Hubert Joly, ex-CEO CEO Best Buy: capacitando os trabalhadores para criar “mágica”

Coloque as pessoas no centro do propósito da sua empresa e declare sua “interdependência”.
Hubert Joly
Hubert Joly

Hubert Joly estava por trás de uma reviravolta incrível na Best Buy. Enquanto todo mundo estava dizendo que ele deveria demitir as pessoas para resolver os problemas da empresa, Joly em vez disso ouviu as pessoas que trabalhavam para ele e encontrou soluções que não envolviam pessoas perdendo seus empregos. Admitir que você não tem todas as respostas é um sinal de liderança forte, ele argumenta, e colocar um propósito significativo no centro dos negócios é a única maneira de as empresas avançarem em tempos difíceis. Os seres humanos não são um recurso, eles são o motor criativo de inovação e mudança de que as empresas precisam urgentemente. E identificar as paixões e motivações dos indivíduos, e depois liberá-los para persegui-los, cria o que Joly chama de “magia humana”.



Hubert Joly, ex-CEO e presidente da Best Buy, diz que as pessoas não são um recurso, são o motor criativo de inovação e mudança de que as empresas precisam urgentemente.

O editor-chefe da HBR, Adi Ignatius, sentou-se com Joly, autor de O coração dos negócios: princípios de liderança para a próxima era do capitalismo, no quinto episódio da nossa nova série de vídeos “O Novo Mundo do Trabalho”, para falar sobre:

  • Tornar um propósito significativo uma prioridade genuína das operações comerciais
  • A “magia humana” de funcionários capacitados e autodirigidos
  • Admitir que você não tem todas as respostas é um sinal de liderança forte.

Ao colocar as pessoas no centro do propósito da sua empresa, diz Joly, “começamos com uma declaração de interdependência, na qual você abraça todas as partes interessadas”.

“The New World of Work” explora como os executivos de primeira linha veem o futuro e como suas empresas estão tentando se preparar para o sucesso. Toda semana, Inácio entrevista um líder de topo em LinkedIn Live — entrevistas anteriores incluídas Satya Nadella, CEO da Microsoft e ex-CEO CEO PepsiCo Indra Nooryi. Ele também compartilha uma visão interna dessas conversas – e solicita perguntas para futuras discussões – em um boletim informativo apenas para assinantes da HBR. Se você for assinante, pode se inscrever aqui.


Transcrição

ADI IGNATIUS: Então, Hubert, bem-vindo. É muito bom ter você. Vamos começar com o seu papel na incrível reviravolta na Best Buy. Se alguma vez houvesse uma empresa que parecesse ser exterminada pelas forças da e-tail e da Amazon, seria a Best Buy. Como no mundo a Best Buy ainda existe?

HUBERT JOLY: Sim, você está certo. Quero dizer, de volta a 2012, todo mundo pensou que íamos morrer. Não houve recomendações de compra nas ações. Acho que há algumas lições que podem ser aprendidas com isso, que são realmente muito relevantes para esse momento desafiador em que estamos. A primeira coisa: foi uma reviravolta muito centrada nas pessoas. Todo mundo estava dizendo: “É melhor você cortar, cortar, cortar, fechar lojas, demitir muitas pessoas.” A receita usual de turnarounds. Não, começou ouvindo os frontliners. Eles tinham todas as respostas. E passei minha primeira semana em uma loja em St. Cloud com minha camisa azul e minha calça cáqui, o crachá chamado “CEO em treinamento”, apenas para ouvir a linha de frente. Eles tinham todas as respostas e nosso trabalho era fácil. Então, falamos hoje sobre empatia, acho que foi empático ouvir as linhas de frente e os clientes abordando os pontos problemáticos.

A outra coisa, no que diz respeito às pessoas, é que a redução do número de funcionários é o último recurso. Como líderes, precisamos primeiro focar no crescimento da linha superior. E com o custo, primeiro foco no que chamo de despesas não salariais, que são todos os elementos da estrutura de custos que não têm nada a ver com as pessoas, que na maioria das empresas é a maioria das estruturas de custos. Dos cerca de US $2 bilhões que tiramos em termos de custo, cerca de 70% eram despesas não salariais. Então, muitas pessoas se concentram: é sobre criar energia. Uma empresa no final do dia, você e eu conversamos sobre isso, é uma organização humana formada por indivíduos trabalhando juntos em busca de um objetivo. E assim, como líderes, às vezes nos concentramos demais no “o que” fazer. O ‘como’ é muito importante para encontrar maneiras de criar essa energia, co-criando o plano, indo em frente, comemorando vitórias. Então essa foi a primeira fase.

A segunda fase, que também é muito relevante hoje, é sobre propósito. Se eu tivesse entrado na empresa e dito: “A principal coisa que faremos nos próximos anos é o dobro do preço da ação ou do ganho por ação”, quem se importaria com a empresa? Isso não é motivador. E então o que fizemos alguns anos na jornada foi redefinir quem éramos. E dissemos: “Na verdade, não somos varejistas de eletrônicos de consumo. Somos uma empresa que está no negócio de enriquecer vidas por meio da tecnologia, atendendo às principais necessidades humanas.” E a beleza disso é, número um, é inspirador, mas também expande amplamente os mercados endereçáveis. Assim, à medida que as empresas são atingidas por essa crise, às vezes você precisa crescer, você precisa redefinir quais necessidades finais você está atendendo. E assim você alinha toda a empresa em torno disso. Isso foi uma segunda coisa importante.

O terceiro que eu destacaria: você conhece o velho método de gestão de cima para baixo, você pega um monte de pessoas inteligentes, elas definem o que fazer e dizem às outras pessoas o que fazer, elas colocam incentivos no lugar? Isso não funciona, certo? Acho que motivação é liderança de dentro para fora. Tente definir – e é um bom momento para fazer isso agora – o que é importante para mim, que tipo de líder eu quero ser? Que tipo de propósito eu quero seguir? E o que está levando as pessoas ao meu redor? E conecte-se, ajude todos na empresa a conectar o que os impulsiona com seu trabalho e com o propósito da empresa. É assim que liberamos a magia humana e obtemos esses resultados incríveis. Portanto, essas são três coisas importantes no setor que vão além das especificidades da loja Best Buy.

ADI IGNATIUS: Como você disse, você fez uma turnê de audição inicialmente. Então, acho que você está dizendo que, para criar uma estratégia vencedora, você precisa se aprofundar na empresa e se conectar com os funcionários antes mesmo de começar a descobrir qual é a nova missão, qual é a estratégia? É isso que está dizendo?

HUBERT JOLY: Com a reviravolta da IBM que Lou Gerstner fez no início dos anos noventa, ele disse: “A última coisa que a IBM precisa neste momento é uma visão. Precisamos de execução.” No nosso caso, descobrimos que o mundo precisava da Best Buy. Clientes para algumas de nossas compras, eles precisam de um lugar para tocar, sentir os produtos e fazer perguntas. E o mais importante é que os fornecedores também precisavam de nós. Nosso problema era que todos os nossos problemas foram auto-infligidos, a execução foi terrível, os preços eram muito altos, [ruim] experiência de compra on-line.

Portanto, é um caso em que, começando por ouvir o que está acontecendo na linha de frente, saber o que está acontecendo. E então é um caso em que o progresso operacional cria graus estratégicos de liberdade. Então, às vezes, logicamente, dizemos: “Precisamos de estratégia primeiro e depois de execução”. Nesse caso, você o inverte. É o progresso operacional antes da estratégia. Porque se seus preços não forem competitivos ou se seu site não estiver funcionando, não adianta fazer estratégia. Então, começamos com um incremental “vamos consertar tudo o que está quebrado”. E então, com o tempo, elevamos nosso jogo para definir esse novo propósito e um novo conjunto de estratégias muito, muito empolgantes, mas levou tempo.

ADI IGNATIUS: Você usa o termo magia humana e eu não quero passar por isso. Está no seu livro. O que é magia humana? O que quer dizer com isso?

HUBERT JOLY: A magia humana é quando, em grande escala, você tem funcionários que fazem coisas uns pelos outros e para clientes que ninguém lhes disse para fazer. Então, para ilustrar o ponto, um dia há uma jovem mãe que vem a uma loja com uma criança pequena e, para o feriado, a criança tinha um dinossauro de presente. A má notícia e a triste notícia é que o dinossauro está doente. A forma como sabemos disso é que a cabeça é desmontada do corpo. Muito doente.

ADI IGNATIUS: Sim. Isso é doentio.

HUBERT JOLY: Sim. E a criança não quer um novo dinossauro, ele quer que o dinossauro seja consertado, para ser salvo. E assim, a maioria das lojas, você talvez tivesse sido enviado para o corredor de brinquedos e com alguma sorte você teria encontrado, um novo dinossauro, mas não era isso que a criança queria. E o que aconteceu naquela loja, a loja Best Buy quando ele chegou na Flórida, são dois associados, que entenderam o que estava acontecendo, eles pegaram o dinossauro doente, eles foram atrás de um balcão e começaram a se apresentar como em “The Good Doctor” na Amazon, um procedimento cirúrgico, passo a passo explicando à criança o passos que eles estavam tomando…

ADI IGNATIUS: Como se fossem médicos.

HUBERT JOLY: Sim. Eles eram médicos. E, de fato, damos a eles emblemas como médicos de dinossauros. Eles substituíram, é claro, um novo dinossauro e deram à criança um dinossauro curado. Agora, você acha, Adi, na época que era um procedimento operacional padrão na Best Buy sobre como lidar com um dinossauro doente? Ou melhor ainda, talvez um memorando meu, o CEO muito inteligente, sobre como lidar com isso? Claro que não. Eles acharam isso em seu coração fazer aquele cliente, aquela criancinha, nem mesmo um cliente, aquela criança e aquela mãe muito felizes. E então eu penso de uma perspectiva de liderança, em particular neste momento de grande resignação, como nós, como líderes, criamos um ambiente onde as pessoas naturalmente, de seu coração, querem fazer isso? Uma das coisas que aprendemos durante essa jornada de reviravolta foi que a antiga gerência de cima para baixo de Bob McNamara simplesmente não funciona. Os incentivos não funcionam. Você precisa ajudar as pessoas a conectarem o que as impulsiona. Que é a regra de ouro.

Todo mundo quer fazer algo de bom para outras pessoas e ver como isso se conecta ao trabalho deles. Crie um ambiente muito humano. Onde há conexão humana genuína. Onde estamos trabalhando na mesma empresa, que estamos, porque ambos trabalhamos para Harvard. Nós nos conhecemos. É um ambiente seguro. Meu compatriota René Descartes, a filosofia cartesiana disse: “Eu penso, portanto eu sou”. Acho que ele está errado. Ele está morto. Mas ele estava errado.

É “Eu sou visto, portanto eu sou”. Eu existo. Meu chefe sabe o que me motiva, conhece minha luta. Me conhece como ser humano, me respeita como ser humano e está interessado em quais são meus sonhos. Tínhamos um gerente geral de loja em Boston que perguntava a cada um dos associados da loja: “Qual é o seu sonho, na Best Buy, fora do quarto? Qual é o seu sonho?” Uma pergunta muito prática. Podemos perguntar a todos ao nosso redor. Ok. Anote na sala de descanso para todos verem. E então ele disse: “Meu trabalho é ajudá-lo a realizar seu sonho.” E esse é o tipo de comportamento de liderança com muito foco humano, empatia, foco em cada indivíduo. O tamanho não importa, certo? Não me importo se você tem uma empresa com 1000 pessoas ou um milhão de pessoas. É um indivíduo de cada vez. Onde você pode se concentrar em criar o ambiente onde eles podem se tornar a melhor, maior e mais bela versão de si mesmos.

ADI IGNATIUS: A questão é capacitar as pessoas, respeitá-las e capacitá-las? Ou inspirá-los a criar um pouco de mágica em suas vidas profissionais?

HUBERT JOLY: Acho que é um conjunto de ingredientes. E em O coração dos negócios, claro, sendo francês, se você me permitir, eu tenho ingredientes para uma receita, certo? Existem vários ingredientes. Um, penso na empresa focada no propósito nobre, fazendo algo de bom no mundo. Como no nosso caso na Best Buy, enriquecer vidas por meio da tecnologia é importante porque ela se concentra em algo maior do que nós mesmos. Isso é importante. Mas a segunda coisa é que precisamos do propósito. Precisamos de valores. Precisamos saber quais são os valores. Porque os valores são o que as pessoas fazem quando ninguém está assistindo, certo? Precisamos de alguns princípios. E então precisamos de clareza em torno da tomada de decisões. E essa é uma das coisas que aprendi durante essa jornada é que, como CEO, tomo muito, muito poucas decisões. E a chave para mim é empurrá-los o mais longe possível.

Então, essas camisas azuis no meu exemplo, eles sabiam que tinham o poder. Eles foram capacitados em sua loja para fazer isso. E com a sensação de “Estamos aqui para criar felicidade”, certo? E eu tenho isso e depois uma colega, Amy Edmondson, fala sobre a criação de um ambiente seguro, certo. E Kamy Scarlett, chefe de RH, um dia em uma grande conferência na frente de todos diz: “Você sabe o que o SOP significa?” Normalmente no varejo, é “procedimento operacional padrão”. Ela disse: “Não, não, não. É ‘serviço sobre política’.” Certo?

E logo no início, quando entrei, dissemos: “Devemos parar de fazer qualquer coisa que seja estúpida, pateta ou louca”. Essa foi a extensão da nova política. E assim você capacita. Se você vir alguma coisa, faça alguma coisa. E está criando a sensação de que, sim, eu posso fazer a diferença. Eu posso criar um mundo ao meu redor. Inicialmente, você pode pensar que isso vai ser um caos. Não, porque se você tem esse propósito, os valores, os princípios, a clareza sobre o que as pessoas estão fazendo, é assim que você libera sua magia. É tão lindo de se ver. Porque houve um ponto, Adi, em que eu disse: “Na verdade, perdi o controle dessa operação. Quero dizer, está completamente fora das minhas mãos agora.” E foi aí que o desempenho começou a disparar.

ADI IGNATIUS: Eu tenho uma pergunta sobre trabalho flexível. Se eu entendo bem, quando você veio para a Best Buy, havia um programa de trabalho flexível. Mas sua resposta inicial foi: “Sim. Vamos reunir as pessoas. Estamos construindo uma cultura.” Então, fale sobre o que você estava tentando alcançar e como isso aconteceu.

HUBERT JOLY: E então o que seria relevante hoje? Porque isso foi em 2012. Então, quando entrei na empresa, havia um programa chamado ROWE, Ambiente de Trabalho Somente para Resultados, que foi bem intencionado. Porque a ideia de que o que realmente importa em certo sentido são os resultados. E todo mundo decide como eles fazem o trabalho e, especificamente, onde eles fazem o trabalho. E como gerente, você não teria uma palavra a dizer se as pessoas entrariam em uma reunião. E minha equipe estava muito dividida em torno disso. Houve membros da equipe que disseram: “Essa não é uma maneira de trabalhar”. Outras pessoas disseram: “Bem, esse não é o maior problema com o qual temos que lidar, francamente”. E como eles não conseguiram decidir, eu tive que investigar isso.

E decidimos matar o programa, por vários motivos. Um, a suposição do programa era que a delegação é sempre a abordagem de liderança correta. E eu acho que isso é fundamentalmente falho. Em algum momento, se você me pedir para construir uma parede de tijolos, você precisará ser muito diretivo. Porque não tenho interesse em construí-lo. E eu não sei como, então você precisa realmente me dizer.

A outra coisa é que o navio estava afundando. Na época, lembre-se de que não havia Zoom, não havia [s] [Microsoft] Team [s]. A única maneira de se comunicar remotamente era por meio de chamadas em conferência, o que não é realmente uma maneira muito eficaz de ter momentos intensivos de salvamento e resolução de problemas. Então dissemos: “Vamos suspender o programa. E todas as mãos no convés.” E, claro, hoje, todos aprendemos que, fomos muito, muito produtivos. Certamente, para certas atividades, parte do trabalho ainda precisava ser feito em lojas ou hospitais, francamente. E, claro, a tecnologia estava lá. Uma das questões-chave que, como líderes, todos nós estamos tentando descobrir é, como reinventamos o trabalho nesse contexto? Mas o contexto em 2012 foi muito diferente.

ADI IGNATIUS: Eu gostaria de falar com você sobre 2021. Porque o que estamos escrevendo é que, bem, na verdade, nossas histórias se contradizem de alguma forma. Algumas pessoas acham que a liderança precisa se intensificar e apenas dizer: “É isso que estamos fazendo”. E que as pessoas vão se adaptar. E lembre-se de como era estar no escritório juntos. Por outro lado, estamos publicando artigos que dizem não, o que os trabalhadores desejam agora é agência e flexibilidade.

E você está certo. Estamos falando de certos estratos de funcionários que não são da linha de frente, que têm a sorte de ter a opção. Então, vamos deixar isso claro. Somos produtivos remotamente, somos produtivos e híbridos, mas existe o aspecto cultural pelo qual não resolvemos. E pode ser por isso que precisamos resolver. Como criar e sustentar culturas de forma eficaz em um mundo disperso no qual certamente não somos bons.

Você já fez o trabalho cultural antes. O que você acha de tudo isso?

HUBERT JOLY: Sim, este é provavelmente um dos dois ou três maiores desafios que estamos enfrentando. Em seu programa, [CEO da Microsoft] Satya [Natella], em uma entrevista maravilhosa, falou sobre o Big Reshuffle. Porque há tantas coisas acontecendo ao mesmo tempo. Você tem a Grande Renúncia, como a chamamos. As pessoas dedicaram um tempo para recuar e pensar sobre o que é importante. Então, eles estão realmente repensando, estão deixando as empresas. Esses são pontos de vista divergentes, certo? Muitos funcionários querem a flexibilidade. Eles também querem a intimidade. E depois há a pergunta: Se você é uma grande empresa como Amazon ou Microsoft ou Apple ou Best Buy, como você decide? E quem deve decidir? E deveria ser uniforme em toda a empresa? Então, as pessoas estão repensando. Acho que é realmente uma grande oportunidade, porque o trabalho foi estruturado da mesma forma por muitos e muitos anos.

E então eu vejo isso como uma oportunidade. É muito desafiador porque não sabemos qual será o futuro, com a Omicron e tudo mais. Mas é a oportunidade de trabalhar com os funcionários sobre qual é a melhor abordagem. E então eu vejo pessoas tentando empurrar isso para baixo, dizendo que isso deve ser decidido, não no nível da empresa, mas no nível da equipe, seja lá o que isso significa. E que devemos envolvê-los na tomada de decisões, eles devem ser capacitados para tomar decisões. Então você está vendo as pessoas dizerem que deveria ser uniforme. Existem algumas tarefas que são extremamente bem executadas remotamente. Como a codificação poderia ser. Mas talvez o design de um novo produto, que seja diferente, ou a integração de novos funcionários. E então eu acho que há um grande quebra-cabeça. E acho que a única coisa que sabemos é que não sabemos.

Acho que uma grande tendência de liderança hoje é poder dizer: “Meu nome é Hubert. Eu não sei. Vou precisar de ajuda. Vamos descobrir isso. Vamos experimentar.” Não estou vendo ninguém que diga: “Eu tenho a resposta definitiva sobre isso”. Acho que veremos muitas experiências nos próximos trimestres. Veremos as coisas surgirem nas melhores práticas. A ideia do líder bater o punho na mesa e dizer que é assim que é. Acho que não.

ADI IGNATIUS: Na verdade, vou fazer a primeira pergunta do público agora. Isso é de Marilyn, de Kansas City, Missouri. É uma pergunta sobre o propósito durante a grande remodelação, mas especificamente sobre questões de inclusão de diversidade. Como você avança com um compromisso com a diversidade e a inclusão quando está em uma espécie de situação de trabalho virtual ou híbrida?

HUBERT JOLY: Então eu acho que, independentemente de ser híbrido ou não, para começar com um ponto de vista muito claro de que diversidade e inclusão não é uma coisa boa de se ter. É um imperativo comercial. Se sua equipe não representa os clientes que você está tentando atender ou as comunidades nas quais você opera, você vai perder. Quão estúpido seria se você e eu fôssemos parceiros em um negócio, dissesse que vamos decidir recrutar de apenas um quarto da população. Pessoas que se parecem com você e eu. Acho que seria loucura e estúpida. Então você tem que construir diversidade.

Portanto, faça disso uma prioridade comercial. Porque as pessoas têm falado sobre isso. E por muitos anos foi apenas a oportunidade de se gabar. Você olha para tudo o que fez e depois nada aconteceu. Então, o que estou vendo acontecendo agora é que os líderes empresariais estão considerando, isso é um problema de negócios. E sabemos como lidar com problemas de negócios no mundo dos negócios? Sim, nós fazemos.

E assim fazemos o diagnóstico, fazemos o trabalho, estabelecemos metas. Os conselhos agora estão responsabilizando as equipes de gerenciamento. Acompanhamos o progresso. Fazemos todo o trabalho.

No contexto do trabalho híbrido, surgiram novos desafios. E eu penso em particular na diversidade de gênero. Acho que vimos mulheres deixarem a força de trabalho em grande número. Isso é um problema. As pessoas não têm a mesma configuração em casa. Como lidamos com isso? Também há diversidade em torno das condições de saúde.

E então há um imperativo de negócios agora para que os líderes sejam líderes humanos, certo. E para realmente se conectar com os membros da equipe, seus colegas, e uma ótima pergunta que eu sei que as pessoas fazem em suas turnês de escuta empática é: com o que você está lutando? Talvez eu não consiga resolver sua luta, mas ela está alcançando. Porque aqui está o furo: todo mundo está lutando. Então, podemos muito bem dizer isso em voz alta e entender quais são as lutas, entendê-lo no nível individual, no nível da comunidade, no nível do grupo.

ADI IGNATIUS: Sim. Eu sou visto, portanto, eu sou.

HUBERT JOLY: Eu sou visto, portanto, eu sou. Empatia não é uma palavra que usávamos há cinco anos no mundo dos negócios. Acho que essa talvez seja a palavra chave hoje.

ADI IGNATIUS: Sim. Você mencionou em O coração dos negócios que a maioria das pessoas se sente indiferente quando se trata do trabalho que fazem ou da empresa para a qual trabalham. O que os líderes podem fazer sobre isso?

HUBERT JOLY:É uma tragédia, de felicidade humana perdida e, francamente, de produtividade. Lembro-me do meu primeiro emprego quando tinha 16 anos. Muitos de nós trabalhamos quando adolescentes. Eu estava colocando etiquetas de preços em latas de vegetais em um supermercado no norte da França. E um dia fui atropelado por uma empilhadeira, que danificou minha coluna nas costas, levemente, mas eu saí de licença. Eu estava no céu porque não precisava trabalhar e fui pago. E muitos de nós temos esses empregos sem alma. Então, para mim, essa é a principal coisa como líderes é que se conseguirmos nos conectar com as pessoas ao nosso redor. E isso começa com as pessoas ao nosso redor, e realmente entendem quem elas são, o que as está impulsionando e como a busca de seus sonhos pode ser realizada por meio de seu trabalho.

Porque falamos de equilíbrio entre vida profissional e pessoal, como se a vida estivesse fora do trabalho. É um pensamento maluco. Passamos uma grande parte do nosso tempo trabalhando. Temos que pensar, o trabalho é uma punição porque algum cara pecou no paraíso, ou pode trabalhar fazer parte de nossa busca por significado e nossa realização como indivíduos? Obviamente, tenho um voto para este último. E acho que uma responsabilidade fundamental que temos como líderes é ser aquela pessoa que pode criar aquele ambiente onde as pessoas possam ser elas mesmas e encontrar felicidade em seu trabalho. É factível. Não precisa ser cientistas de foguetes ou pessoas que trabalham em hospitais, na saúde ou em Calcutá. Fizemos isso em grande escala na Best Buy, que algumas pessoas podem dizer: “Bem, isso não é muito empolgante…” É a felicidade de servir os clientes. Oh meu Deus.

ADI IGNATIUS: Aqui está outra pergunta que eu acho que está certa no tópico. Isso é de Stephanie, de Heidelberg, Alemanha. O que você faz se um líder não cria um ambiente que permita que os funcionários sejam as melhores versões de si mesmos?

HUBERT JOLY: Portanto, a decisão mais importante que tomamos como líderes pode muito bem ser quem colocamos em posições de liderança. E eu cometi um erro. Por muitos anos, coloquei a maior parte da minha ênfase na experiência e no conhecimento. Eu queria a melhor pessoa de comércio eletrônico, a melhor pessoa de marketing, a melhor pessoa da cadeia de suprimentos. Agora eu coloco muito mais ênfase em, Quem é essa pessoa? Que tipo de líder é esse? A pergunta final da entrevista que me fizeram quando estava me candidatando ao cargo de CEO na Carlson Companies foi por Marilyn Carlson Nelson, a filha do fundador, foi para substituí-la como CEO da empresa. Ela me perguntou: “Hubert, fale-me sobre sua alma.” É uma pergunta tão boa. Certo? O que impulsiona o indivíduo? Que tipo de impacto eles querem viver? Como eles querem ser lembrados?

Então é nisso que eu me concentro. E para a pergunta, é uma ótima pergunta. Fazemos a matriz dois por dois, certo? Ótimo desempenho, que não está se comportando bem do ponto de vista da liderança. Você tem uma escolha. Se você tolera isso, acabou de dizer a toda a organização: essa coisa sobre valores e comportamentos de liderança? Isso é só conversa, nós realmente só nos importamos com os resultados. Ou, você age, o que talvez comecemos a ter uma conversa. Você sabe, “Adi, eu notei na última reunião que você fez comentários depreciativos sobre Mary. Como você se sente sobre isso? Você acha que está de acordo com os comportamentos de liderança que aceitamos?” E se Adi disser: “Bem, sou eu. É assim que eu sou.” Eu pergunto: “Está no seu DNA ou você gostaria de mudar?” E se você disser: “Não, isso é quem eu sou.” Eu digo: “Tudo bem. Está tudo bem. Você simplesmente não pode trabalhar aqui, mas tudo bem. Ainda vamos te amar. Ou se você quiser ajuda, sabe, podemos lhe dar um coach e podemos ajudá-lo a mudar.” Mas este é um momento de liderança para decidir e não deixar ir. Você simplesmente não pode deixar isso acontecer.

ADI IGNATIUS: Eu quero ir mais alto por um segundo. Como eu, você costuma falar sobre como a era Milton Friedman acabou e talvez essa seja uma caricatura do que Milton Friedman realmente acreditava, mas em seu nome nos últimos 50 anos, as empresas em geral têm buscado a abordagem dos acionistas em primeiro lugar para os negócios, sentindo que é o dever fiduciário do CEO. Acho que concordamos que a era acabou. Como você espera que sejam os próximos 50 anos?

HUBERT JOLY: O modelo ou o princípio que defendo no livro é aquele que coloca um propósito nobre como a Estrela Polar dos negócios. Os negócios precisam ser uma força para o bem. Faça coisas boas no mundo. Caso contrário, você não tem uma licença para operar. E é uma ótima maneira, como demonstramos o caso da Best Buy, de crescer e fazer coisas boas na empresa. É a ideia de colocar as pessoas no centro. As pessoas não são um recurso. Eles não são um problema. Eles são a fonte. Eles são o motor. Seja você uma empresa de tecnologia ou uma empresa de serviços, é a mesma coisa. É sempre as pessoas no centro e criando o ambiente onde você pode liberar essa magia. É um modelo em que você tem que começar com uma declaração de interdependência, onde você abraça todas as partes interessadas. Costumávamos acreditar que os negócios poderiam ser bem-sucedidos isoladamente. Bem, se o planeta está pegando fogo, Larry Fink da BlackRock, esse é o maior risco comercial que temos. Ou em Minneapolis, é onde a Best Buy está sediada. Após o assassinato de George Floyd, se a cidade estiver pegando fogo, você não pode abrir suas lojas, você não pode administrar um negócio. Portanto, você tem que se certificar de que o impacto que você tem no mundo é positivo em todas as partes interessadas e recusar jogos de soma zero.

Outra pandemia que temos no mundo é a pandemia de jogos de soma zero. “O único caminho para este LinkedIn Live

ir bem é se você se sair bem e eu me sair mal.” Isso é loucura, certo? Então temos que…

ADI IGNATIUS: A propósito, você está ganhando.

HUBERT JOLY: Não, não.

ADI IGNATIUS: Claramente.

HUBERT JOLY: E então você trata o lucro como um resultado, não como o objetivo. Agora isso é fácil de dizer. E acho que a maioria das pessoas hoje concorda que essa é a direção certa. Também sabemos por experiência própria que isso é realmente difícil de fazer porque exige que reinventemos a maior parte da forma como os negócios foram feitos e começa com nós mesmos. Certo?

Portanto, a mensagem chave neste novo mundo para os líderes é: durante a Covid, se você não pudesse sair, você tinha que entrar e passar um tempo consigo mesmo e começar com que tipo de impacto eu quero deixar? Por que estou trabalhando? Qual é o propósito do meu trabalho? Como eu quero ser lembrado?

Minha maravilhosa esposa Hortense, que é treinadora de liderança executiva, ela pede a seus clientes que anotem seu elogio. “O que eu quero que as pessoas digam naquele dia em que eu não estarei lá para ouvir?” Ou no novo programa de CEO aqui na HBS que fazemos com Nitin [Nohria] e Michael Porter, pedimos aos novos CEOs que escrevam seu discurso de aposentadoria. Se você começar essa conversa sobre o tipo de capitalismo que queremos com essa reflexão, então eu acho que isso muda tudo porque eu acho que há coisas boas no coração da maioria das pessoas.

Acho que essa é a direção. Ao mesmo tempo, acho que temos que perceber que há algumas bombas-relógio. O planeta, a sociedade, o racismo, há algumas coisas. E nossa responsabilidade como líderes, é um grande momento para todos nós, é criar um futuro que ainda não existe, mas que precisa lidar com essas bombas-relógio, que precisa ser melhor do que o que temos hoje.

ADI IGNATIUS: Eu quero responder mais uma pergunta do público. Então isso é de Badria de Cedar Park, Texas, nos EUA. E se a cultura sofisticada que você está construindo para a empresa não funcionar para alguns de seus clientes em potencial? Como você lida com clientes que não compartilham a cultura de propósito que você pratica?

HUBERT JOLY: Bem, a primeira coisa que eu diria é que nosso foco é incrivelmente focado no cliente. Então, estamos aqui para deixá-lo feliz como cliente. Talvez esse indivíduo possa me enviar um e-mail depois da aula e eu possa ver o desafio que eles têm. Nosso foco é ajudar totalmente as pessoas a viverem uma vida melhor por meio da tecnologia. E agora, às vezes, o que acontece, como empresas e CEOs, somos convidados a ponderar sobre uma gama cada vez maior de questões sociais, seja o meio ambiente, seja imigração, seja racismo também. E Bill George, outro professor aqui, e eu escrevemos um caso sobre a lei de direitos de voto da Geórgia com uma discussão sobre [se] negócios deveriam estar envolvidos em assuntos como este; cinco anos atrás, ninguém nos pediria para fazer isso. Ou, após o assassinato de George Floyd, que postura você assume sobre a inclusão de líderes negros afro-americanos?

Minha opinião é que, de certo modo, isso não é sobre política. É sobre fazer as coisas que são importantes para o negócio e para seus valores, seu propósito, seus funcionários. Então, para mim, construir um ambiente que inclua muito um afro-americano negro é um imperativo comercial. Certificando-se de que é fácil para todos votarem na terça-feira de novembro, fornecendo PTO no dia da eleição, essas são coisas que as empresas se envolvem [em].

Agora, há alguns casos que são tópicos delicados. Armas é outra, certo? Nem todo mundo vai te amar. Então você vai receber alguns e-mails de ódio. Mas se você é movido por seu propósito, seus valores, o que é certo para seus funcionários e sua empresa, acho que então, se você receber algum e-mail de ódio, isso é difícil, mas infelizmente é do jeito que é.

ADI IGNATIUS: E há a pergunta do cliente. Quero dizer, foi Michael Jordan quem disse: “Os republicanos também compram tênis”, o que para ele, ele realmente não defendia certas causas negras porque ele não queria alienar pessoas que não queriam ouvir. Mas a pergunta que quero fazer é, daqui a 50 anos, quando olharmos para esta época, você acha que diremos: “Uau. Isso foi muito carregado, social, politicamente, acordou, como você quiser chamá-lo.” Você acha que veremos isso como uma espécie de momento incomum, ou as coisas mudaram fundamentalmente e estamos em um lugar diferente?

HUBERT JOLY: Bem, olha, eu espero. E a esperança não é uma boa estratégia, mas espero que daqui a 50 anos, bem, não tenho certeza se estarei por perto naquele momento, mas vamos chamá-lo daqui a 30 anos, que diremos que esta é uma geração de líderes que perceberam que o mundo não estava funcionando. Tivemos problemas de saúde, problemas econômicos, questões sociais, questões raciais, questões ambientais. E eles fizeram o que precisavam fazer para mudar a trajetória da humanidade, e evitaram um grande golpe com o meio ambiente. Eles foram capazes de superar seu ódio ou a falta de compreensão para reconstruir a sociedade.

Isso não é um dado adquirido. Estamos bem no meio disso, mas é isso que está em jogo. E é interessante ouvir líderes empresariais falarem sobre isso, porque eu sinto que negócios, negócios, grandes empresas em particular são instituições muito grandes. Elas podem ser as instituições mais poderosas que temos por causa de outras instituições terem se deteriorado ou não estarem à mesa. E depois, penso nas empresas que só têm essa responsabilidade de fazer o seu melhor. Essa é a única coisa que eles podem fazer, para criar um futuro melhor e ser uma força para o bem no mundo e, pelo menos dentro do reino de suas responsabilidades, fazer algum bem. Essa é a nossa resposta.

Agora, isso vai acontecer? Isso cabe a nós decidirmos. A história, o capítulo está sendo escrito agora. O que é empolgante para mim pessoalmente é: sinto que estamos no início de uma nova era e é nossa decisão, cada um de nós como líderes.

ADI IGNATIUS: Eu gosto disso. E para todos que estão ouvindo também, estamos todos no térreo de algo, e pode ser o que fazemos. Hubert, muito obrigado por se juntar a nós. Foi realmente fantástico falar com você hoje.

HUBERT JOLY: Obrigado, Adi. Isso foi um deleite.

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