Kurtze, então vice-presidente executivo no escritório corporativo da Sprint e anteriormente COO da Sprint PCS, interveio e demonstrou como os novos testes de produtos poderiam ser implementados sem colocar em perigo metas para aquele ano fiscal. Como resultado dos esforços do escritório corporativo, a BOTL foi lançada nos mercados de testes em 1999.Foi necessário o envolvimento detalhado e de cima para baixo dos executivos corporativos para persuadir os líderes da divisão de que colocar restrições estratégicas na divisão de rápido crescimento melhoraria a competitividade a longo prazo.

Outro aspecto da flexibilidade de exploração é ter estruturas de compensação maleáveis que possam refletir mudanças rápidas no grau de cooperação interdivisional. Programa de incentivo à gestão da Sprint – que paga aos presidentes de divisão bônus anuais em dinheiro de até 100% de seus salários básicos — certamente faz isso. Nenhum presidente de divisão tem mais de 65% por cento do bônus dependente do desempenho de sua divisão. Os restantes 35% para 50% depende do desempenho de outras divisões, proporcionando assim um incentivo à busca de sinergias. Quando a Sprint acredita que uma sinergia potencial está pronta para exploração, ela constrói essa crença na estrutura de compensação, resultando em oscilações dramáticas na alocação de pagamentos de bônus. Por exemplo, pagamentos de bônus vinculados a iniciativas de cross-selling podem mudar em até 300% em um único ano, representando 30% do pagamento total do bônus de incentivo.

Quando a Sprint acredita que uma sinergia potencial está pronta para exploração, ela constrói essa crença na estrutura de compensação, resultando em oscilações dramáticas na alocação de pagamentos de bônus.

Pensamento dinâmico sobre diversificação

A Sprint exemplifica muitas das características definidoras da flexibilidade estratégica (veja a exposição “Características da Flexibilidade Estratégica de Nível Corporativo). Essas características estabelecem as bases para uma abordagem dinâmica para gerenciar a estratégia corporativa em corporações diversificadas.

Características da flexibilidade estratégica em nível corporativo As empresas criam flexibilidade ao equilibrar as demandas concorrentes de autonomia divisional no presente com a cooperação divisional no futuro. Eles exploram a flexibilidade movendo-se agilmente quando surgem oportunidades de cooperação.

Qualquer estrutura para pensar sobre estratégia corporativa é baseada em uma compreensão de como as divisões interagem entre si e como elas interagem com o escritório corporativo. Se as divisões compartilham recursos ou capacidades valiosas, nós o consideramos como evidência de uma estratégia de diversificação relacionada. Nesses casos, a relação entre sede e divisões é estruturada para facilitar a cooperação interdivisional. Divisões com operações relacionadas são frequentemente organizadas em grupos, liderados por executivos de nível corporativo responsáveis pelo gerenciamento de sinergias entre divisões dentro de seus grupos. Alternativamente, se as divisões competem por recursos ou capacidades, tomamos isso como evidência de diversificação não relacionada. Executivos de nível de divisão lideram as organizações como empresas independentes; o escritório corporativo geralmente exerce uma forte supervisão financeira, mas raramente intervém em assuntos divisionais.

O que é notável sobre a Sprint é que a empresa não está em conformidade com nenhum dos modelos. Também não está fazendo a transição da diversificação não relacionada para a diversificação relacionada (embora seja isso que um observador pode assumir). Em vez disso, a Sprint está fazendo algo novo que põe em causa várias suposições que há muito são centrais para o pensamento convencional sobre a gestão de organizações diversificadas. Vejamos como várias outras empresas estão desafiando essas suposições e explorando novos territórios.

O primeiro pressuposto é que a estratégia de diversificação deve estar relacionada ou não relacionada. Mas muitas empresas estão descobrindo que alguns objetivos são melhor perseguidos com divisões autônomas e outros com divisões cooperantes.

Essa é precisamente a abordagem que Martin Sorrell adotou como CEO da WPP, a maior empresa de serviços de marketing do mundo. Nos últimos 15 anos, a Sorrell criou uma coleção de empresas de serviços profissionais que inclui três das maiores agências de publicidade do mundo — J. Walter Thompson, Ogilvy & Mather e Young & Rubicam — bem como relações públicas, identidade corporativa, pesquisa de mercado e empresas de publicidade especializadas. Seu objetivo: fornecer serviços de marketing de sopa-a-nozes para grandes clientes. Na busca desse objetivo, um pouco contra-intuitivamente, os movimentos estruturais de Sorrell criaram divisões independentes e independentes. Para manter um forte desempenho, uma poderosa equipe de finanças e tesouraria introduziu os controles e sistemas de incentivo que se espera encontrar em um diversificador não relacionado.

Ao mesmo tempo, Sorrell tomou medidas para incentivar a cooperação entre unidades autônomas. Como na Sprint, a compensação de incentivo e um programa de ações são gerenciados para incentivar a cooperação. O mais intrigante, talvez, sejam as “empresas virtuais” do WPP. Essas organizações não têm essencialmente nenhuma equipe — um CEO e um assistente na maioria — e nenhum escritório. Um deles, a Common Health, tornou-se a maior empresa de serviços de marketing de saúde do mundo com apenas um único funcionário — o CEO. Para cada projeto, o CEO montaria uma equipe de uma aliança em constante mudança de subsidiárias, selecionando os recursos certos para responder às necessidades de cada cliente.

No entanto, mesmo as empresas virtuais, construídas sobre um modelo de forte cooperação interdivisional, possuem estruturas e processos que se assemelham aos de um diversificador não relacionado. As empresas virtuais não têm demonstração de resultados; os lucros e perdas são calculados por projeto e alocados para as subsidiárias participantes. A compensação é baseada no desempenho da subsidiária e, em grande medida, a carreira de alguém se desenvolve em uma determinada subsidiária.

A abordagem do WPP demonstra que é possível buscar diferentes graus de relação entre as divisões. Ou seja, algumas divisões estão fortemente ligadas, outras operam de forma mais vagamente aliada, enquanto outras são totalmente autônomas. Além disso, no WPP, o grau de relação encera e diminui dependendo das circunstâncias estratégicas. A relação é procurada somente quando os profissionais dentro de empresas independentes acreditam que podem atender melhor seus clientes ao alcançá-lo.

Uma segunda suposição do pensamento tradicional é que apenas as unidades de negócios — não o escritório corporativo — criam valor para a empresa. Mas descobrimos que o escritório corporativo pode criar valor montando um portfólio de ativos e recursos que impulsionará a concorrência no futuro e gerenciando esses ativos de forma flexível para não dificultar a capacidade das divisões de competir agora. Embora os resultados de desempenho apareçam em melhor competitividade no nível da unidade de negócios, as sementes do sucesso — a criação de valor — residem nas ações prospectivas do escritório corporativo.

Considere como o CEO da Teradyne, fabricante de equipamentos de teste de chips, criou um novo valor promovendo uma tecnologia emergente diante da resistência divisional. Em meados da década de 1990, a linha de produtos primários da Teradyne consistia em testadores altamente projetados e muito caros vendidos para fabricantes de microprocessadores. Cada divisão tinha instalações de fabricação separadas e uma P&L separada; eles competiam por orçamento e capital e eram compensados com base no desempenho divisional. No entanto, todos eles venderam e serviram seus produtos por meio de uma única organização global.

No início da década de 1990, o CEO Alex d’Arbeloff percebeu que a nova tecnologia de chips e os avanços no software podem tornar possível um testador menor e mais flexível. Quando nenhuma das divisões alocaria o talento necessário para desenvolver essa tecnologia potencialmente disruptivo, D’Arbeloff interveio. Ele estabeleceu uma subsidiária start-up que se reportou fora do sistema de controle regular para um conselho de administração interno. À medida que o produto se desenvolveu, ele insistiu que a subsidiária fizesse briefings regulares para as outras divisões para compartilhar conhecimento da nova tecnologia. Quando novos clientes (fabricantes de minicontroladores) abraçaram o testador, transformando-o em um sucesso, a força de vendas se reuniu em torno do que tinha sido um patinho feio. As divisões existentes reconheceram a necessidade e a oportunidade de cooperar com a nova divisão e começaram a adaptar a nova tecnologia de chip e software.

Se o escritório corporativo puder gerar valor criando um portfólio voltado para o futuro, segue-se que a sede precisa influenciar as decisões em nível de divisão, especialmente aquelas que podem levar à cooperação interdivisional. Dito de forma simples, há um papel claro para o gerenciamento corporativo seletivo de cima para baixo e orientado a detalhes. E assim desmorona a terceira e última suposição sobre diversificação — que as relações corporativas de divisão são impulsionadas exclusivamente pelas necessidades das divisões.

A gigante global da mídia Viacom ilustra os benefícios de um escritório corporativo ativista. Em 1998, a Paramount, estúdio de cinema da Viacom, estava negociando acordos europeus de distribuição com o Grupo Kirsch, o principal conglomerado de mídia alemão. Com um$ Oferta de 1 bilhão na mesa, a Paramount estava ansiosa para fechar o negócio. Mas a MTV e a Nickelodeon (ambas parte da Viacom) também queriam estabelecer posições no mercado alemão. O presidente da Viacom incentivou as divisões a desenvolver uma posição coletiva, e os gerentes de divisão passaram vários meses no final de 1998 tentando, mas falhando, fazê-lo. No início de 1999, Sumner Redstone, presidente e proprietário majoritário da Viacom, interveio diretamente. Ele viajou para a Europa, reuniu-se com muitos dos principais players do mercado alemão e desenvolveu um leilão para os filmes da Paramount. Várias empresas de mídia, incluindo Kirsch, licitaram os direitos de distribuição. Quando o contrato foi finalmente assinado, era para$ 2 bilhões — e incluiu acesso tanto para a MTV quanto para a Nickelodeon.

Como os executivos da Sprint, WPP e Teradyne, Redstone interveio com base em sua compreensão única em nível corporativo do valor das sinergias entre divisões e o poder singular do escritório corporativo para efetuar a integração rapidamente. Quando tomou medidas, teve o cuidado de não minar os princípios da autoridade operacional descentralizada que governavam as divisões, que a empresa continuou a valorizar. No entanto, a Redstone, como todos esses executivos, entendeu que a integração estratégica de longo prazo requer intervenção seletiva e de cima para baixo do escritório corporativo de tempos em tempos.

As diferenças entre a visão mais estática da diversificação e a abordagem dinâmica descrita aqui estão resumidas na exposição “Duas abordagens para gerenciar empresas diversificadas”. Essa comparação revela que, onde o pensamento tradicional era comparativamente rígido, o novo pensamento está alinhado com as necessidades dinâmicas de flexibilidade estratégica em nível corporativo.

Duas abordagens para gerenciar empresas diversificadas A sabedoria convencional pressupõe que as divisões são relacionadas ou não relacionadas e que o novo valor é criado somente no nível da unidade de negócios. O novo pensamento, no entanto, oferece uma abordagem dinâmica para a cooperação entre as divisões, por meio da ação direta do escritório corporativo.

Preparação para movimentos dinâmicos

As empresas que mais se beneficiarão de uma abordagem dinâmica da estratégia corporativa são aquelas que operam em ambientes competitivos altamente incertos nos quais, apesar da incerteza, a necessidade de fazer investimentos significativos no nível de portfólios permanece. Não é por acaso que as empresas perfiladas aqui vêm apenas desses ambientes. Na Sprint, competir com sucesso no negócio sem fio significava mover-se rapidamente para proteger licenças de espectro e investir bilhões em infraestrutura. Se a WPP incluísse as marcas de publicidade para festas em seu estábulo, ele tinha que adquirir esses negócios quando eles se tornassem disponíveis. E os novos esforços de desenvolvimento de negócios da Teradyne tiveram que prosseguir pelo menos tão rapidamente quanto a tecnologia subjacente evoluiu.

Em cada caso, a diversificação do portfólio precedeu os esforços de integração, que sempre fizeram parte da intenção estratégica original. Forçadas a diversificar antes que sinergias significativas possam ser capturadas, as corporações flexíveis devem manter a competitividade de cada negócio individual. Para isso, eles contam com os rigorosos controles financeiros e a autonomia divisional tipicamente vista em empresas diversificadas mais estáticas e não relacionadas. Ao mesmo tempo, se a integração futura continuar sendo uma possibilidade, o escritório corporativo deve impor restrições estratégicas, para que a independência total não leve à busca de estratégias de nível de divisão que minem possíveis sinergias futuras. Lidar com a desconexão entre expandir o portfólio da corporação e integrar divisões em busca de sinergia requer a adoção de quatro táticas de gestão.

Combine controles financeiros rigorosos com uma estrutura flexível.

Os poderosos controles financeiros e o planejamento associados às empresas tradicionais diversificadas devem estar em vigor para garantir que as empresas individuais mantenham fortes resultados de desempenho. No entanto, é provável que uma estrutura de grupo convencional seja inadequada. As estruturas de grupo geralmente tornam mais difícil para o escritório corporativo identificar e avaliar toda a gama de possíveis oportunidades de divisão cruzada. Além disso, a cooperação interdivisional geralmente é conectada pela estrutura, limitada a divisões no mesmo grupo. As estruturas de grupo também tendem a tornar mais difícil para a liderança de linha corporativa — não a equipe financeira ou de planejamento — se comunicar regularmente com os gerentes de negócios operacionais sobre questões estratégicas. Uma estrutura mais flexível, juntamente com controles financeiros apertados, atende melhor a uma estratégia corporativa dinâmica. As estruturas de compensação também devem ser flexíveis o suficiente para apoiar mudanças frequentes e significativas nas prioridades estratégicas.

Seja um jogador.

Se os líderes corporativos vão contribuir para a substância da estratégia, eles precisam ser informados. Isso significa estar no mercado e entrar em contato com clientes, reguladores, concorrentes, analistas de Wall Street e até acadêmicos. Na Sprint, o CEO Bill Esrey foi um ator chave em Washington à medida que o debate sobre telecomunicações evoluiu. Em Teradyne, Alex d’Arbeloff se manteve informado sobre tecnologia de ponta através de um papel ativo na comunidade de capital de risco, extensas atividades voluntárias no MIT e participação regular em reuniões do setor. Sumner Redstone é notório em sua empresa por falar com qualquer um e todos sobre as questões que ele acredita serem importantes.

Tenha um escritório corporativo enxuto, mas poderoso.

Para toda a atividade de nível corporativo, o escritório corporativo que suporta uma estratégia dinâmica deve ser relativamente pequeno. Com exceção das finanças e dos recursos humanos, a maioria dos cargos de pessoal deve permanecer nas divisões. Os executivos do escritório corporativo estão lá para ajudar o CEO; eles geralmente trabalharam em estreita colaboração com o CEO no passado e ganharam sua confiança. Sua importância está em seu julgamento, não em seus papéis formais. Na Sprint, os dois executivos corporativos encarregados de impulsionar a cooperação interdivisional tinham uma vasta experiência operacional na empresa. Cada um foi apoiado por uma equipe de duas ou três pessoas no máximo. Esses poucos executivos formaram um armário de cozinha em vez de uma equipe corporativa estruturada com responsabilidades atribuídas.

Gaste tempo em estratégia.

Os executivos divisionais não podem perder tempo quando estão com o CEO. As revisões mensais ou trimestrais das operações são necessárias, mas o foco das reuniões executivas tem que ser as oportunidades estratégicas que os mercados oferecem, independentemente das linhas divisionais. Além de reuniões formalmente agendadas, executivos corporativos e de divisão devem ter conversas frequentes que não estão cheias de problemas operacionais. Executivos operacionais da Sprint e da Viacom falam de estar ao telefone com seus CEOs com frequência. Martin Sorrell usa e-mail para manter contato constante com seus executivos operacionais – e a maioria dos outros que o escrevem.

Executivos corporativos e de divisão devem ter conversas frequentes que não estão cheias de problemas operacionais.

Criar uma estratégia corporativa verdadeiramente dinâmica vai muito além da simples tentativa de combinar várias abordagens existentes. Não basta que o escritório corporativo seja por turno diretivo e impasse. Também não deve tentar ser ambos simultaneamente. Em vez disso, a estratégia corporativa dinâmica é algo fundamentalmente diferente que traz consigo uma série de novos desafios de gerenciamento. À medida que as forças da mudança atingem cada vez mais acentuadamente em uma gama crescente de indústrias, esperamos que empresas cada vez mais diversificadas se beneficiem do pensamento — e da ação — de maneiras que criam e exploram a flexibilidade estratégica em nível corporativo.

Uma versão deste artigo apareceu no edição da
May 2001 Harvard Business Review.


  • Michael E. Raynor is a director at Deloitte Consulting LLP. He is the coauthor, with Mumtaz Ahmed, of The Three Rules: How Exceptional Companies Think (New York: Penguin Books, 2013).

  • JB
    Joseph L. Bower is the Donald Kirk David Professor Emeritus at Harvard Business School, and co-author of the HBR article “Global Capitalism at Risk: What Are You Doing About It” and the book Capitalism at Risk: Rethinking the Role of Business (Harvard Business Review Press, 2011).
  • HBR.org

    Related Posts
    Os novos líderes do século XXI

    Quanta desigualdade é necessária para o crescimento?

    À medida que os manifestantes do Occupy Wall Street apontam, o forte crescimento econômico global das últimas décadas (não contando a grande recessão) deixou muitas pessoas para trás. Por exemplo, o escritório de orçamento do Congresso dos EUA relatou recentemente que, de 1979 a 2007, os primeiros 1% dos ganhadores mais do que dobrou sua participação de [...]
    Leer más
    Os novos líderes do século XXI

    Abrace seus colegas irracionais

    Você já se perguntou por que os colegas perfeitamente sensatos, racionais e inteligentes resistem ou rejeitam idéias perfeitamente sensatas, racionais e inteligentes? Obviamente não é porque eles são estúpidos. Há algo acontecendo que não percebemos. Aqui está um exemplo rápido: um grande hospital urbano, super-lotado, estava tentando liberar as camas reduzindo desnecessariamente [...]
    Leer más
    Os novos líderes do século XXI

    As Variáveis Spielberg

    As empresas querem acreditar que todas as idéias publicitárias - como as crianças do Lago Wobegone - são acima da média. Mas a curva do sino dita que apenas 30 de cada 100 anúncios de televisão que testamos no Consumer-Products Gigante Unilever será superior. Quarenta de 100 será apenas média, e, compreensivelmente, não queremos colocar anúncios médios [...]
    Leer más